推进国有企业财务管理业财融合的探索

连武平

（山西古县兰花宝欣煤业有限公司，山西 临汾 042404）

业财融合相较于以往的财务管理举措，将重点放在了财务数据综合利用的层面上，疏通业务部门与财务部门信息传递的渠道，解决财务数据不全面、更新不及时、不连贯等问题，继而为企业财务管理提供新的思路。业财融合虽成为财务管理一大热点，但有些国有企业在管理中却存在业财融合要点不明、基本框架不稳、目标层未能融合、运营融合低效、融合方法欠佳的现象，并不利于国有企业完成财务管理任务。基于此，为使国有企业可高效开展财务管理活动，探索国有企业业财融合路径显得尤为重要。

一、国有企业财务管理业财融合的必要性

1.提升国有企业防范业务风险的水平

高效防控业务风险有助于国有企业落实营运目标。经验表明。业务风险防范离不开以下几点：一是判断业务类型；二是寻找适用依据；三是加强沟通协作。通过财务管理业财融合可助力国有企业防范业务风险，业财融合能够消除业务信息共享壁垒，这对财务管理部门及时掌握业务端的实际情况有益，只有契合实际的财务管理活动才能真正发挥防范风险的效用，在此基础上基于业财融合国有企业能增强业务风险防控指导的专业性与针对性，风控成本随之减少，还可细化风控内容，确保业务风险管控更加规范高效，继而在投资业务、生产业务、采购等有效防范业务风险的前提下助力国有企业获利。

2.为国有企业财务管理提供优质信息

国有企业一切营运信息均可称为“预警器”与“晴雨表”，对国有企业判断经营走势、分析竞争压力、调配现有资源提供有力条件，这对国有企业制定预见性的经营方案有益。通过业财融合国有企业可获取优质营运信息，包括采购信息、投融资信息、市场竞争信息、政策等方面的信息，各类业务信息具有连贯性、及时性、全面性，为增强信息的精确性国有企业还创建了财务共享平台，为业务端在线提供信息给予支持。无论是全面预算、管理会计还是其他财务管理工具的高效利用均离不开国有企业运营信息的加工处理，业财融合降低了信息归集的难度，各业务端均为运营信息输出的支点，同时接受财务管理并解决业务问题，使国有企业财务管理能提高服务质量，如决策服务、监督服务等，达到通过财务管理业财融合助推国有企业稳步前行的目的。

3.利于在营运中发挥内控的作用

国有企业内控的目的是保护资产安全、提供可靠的会计信息并加强权力监督，营造透明、公正且存在制衡关系的国有企业运营环境，这对国有企业发展目标落地有益。基于此，国有企业需注重财务管理业财融合，通过业务、财务高效沟通、协作共进提高内控效率，将业务部门视为财务管理内部控制的抓手，根据业务活动调配内控资源，确保内控的关联度与渗透性较强。值得一提的是，国有企业财务管理业财融合能优化内控环境，从治理结构、管控模式、权责分配、国有企业文化建设等角度切入，尤其注重业务端的事中控制，基于管理会计分析利用动态业务数据，对业务端高效管控提供依据，使国有企业内控活动更具灵活性与时效性，达到发挥内控资源调配、风险识别、全面监督等作用的目的，继而凸显国有企业财务管理业财融合的价值。

二、国有企业财务管理业财融合的阻力

1.业财融合要点不明

业财融合虽能将业务端、财务端直接联系起来，但国有企业只有在二者联系的过程中下功夫才能提高融合效率，避免出现业财融合流于形式的消极现象。部分企业存在业财融合要点不够明确的问题，这与国有企业业财融合经验较少有关，同时与财务管理服务职能较弱并未积极关注业务端有关，业财融合要点模糊会使二者在联动进程中多走弯路，这与国有企业追求精细化发展的运营理念相悖，影响国有企业财务管理成效。

2.基本框架不稳

国有企业财务管理业财融合基本框架指的是可践行管理理论、提供管理服务的载体，有些国有企业因内部管理机制有待变革而出现业财融合基本框架不稳的现象，未能形成业财融合思路，对财务管理服务转型缺乏科学的布局，还存在业务数据浪费、全面预算低效、业务处理流程不规范等问题，这就无法提高国有企业财务管理业财融合的有效性。

3.目标层未能融合

国有企业财务管理业财融合将国有企业提质增效设为根本目标，在此基础上建成目标体系，为业财融合照亮前路。然而，有些国有企业目标层未能融合，在追求企业价值的同时并未关注国有企业的可持续发展，国有企业业财融合仅停留在内部管理的层面上，未能将外部竞争乃至转型升级视为业财融合目标，在目标不全面、不系统的情况下很难提高业财融合质量，还会弱化财务管理的职能作用。

