新零售背景下高鑫零售供应链建设及其启示

2022-09-23权莉

中国农业会计 2022年8期

权莉

一、行业背景

自上世纪90年代末以来，零售业经历了数次重大变革：大卖场高速成长期、电子商务企业崛起、新零售数字化变革、新冠肺炎疫情促使消费习惯的改变和社区团购的兴起。顾客对于卖场的期望也越来越高，更加追求购物体验以及健康安全、质量有保障的商品。零售企业也在变革中不断改变和突破，以应对层出不穷的挑战。2021年，实体零售业面临诸多不利因素，如受到社区团购冲击、CPI中食品类价格指数持续走低和消费放缓，而疫情反复和灾害天气也让零售企业承受了较大压力。由于以上因素，企业之间人员和商品流动受到很大的限制。优化供应链建设，对零售企业而言，可以扩展供货和销售渠道，提高货物流通效率，有效控制成本，提升企业效益。

二、高鑫零售有限公司基本情况及供应链建设

（一）基本情况

高鑫零售有限公司（以下简称“高鑫零售”）主要经营大卖场和商场业务，展示和销售食品、杂货、家居用品、纺织品和其他一般商品，旗下有两大知名品牌——欧尚和大润发，与淘鲜达、饿了么等平台展开深入合作，也是聚焦用户成长与体验的生鲜电商。在国内共有491家大卖场和6家中型超市，总建筑面积约为1 366万平方米，涵盖29个省份。

目前，高鑫零售正在不断向线下体验中心和物流履约中心的目标积极转型，重构传统意义上的大卖场，建设新零售概念下的专业、质感、高性价比的大卖场，为顾客提供舒适、便利的购物环境，满足顾客服务到家的需求。截止到2021年3月31日，高鑫零售已经完成38家大卖场改造，努力打造具有购物、美食、分享和学习的综合性社区中心。

（二）供应链建设分析

高鑫零售从淘宝中国及支付宝中国购买互联网、电讯及媒体的相关技术服务，如合作网上采购及电子商务服务、网上支付、租赁设施及技术（如计算机处理及云存储的数据中心及服务设施、自助收银）等，为高鑫零售供应链建设提供技术支持。在供应链建设方面，高鑫零售正在与阿里巴巴集团各公司建立紧密合作关系，详见图1所示。

图1 高鑫零售供应链建设示意图

1.采购环节。为了实现线下体验中心和物流履约中心的目标，高鑫零售在重构大卖场方面进行了品牌重构，将专业的品类交给专家负责（如家电商品与苏宁合作），引进淘宝心选和生活无忧等自创品牌，提供高性价比的纺织品和生活百货，集中时间精力和资源在生鲜、快速消费品领域，将高鑫零售打造成为食品零售专家。

展开来讲，基于苏宁在家电领域的专业和规模，高鑫零售与其合作，整合并改造了大润发和欧尚家电部门，品类涵盖厨卫用品、3C产品、黑家电、白家电和小家电等。高鑫零售与淘宝中国签订采购协议，从淘宝中国采购家居装饰、电子产品、包装食品、蔬菜水果、肉类及水产等普遍在大卖场售卖的商品。此外，高鑫零售还与淘宝中国的关联企业订立供应协议，如杭州心选、杭州源牛，同浙江天猫供应链管理有限公司、纽仕兰新云（上海）和上海云象公司由供应协议改为代销协议，提供卖场的指定展架向顾客销售，收取代销费。

高鑫零售与供应商订立多种不同类型的协议，在性质和规模上均有不同。主要有以下三种：按量厘定的折扣和返利在相关履约责任达成的情况下，被确认为商品采购成本的扣减额，通常绩效条件要求相关商品销售量或销售额达到特定的量阈值；对于从供应商处获得的补偿，在相关成本发生时抵消，此处的成本是指由供应商发起的市场推广活动或与供应商开展合作产生的；独立于出售商品取得的服务费用属于其他收入。

2.仓储环节。在仓储方面，高鑫零售利用约500家门店的优质资产，充分利用店内丰富的商品，发挥“店仓”的功能，让线下门店成为顾客体验和购买商品的地方以及公司物流履约中心，支持B2C业务的发展。同时，也建立“店仓”功能，支撑B2B业务和社区团购业务，达到门店可持续良性发展的目标。

关于各店铺的库存状况，高鑫零售会对其配送中心进行循环盘点，管理层会逐个检查并讨论分析，对比现有库存量与上个期间的实际变动，确定滞销商品，或者决定降价或者按照协议约定在扣除未取得的供应商收入后按供应商原始成本退回商品。对于根据采购协议按原始成本退回的商品，不计提减值准备。

