研发团队领导愤怒对团队创新绩效的影响:情绪与认知的双路径

姚 柱 罗瑾琏 宛群超

(1.同济大学 经济与管理学院, 上海 201804; 2.湖南大学 工商管理学院,湖南 长沙 410082)

0 引言

经济全球化浪潮使得企业外部环境竞争加剧,组织唯有不断创新方可获得持续竞争优势。员工虽然作为组织的微观基础,但以团队形式进行分工协作能够有效提高创新成果,因此,如何有效提高团队创新绩效已成为人力资源管理领域关注的重点课题[1-2]。以往关于如何提升团队创新绩效的研究中,主要聚焦于团队成员的个体特质、团队特征、团队构成、领导风格等方面,而较少关注团队领导和团队成员的情绪在创新中的作用[3-4]。事实上,情绪作为个体的基本心理过程之一,伴随着领导和员工整个工作过程,会对二者的决策和行为造成影响[5-6]。由于团队成员的情绪状态(愤怒、恐惧等)可能会对导致其创新过程与结果产生差异化影响,而领导愤怒是团队成员在工作情境中最易被感知的一种消极情绪,对团队成员的情绪、认知和行为均会造成影响[7]。因此探讨领导愤怒对团队成员情感、认知和行为的影响已成为业界和学界研究的热点问题。研发团队作为企业主要创新来源的主体,其认知与情绪的波动极易对团队创新绩效产生显著影响[8-9],而研发团队领导愤怒是否会影响团队成员的认知与情绪状态,并进而对团队创新绩效造成影响?这些问题在国内目前暂时未见直接研究成果,亟需以此视角开展研究[10],以补充领导负面情绪与创新绩效领域的相关成果,并为企业提升创新绩效和获得竞争优势提供理论指导。

现有研究中,领导愤怒对员工行为的影响效应并不一致。一方面,领导愤怒会导致员工心理安全感降低,从而给员工带来消极情绪,进而降低其工作绩效[11];另一方面,领导愤怒能够向员工传递领导者的不满,这可能会引起员工对工作任务的重视,从而对自身工作绩效产生积极的效应[12]。这些相悖的推论使得学界对领导愤怒与工作绩效的作用效果产生困惑。认知-情感系统理论也指出,当组织成员在遇到某一个事件时,会对其认知单元和情感单元造成影响,进而影响其行为。而对于研发团队,领导的情绪可能会影响到团队成员的行为,并最终对整个团队的创新绩效造成影响。而情绪事件理论也指出,团队成员在感受到领导的情绪后,会评估其造成的后果,一方面,团队成员可能会由于心理不安全感而造成消极的情绪,进而影响整个团队的行为;另一方面,团队成员也很有可能通过自身努力形成认知(如进行自省)进行应对,从而采取相应行为[13]。因此,在研发团队中,团队成员感知到团队领导者愤怒以后,会经历何种情绪与认知加工过程,最终对团队绩效造成影响,目前亟需探讨。综上,本文将基于情感事件理论,拟探讨研发团队领导愤怒对团队创新绩效的影响,并明晰团队成员情绪(团队情绪)和认知(团队自省)的整个过程机制。此外,有研究表明,领导-成员交换能够有效改善领导者与团队成员的情绪[14-15],故而本文也尝试性地将领导-成员交换作为本文的一个边界条件,以更好的对研发团队领导愤怒与团队创新绩效之间的作用机制进行补充与完善。

本文可能存在的理论贡献:首先,通过对中国情境下领导愤怒与研发团队创新绩效关系开展探索,能够有效补充领导情绪与团队创新之间的研究成果,为后续深入挖掘领导情绪与团队创新结果之间的内在机理提供理论参考。其次,从认知与情绪两个方面探讨了二者在领导愤怒与团队创新绩效之间的中介效应,不仅补充了上述关系中两条重要的路径,同时也将领导愤怒效应上升至团队层,还拓展了情感事件理论的应用范围。最后,将领导-成员交换纳入到本文的理论模型中,也有效补充了领导愤怒与团队情绪与认知的边界条件,从而缓解领导愤怒所带来的消极效应,对领导-成员交换的相关领域也是一种补充与拓展。