4.运营融合低效

国有企业运营层融合是打破部门壁垒，助部门维系既独立又统一的关系，在此前提下提高业财融合效率。部分国有企业存在运营融合低效的问题，出现该问题的原因有以下几个：一是国有企业未能充分积累运营经验，对自身运营的目的、难点等方面了解得不够透彻，出现了运营管理效果欠佳的现象；二是国有企业运营体系存在缺口，虽可完成阶段性运营任务，但业务活动管理前置性较差，无法预见运营需求，国有企业运营资源配置质量随之降低，在此基础上徒增业务风险；三是国有企业运营举措有待创新，如何调动业务端高效管理的积极性属于运营问题之一。

5.融合方法欠佳

国有企业业财融合方法优化是践行业财融合理论并落实财务管理目标的关键，部分国有企业并不重视融合方法推陈出新，对新技术的接受能力较弱，还存在财务工作信息化水平较低的问题，加之管理思维固化、专业人才紧缺，在融合方法创新层面上很难投入过多精力，这不利于国有企业解决业财融合问题，还会降低国有企业财务管理业财融合质量。

三、国有企业财务管理业财融合的措施

1.紧抓业财融合要点

第一，融合流程统一，在业务端、财务端高效协商的前提下，以满足双方需求为指向，助推业务流程标准化与规范化建设，侧重线上业财融合，发挥数据云端存储与共享的优势，使财务管理人员能随时选用所需业务信息，保障二者融合能更为高效；第二，在业务明细账、会计总账间维系勾稽关系，强调明细账之和为总账，在补充勾稽关系、动静勾稽关系、平衡等勾稽关系保持稳定的基础上加强业财融合，同时通过业财融合为勾稽关系的形成提供前置条件，还可依托各业务端展开账务管理工作，使业务端的账目更为清晰明确，打造透明的业务端营运环境，这对解决业务活动暗箱操作的问题有益，继而提高财务管理业财融合质量；第三，确立会计科目计数规则，立足国有企业找准业务数据来源，例如应收账款科目数据取自国有企业的销售金额，同时在业务系统、会计科目间形成“字段”关联，为的是在国有企业信息系统内可自动获取所需数据并生成电子记账凭证，有效提高业财融合效率；第四，业务部门所提供的数据需口径一致，还要对字段加以定义，这对信息化财务管理有利，以收入为例，国有企业要事先确定收入规则，指引信息系统在规则引领下确认收入，并将收入相关数据汇集到一起推动到会计系统相应的模块内，达到国有企业高效开展财务管理的目的。

2.增强融合基本框架的稳定性

国有企业在财务管理业财融合中需践行“金字塔原理”（见图1），其目的是增强业财融合基本框架的逻辑性，有效改变国有企业财务管理思维，在该框架横向、纵向相互关联的前提下落实财务管理业财融合目标。从执行层的角度来讲，国有企业需组建业财融合小组，由专职人员负责处理相关工作，还需构建信息化的业财融合系统，为业务数据线上共享提供条件，加强数据分析并为财务管理给予支持；从方法层的角度来讲，国有企业需充分利用高新技术攻克业财融合难关，尤其要将大数据转变为财务管理工具，在业务数据聚拢的同时对国有企业发展趋势、现状、风险、需求等方面做出判断，指引国有企业立足业务端前置性布局，同时疏通国有企业运营资源高效利用渠道，在各类业务活动有效开展的基础上助推国有企业稳步前行；从运营层的角度来讲，国有企业需关注各部门对财务服务的客观需求，在精准提供决策、监督、分析、风控、资源调配、评估等服务的同时还需消除部门协同壁垒，通过内部控制提升国有企业营运水平；从目标层的角度来讲，国有企业需基于财务会计与管理会计对以往运营所产生的业务信息加以处理，在此前提下有效解析过去，对国有企业发展实力、战略规划、创新定位等方面能有较为客观的认识，继而支持国有企业运营决策，同时引导业务端开展经营活动并提升执行能力。