管理层在各报告期末根据各店铺是否出现负面表现，并按资产的使用价值与公允价值减去出售成本两者较高者确定可收回金额，并确定是否减值。高新零售对于减值迹象的界定为：一是相比较旧的店铺连续两年经营所得现金流量总额为负值；二是相比较新的店铺现金流量总额明显低于原先预测值或比较低的店铺表现。编制现金流量预测表时，管理层参考多重因素，涉及重大管理层判断，因此可能会受到管理层偏见的影响。主要的考虑因素有：所有零售来源的贡献、承诺店铺改造计划、产品组合变动及预期顾客数量变化等。

3.销售环节。高鑫零售正加快各城市商圈中小型超市的建设，依托其大型商超规模和组织能力的优势，建设生鲜仓，形成规模经济下的生鲜加工能力，支持小润发的区域性布局，服务到店消费人员和以门店为中心的周围三公里的用户，大幅提高前端业务效率。2019年启动“天猫超市共享库存”，高鑫零售利用门店、商品和供应链优势为天猫超市单独组织供货，成为其重要供应商。高鑫零售也是阿里巴巴集团社区团购的重要核心供应商，有助于公司扩大采购规模、形成服务多渠道采购供应链的核心能力。借此，高鑫零售期望通过大中小业态，形成城市内、城市之间的“地网”，与阿里巴巴集团的“天网”结合，以优质的商品服务更多的顾客，从而驱动集团营收增长。

此外，高鑫零售还与淘宝（中国）软件有限公司开展合作，如欧尚与大润发店铺采取“淘宝到家”模式，协助采购、参与营销及推广活动。同时，高鑫零售与杭州淘鲜达在采购、营销推广、服务标准及使用支付宝等领域达成合作，将与指定网上平台连接的大卖场和超市采取“淘鲜达”模式。

4.物流环节。高鑫零售在物流配送上，主要采用以下几种方式。

一是高鑫零售持续保持与菜鸟驿站合作，使其成为公司社区团购业务的渠道服务商，利用菜鸟驿站的区位布局和专业优势，发展社区团购业务，服务更多消费者。

二是在餐饮外卖服务上，高鑫零售与上海拉扎斯订立饿了么业务合作协议，在欧尚及大润发品牌店铺采纳“饿了么”模式，上海拉扎斯提供线上推广、网上订单管理、物流及派送服务与管理及网上支付等网上订餐业务相关的服务。

三是公司经营的大卖场及超市根据“淘宝到家”模式派送商品，根据高鑫零售与淘宝中国、杭州淘鲜达、杭州拉扎斯订立的四方实施协议，其物流及派送服务由杭州拉扎斯公司提供，杭州淘鲜达提供物流及派送服务的培训及管理。大润发还同浙江乌潮在派送业务上合作，为通过指定平台下的订单提供物流及派送服务。

（三）财务指标分析

从表1中可以看出，自2018年高鑫零售与阿里巴巴集团一起积极探索新零售，营业收入较前两年有所减少，但在新冠肺炎疫情反复以及受到社区团购冲击、CPI中食品类价格指数持续走低和消费放缓的大环境下，营业收入总体上仍然保持平稳，销售净利率略有提高。

表1 高鑫零售盈利能力指标

分析表2情况，整体来讲，高鑫零售各成本占收入的比重没有太大的变化。销售成本由于高鑫零售在采购策略和与供应商签订协议的变化，占收入的比重有所降低。营运成本涵盖实体门店和线上至线下（O2O）业务的营运成本，包括人事开支、经营租约开支、水电、维修、广告宣传、物流和履约成本，以及土地使用权的摊销和厂房及设备的折旧等，占收入的比重逐年升高。行政费用主要包括行政部门人事开支、差旅开支、土地使用权的摊销以及厂房及设备的折旧等，2016至2019年，行政费用占收入的比重逐年增加，在2020年高鑫零售对于品牌的整合，有效提升了总部效率，减少了总部行政费用。

表2 高鑫零售成本分析

三、高鑫零售供应链建设启示

（一）聚焦核心品类建设，重构大卖场

高鑫零售调整商品结构，在冷冻、熟食加工等线上无法取代的项目下加大投入，建设生鲜加工中心，提高核心品类渗透率，利用场景化的陈列，重构顾客到店体验，打造顾客社区活动中心，将大卖场从流量变现转变为流量入口，引入餐饮、服务、休闲娱乐类商户，重新定义商店街功能，吸引顾客到店消费。

（二）数字化升级，助力多业态、全渠道发展

疫情防控常态化对零售企业线下业绩影响较大，零售企业应补足在门店优化、模式创新、用户运营、配送履约和服务保障等方面的能力，积极进行数字化改造，助力实体门店的数字化转型，通过数字化管理，实现会员系统、支付、库存、营销、物流及供应链一体化，在技术措施支持下，可勾勒出清晰的顾客形象，为个性化和精准营销构建基础，既能实现线上业务的增长，也可以助力多业态、全渠道发展。