1 理论与假设

1.1 领导愤怒与团队创新绩效

“愤怒”源于心理学领域,目前已经取得丰硕的成果,该领域的学者们认为,愤怒是个体为了应对沮丧、威胁或不悦的一种负面情绪,这种负面情绪可能会在生理上或心理上攻击他人[16]。随后,有学者将其引入人力资源管理领域,并将愤怒视为一种社会结构化的负面情绪,认为其能够被组织的管理制度和文化所改变[12,16]。而将愤怒结合到领导的身上,其内涵有所改变,主要具有下述特点:第一,愤怒是个体与环境交互的结果,包含短暂的情感体验、生理认知与行为倾向[17],并会随着时间的推移而进行一系列的行为反应[18]。第二,领导愤怒往往外在表现明显(如皱眉、面红耳赤等),容易被下属捕捉到,并且在愤怒时候往往不经意间会使用肢体语言[12,16]。第三,领导愤怒均有迹可循,领导者往往不会无故表达出负面情绪,往往会由一系列前因事件引发[19]。领导愤怒虽然已经有较多学者关注,但往往都针对个体的单独影响,而现代企业中,单靠个人已经无法完成组织给予的任务,往往需要通过以团队为单位的分工与协作来完成,因而领导愤怒对团队行为或绩效的影响,值得关注,但现有研究却较为匮乏。

领导者在组织中往往拥有其他组织成员所期待的发展资源,并拥有管理和奖惩组织成员的权力[7]。尤其是在研发团队中,领导资源的倾斜可能会使团队成员的创新成果出现实质性的变化,因此,领导在工作中所表现出来的情绪状态非常受到团队成员的关注[20]。根据情绪事件理论,个体在遭受到某一事件时,往往会进行初级评价和次级评价,进而根据自身利益和动机对该事件做出反应[21]。对一般员工来说,领导愤怒可能会引起个体的警惕性,从而更加努力工作,提升绩效。然而,对于研发团队成员来说,领导愤怒可能会起到相反的效果:首先,创新性的想法往往更容易在自由、宽松而非高压的情况下产生,领导愤怒是一种强烈的情绪输出,这无疑给团队成员造成了较高强度精神压力,这可能对团队创新绩效产生不利的影响[22]。其次,有研究发现,团队成员若能保持一个积极的情绪氛围时,其成员之间会出现高频率的交流和内部互动,这对团队创造力和获得新的知识技术有益[23]。但是,在团队成员没有犯错的情况下,领导愤怒(如某一技术没有取得突破或其他因素引起)会被团队成员视为一种不合理的情绪宣泄,这会导致团队成员产生消极的情绪,而处于这种状态的团队成员往往无法提供新颖和创造性的想法[22]。最后,领导愤怒容易引起团队成员不公平感知,这不仅不利于团队成员主动提供创新性的想法,还会因为担心自身资源被过多消耗而不愿意与团队其他成员交流新想法,进而不利于团队创新绩效的提高[23-24]。故综合上述分析提出假设:

H1研发团队领导愤怒与团队创新绩效负相关。

1.2 团队情绪的中介作用

团队情绪是指团队成员的情绪在与其他成员之间互动交流过程中融合成整体的团队层面的情绪特征[25],这一内涵一方面包括了团队成员情绪的一个均值,另一方面也涵盖了该团队的整体情绪[26]。团队情绪一般包括积极和消极两个部分,当团队成员感知到工作环境安全且舒适时,团队情绪会往积极情绪方向转变;当团队成员感知到工作环境存在较大威胁和不确定性时,团队情绪则会往消极情绪方向转变[27]。此外,当团队成员感受到较大的压力或感受到安全和舒适的工作环境时,团队某一成员个人的情绪会通过与其他团队成员互动交流而影响整个团队的情绪[25-26]。