图1 业财融合金字塔原理图

3.高效建设目标层

业财融合目标层（见图2）是国有企业降本增效、防范风险、转型升级的支点，是一切管理工作的开端与归属，只有目标层稳定且合理，才能助国有企业业财融合并稳健营运。高效目标层的建设需国有企业做到以下几点：一是搜集国有企业营运资料并对以往的竞争发展优势做出判断，通过财务绩效的方式定量、定性得出结论，为的是增强业财融合的指向性，持续突出国有企业财务管理的长处，期许经由业财融合弥补财务管理短板；二是注重顶层设计，在业务数据汇集及加工处理的基础上制定战略目标，作为国有企业阶段性奋斗纲领其需具有明确性，能指导业务端定量、定性的展开具体工作，增强战略目标的宏观性、全面性、相对稳定性及挑战性，使业务活动不仅能顺利推行，还能在竞争与动态管理中追求卓越，继而高效完成经营任务；三是各部门需在解构战略目标的同时立足业务端共建目标层，在目标执行体系的驱动下肩负责任，以追加国有企业价值及可持续发展为指向做好各项工作，使国有企业业务端得以赋予其运营活力，参与战略规设、风险评估、资源配置等财务管理活动，在业务部门共同完成运营任务的过程中加强业财融合。值得一提的是，财务绩效不仅可在目标层建设之前发挥作用，还可在战略目标达成度阶段性评价及目标落地后国有企业价值评价两个关键点起效，一方面及时调整目标执行偏差，通过财务绩效评价引导业务端调整营运路径，另一方面积累业务端创造价值的经验，为进一步改进业财融合方案提供依据，达到业财融合能与国有企业同步发展的目的。

图2 业财融合目标层

4.提高运营融合效率

国有企业营运循环往复，在此过程中产品开发、生产经营、销售、人力资源等管理环节不可或缺，只有各营运环节紧密配合才能助力业财融合。基于此，国有企业需以提高营运融合效率为指向基于上下联动模式创建闭环状的营运体系，一方面满足业财融合，另一方面提升营运能力。第一，根据国有企业发展定位、战略目标、转型需求制定业财融合营运计划，确保人力资源、采购、技术研发、市场推广等部门能在践行计划的同时围绕共同的目标高效配合，达到融合营运的目的，解决国有企业以往营运一盘散沙的问题。例如，国有企业计划革新生产技术，那么采购部门、人力资源部门、生产等部门需积极配合，保障技术应用所需设备、材料供应及时，岗位员工懂技术、会操作，生产系统随之优化，继而为新技术成功代替旧技术并获取效益给予支持。第二，在各部门融合营运的同时发挥财务管理的优势，例如通过内部控制助力部门间维系制衡状态，共同防控国有企业运营风险，使营运环境更加健康，再如运用管理会计报表对各业务端运营情况进行动态分析，发现业务活动中的问题，并经由财务管理予以解决。第三，对融合营运结果进行归纳总结与价值评估，为的是立足国有企业发展实况改进营运计划，继而构建高效融合营运闭环，增强财务管理业财融合的一贯性与发展性。

5.丰富业财融合方法

无论是业财融合目标还是融合发展基本框架，若想在国有企业财务管理中发挥作用均需业财融合方法科学高效，为的是打通业财融合“最后一公里”，基于此国有企业要注重丰富业财融合方法。例如，国有企业可运用生产经营中的各类报表（见图3）强化业财融合，从销售管理报表、存货管理等报表中获取各类业务信息，同时对业务端加强实时监测，观察业务部门经营指标的达成度，以各业务端共同助推国有企业经营目标落地为出发点，通过报表分析的方法加强业财融合。在分析报表的进程中还要引用数据处理手段，对业务端所上传的数据加以归集，为经营活动辨别、数量确认、动态调配资源提供依据，确保财务管理客观且高效，解决国有企业业财融合中财务管理服务功能减弱的问题。新时代国有企业改革是大势所趋，业财融合方法不断发展可带动生产、采购、销售、新品研发等业务端调整运营对策，这对业务端营运目标触底有利，基于此国有企业需根据自身需要积极尝试应用新手段，在信息化的业财融合层面上下功夫，推动业财融合方法朝着智慧化的方向持续创新优化。

图3 经营报表利用流程图

四、国有企业财务管理业财融合的其他建议

1.加强系统建设

在累积ERP系统建设与应用经验的基础上国有企业探索步入EPM时代的发展出路，客观上为数字技术与精细化财务共享管理理念紧密交融提供了条件，因为EPM系统需采购、财务、生产、销售、人力资源管理等业务端参与其中，所以可在业务端高效协同的基础上助力先进技术渗透与推广，满足国有企业用技术赋能于业财融合的需求。相较于ERP系统，EPM系统的优势在于提升IT蓝图规划水平，对业务流程加大再造力度，指引业财融合从“做事”转型为“管事”，利用物联网技术、通信技术、分布式处理等技术使各业务端能互相促进，并在国有企业成为一个整体。EPM系统建设需要ERP系统奠基，在此基础上分设战略目标、执行与控制、计划预算、考核评价等模块，各模块的功能定位不尽相同，以执行与控制为例，侧重对业务端加强费用、付款、收入及回款、资源利用率、生产成本等方面的控制，同时各模块可根据国有企业业务活动灵活增减，并与全面预算系统、风险预警等系统对接，其中预算为主线，通过业务端所提供数据的敏感性分析可基于经营活动构建生命周期预算模型，保障现金流、财务、投融资、销售回款等方面的预算精准且到位，继而支持国有企业调适财务管理举措，实现国有企业通过财务管理业财融合稳步发展的目标。