首先,根据情绪事件理论可知,团队成员在遭受外部压力或事件时,会积极对这一相关事件依次进行初级和次级两种评价[21]。本文认为领导愤怒会使团队情绪更加消极:一方面,团队成员在感受到领导愤怒后,会立刻对这一“压力或事件”进行评价,换言之,团队成员将会判断领导愤怒是否会影响团队目标或个人目标的实现,而领导愤怒通常伴随着消极的态度和行为,这对团队成员实现其目标会产生不利的影响,因而,团队成员会感受到不安全的工作环境,从而引发团队消极的情绪[7,16,25];另一方面,如前所述,领导者拥有管理和奖惩团队成员的资源和权力,而领导愤怒则体现了领导者对团队现状不满,由于研发团队绩效的提升非常依赖基础设备、知识资源、资金资源的支持,领导愤怒非常有可能使团队获取资源变得困难,这容易使团队成员产生被伤害或者潜在的威胁的感觉,进而引发团队消极的情绪[7,28]。已有研究发现,若团队领导在工作场所展现出消极的情绪时,其团队成员的情绪也可能会被“传染”,进而造成消极的情绪体验[29]。

其次,团队情绪也会影响团队绩效。积极的团队情绪能使团队成员保持很好的心理状态去处理工作事务,提高自身的认知和行动力,同时,情绪较为积极的团队成员具有思维灵活、较高工作投入和工作效率等特点[30]。然而,领导愤怒往往给团队带来的是消极的情绪状态,在这种消极的团队情绪中,会给研发团队的创新绩效带来消极的影响。一方面,处于消极情绪的团队成员之间相互支持和帮助的意愿更低,人际关系相对来说不够和谐,这对团队成员之间进行开拓性互动和新思想碰撞造成了消极的影响[26,30],从而不利于团队创新绩效的提升;另一方面,处于消极情绪状态的团队成员的主动性会降低,而且这容易导致团队成员出现破坏、退缩等消极行为,这也会严重损害团队成员之间的互信水平[31-32],进而对团队凝聚力和团队成员之间的协作造成消极影响,这也会不利于团队创新绩效的提升。综合以上分析,并结合H1,本文提出如下假设:

H2团队情绪在领导愤怒与团队创新绩效之间起中介作用。

1.3 团队自省的中介作用

团队自省是指个体与其他团队成员积极对团队目前所定的目标、一些方案的决策和沟通交流方式等方面进行反省或反思,并不断根据现实情况与团队需要进行适当调整[33]。团队自省是一个团队认知形成的过程,同时团队成员在自省后也会积极调整团队行为,这种自省主要有两种动力来源:一种是团队外部(如动态的环境)的影响,另一种是团队内部(如团队领导或团队成员)的刺激。团队自省能帮助团队成员发现工作过程中可能存在的一些问题,并获得一些新颖的想法和知识[34]。现有研究中,关于领导愤怒与团队自省之间的关系尚未见直接的探讨,但通过梳理以往领导行为与团队自省之间的相关文献,本文初步推断领导愤怒会抑制团队自省:一方面,领导愤怒会使团队成员感受到较大的精神压力。研发团队领导往往会为团队建立共同的团队目标,所有团队成员均会为实现这一目标而积极努力工作,但当团队领导表现出愤怒的情绪时,团队成员可能会产生在实现团队目标过程中,自己是否表现不佳的自我质疑,而不会质疑团队目前所定的目标或者程序等,以免进一步激怒团队领导[7,35]。另一方面,领导的愤怒会抑制团队成员之间的交流。根据情绪事件理论,团队成员为了共同应对领导愤怒,往往会进行初级和次级评价,进而根据自身利益和动机对该事件做出反应[21]。在感知到领导愤怒后,团队成员会更加谨言慎行,团队成员不仅不敢在公开场合发表看法,而且在需要参与团队决策时,也会选择“从众”或者“跟随领导”的方式。这不利于团队成员之间保持良好的互动和信息交流,还会对团队自省造成消极的影响[36-37]。