2.完善融合制度

国有企业在财务管理的进程中会推行各类制度，为的是对业务端加强管控，使成本控制、全面预算等工作质量能有效提高，还可消除财务管理矛盾，为业务端在财务管理中明确站位并加强配合给予支持。基于此，国有企业需在财务管理业财融合的过程中完善融合制度。以业务端参与预算为例，国有企业需在应用滚动式预算方法并践行全面预算理论的过程中完善配套制度，为业务端支持财务管理部门加强全面预算指明方向，为了做到这一点相关制度需具有约束性与指导性，对制度应用目的、范围、期限等方面做出明确规定，保障各业务活动均纳入预算之列，同时业务端需以达成国有企业经营目标为出发点全面参与预算管理，在管理中还需分清主次，并推行“上下联动”的预算编制流程，增强业务端参与预算的实效性，使业务端可根据预算行事，加强预算控制，防范预算风险，在业务活动中注重减少费用，继而提高国有企业财务管理业财融合的有效性。除完善现行财务管理配套制度外，国有企业还需在业财融合方法创新、思维优化、理论健全的前提下完善融合制度，以基于大数据的业财融合为例，国有企业可在线上财务数据分析处理进程中运用RFID技术，并针对该技术可有效发挥作用的制度予以完善，如《财务信息档案管理制度》、《基于业财融合的信息安全管理须知》等，继而为数字技术高效应用给予支持，在业财融合制度的指引下提升国有企业财务管理能力。

3.培养优质人才

业财融合在国有企业中若想起效仅凭财务岗位工作人员的努力显然无法达到预期效果，这就需要国有企业可立足业务端培养融合型、复合型的优质人才，确保业财融合新理论、新技术、新流程能随之应用推广，在此条件下提升国有企业财务管理业财融合水平。国有企业培养优质业财融合人才的要点有以下几个：一是营造民主、和谐的运营氛围，确保业务人员乐于参与财务管理，能在风险判断、资源配置等管理工作中提出意见，同时累积工作人员的业财融合经验，在实践中增强管理能力，使之对国有企业业财融合需求有所了解，为进一步做好业财融合工作给予支持；二是改进人才培养形式，例如组织国有企业各业务端的工作人员对阶段性业财融合情况进行分析，立足实际整编研讨性案例，引领业务岗位工作人员复盘并发现业财融合弱项，这将成为国有企业业财融合对策改进的支点，继而提高基于人才培养推动业财融合的有效性；三是对国有企业业务端的工作情况进行评价，根据评价结论制定人才培养方案，从业务岗位工作人员的思想状态、价值追求、专业素养、创新精神等角度出发填充育才内容，同时立足实际找准人才培养的着力点，在此条件下保障国有企业财务管理业财融合人才培养能事半功倍。

五、结语

综上所述，国有企业开展财务管理工作是助其追求更高效益的重要举措，业财融合作为财务管理模式之一在国有企业运营中具有提升防范业务风险的水平、为财务管理提供优质信息、在营运中发挥内控的作用等积极意义。基于此，国有企业要在财务管理中推进业财融合，为了做到这一点国有企业需紧抓业财融合要点，增强融合基本框架的稳定性，在此基础上高效建设目标层，同时提高运营融合效率并丰富业财融合方法。新时代国有企业不断深化改革，财务管理业财融合亦需在发挥作用的前提下寻求突破，这就需要国有企业加强系统建设，为信息系统中先进技术有效应用提供条件，如物联网、大数据等，还需完善财务管理业财融合制度，为新技术、新系统、新思维应用推广铺平道路。因为国有企业业财融合需要业务端工作人员付诸行动，所以要通过培养优质人才的方式为国有企业财务管理业财融合提供条件，在业务岗位员工思想觉悟、专业素养等方面不断发展的基础上成为推动国有企业业财融合的“主力军”，继而组建优质的财务管理队伍并助力国有企业加强业财融合。