团队自省与团队创新绩效之间的关系已经比较成熟,目前已有多位学者进行了验证[38]。对于研发团队来说,团队成员若能经常进行自省,从各种角度对创新任务进行解析,并识别任务中的机遇和挑战,能够帮助团队更加准确判断和解决可能面临的问题,提高决策的质量[39]。而且,团队自省能够使团队成员之间进行更加频繁的信息交流、更加积极的互帮互助,这也有助于团队成员获得更多的新知识、新信息和新想法等,从而提升团队创新绩效[40]。综合以上分析,并结合H1,本文提出如下假设:

H3团队自省在领导愤怒与团队创新绩效之间起中介作用。

1.4 领导-成员交换的调节作用

领导-成员交换是指领导者在管理过程中与下属共同建立起来的人际关系,通常包含沟通、信任、帮助等要素,组织成员会因这种人际关系质量的高低而在认知上划分成为圈内和圈外两种群体[41]。由于资源的有限性,而领导者往往掌握着资源分配的权力,因此在资源分配上,往往圈内群体会得到领导者较多的关怀和照顾,获得更多的资源,而圈外群体则相反[42]。在中国这样的一个比较注重“人情社会”的情境下,团队成员努力进入“圈内”有诸多益处:一方面,对领导者来说,圈内群体更契合领导者的性格、偏好和价值观等,这容易帮助领导者轻松与团队成员建立良好的人际关系,从而有益于施展自身才能和抱负[43];另一方面,对团队成员而言,这不仅能获得自身所需资源,还能体现自身在团队或组织中的价值,实现“双赢”[15]。而且,根据情绪事件理论,团队成员在工作事件所引发的评价过程往往会影响到团队的认知和情绪,而且领导与团队成员互动的结果会因为二者关系的亲疏程度而有差异化的效果[44]。基于此,本文有必要进一步探讨领导-成员交换作为权变因素的影响。

(1)在领导愤怒与团队情绪的调节作用。在高水平的领导-成员交换下,团队成员基本都属于“圈内人”,领导愤怒不会轻易影响整个团队的情绪。首先,高水平的领导-成员交换意味着领导与团队成员交流频繁,这种高频率的交流能间接传达领导者愤怒是否是由于团队成员过错导致,从而能使团队成员有针对性地去改善不安全的工作环境,更能缓解消极的团队情绪[7,44]。其次,高水平的领导-成员交换也意味着领导与团队成员人际关系很好,二者相互信任水平较高。当领导者表现出愤怒情绪时,由于团队成员对领导者比较信任和了解,其可以判断领导者不会无缘由的愤怒,因此这种愤怒并不会给团队情绪造成太大的消极影响[43,45]。最后,高水平的领导-成员交换还意味着领导与团队成员的互助水平较高。团队成员可能会在次级评价时认为领导表现出愤怒情绪是为了警醒和指导其更快和更好的实现团队目标,这容易促使团队成员更加主动地将更多的精力和资源投入实现团队目标中[7,46]。而在低水平的领导-成员交换下,领导者与团队成员沟通交流较少、相互信任和互助水平较低,因而领导愤怒可能会加剧团队的消极情绪。综合以上分析,本文提出如下假设:

H4领导-成员交换在领导愤怒与团队情绪之间起调节作用,即在较高水平的领导-成员交换下,领导愤怒对团队情绪正向影响越弱。

(2)在领导愤怒与团队自省的中介作用。如前所述,领导愤怒往往会影响团队成员的认知和情绪两个方面,而在高水平的领导-成员交换下,领导愤怒可能会缓解对团队自省的负向影响:首先,高质量和高频率的沟通交流能使团队成员了解领导情绪异常原因,若造成领导愤怒是由于团队内部成员的失误或团队目标、程序等方面的因素,团队成员则会更加主动进行自省[34,44]。其次,领导与团队成员之间互信水平高,更能让团队成员在面对领导表现出愤怒情绪时,积极主动进行自省。因为领导者与团队成员人际关系好,彼此相互了解,领导表现出强烈的消极情绪能促使团队成员积极反思自己是否存在过错,并也借此自省团队其他地方(如团队目标、团队内部分决策)是否存在欠妥之处[36,43]。最后,高互助水平也会帮助团队成员从领导那里获取更多的经验、技能、知识等资源,这些资源对研发团队成员欲提升创新绩效来说不可或缺。当领导者表现出愤怒情绪时,一方面,团队成员可能会害怕失去上述资源而选择将责任归咎自身;另一方面,互助水平高意味着团队成员也会帮助领导者做一些力所能及之事,如建言,此时,团队成员会积极对团队目标、团队程序、团队部分决策等多个方面进行深刻自省,以为领导者提供更多的帮助[36-37]。而在较低水平的领导-成员交换下,由于团队成员之间沟通交流质量和频率较低、相互信任和互助水平也较低,团队成员可能无法理解且也不愿理解领导者表现出愤怒情绪的原因,故团队自省也会较低。综合以上分析,本文提出如下假设:

H5领导-成员交换在领导愤怒与团队自省之间起调节作用,即在较高水平的领导-成员交换下,领导愤怒对团队自省负向影响越弱。

综合以上分析,本文概念模型如图1所示。

图1 研究概念模型Figure 1 The conceptual model

2 研究设计

2.1 样本情况与调查程序

样本主要来自上海、深圳、广州、东莞等地的16家科技型企业,成立时间均超过6年,员工人数均超过150人,这些企业的负责人与本课题组的部分成员关系密切,且课题组承诺后续将研究报告无偿反馈给目标企业,使得这次调研得到众多企业负责人的大力支持。课题组采用经验抽样法,连续10天对上述企业研发团队的团队成员进行调研(调查时间为每天15点之前完成,若未完成,则分别在16点、17点进行提醒,否则记为未完成)。此外,为了避免共同方法偏差问题,课题组将问卷拆分为A、B两套问卷。问卷A包含领导愤怒、领导-成员交换、团队情绪、团队自省和团队成员的基本信息等变量,问卷B包括领导性别、年龄、学历和团队创新绩效等变量。具体收集程序如下:第一,一整套问卷包括三份A问卷和1份B问卷,将其塞入同一个信封中,以便对应发放给被试者,问卷A发放给团队成员,问卷B则发放给对应的团队领导;第二,在问卷发放之前,先向被试者说明本次调查均为匿名作答,且研究数据仅用于学术研究,不会对其晋升、薪酬和工作带来任何影响;第三,在问卷发放时,课题组中的一位成员会在其附近等候,如在问卷作答过程中有任何问题,可以随时向课题组成员询问;第四,在问卷作答完毕后,课题组成员将会对其进行密封、编码和回收。在剔除无效样本和过度缺失样本外(未能在规定时间内完成填写和由于病假、事假等个人因素未能完成连续填写),本次调查问卷A和问卷B的总体有效回收问卷308份、150份,总体有效回收率为68.44%、93.75%。其中,团队规模平均为15.920人(SD=6.856);团队成员学历本科及以下占37.30%,研究生及以上占62.70%%;团队成员平均在本单位工作年限为5.820 年(SD=5.176);领导性别方面男性占86.67%,女性占13.33%;领导的平均年龄为37.220年(SD=5.786);领导本科及以下学历占44.00%,研究生及以上占56%。

2.2 测量工具

量表均来自国际权威期刊的成熟量表,且被许多学者在中国情境下验证。除控制变量外,量表所有题项均采用Likert 5分量表(1=完全不符合,5=完全符合)来测量,各量表具体来源如下:

(1)领导愤怒(LA)。主要借鉴Van等[47]的行为反应测量量表,通过团队成员感知来测量,样本题项如“团队领导经常的情绪反应是不太合理的”,共计6个题项。(2)领导-成员交换(LMX)。主要借鉴Graen和Uhl-Bien[48]编制的量表,样本题项如“领导经常对团队成员新想法表达赞赏”等,共计7个题项。(3)团队情绪(TE)。主要参考Watson[49]开发的团队情绪量表,样本题项如“在过去的2～3周之内,团队成员的情绪状态保持的都很好”等,共计10个题项。(4)团队自省(TR)。主要借鉴Schippers等[50]在其研究中所使用的量表,样本题项如“在团队中,成员之间常常会消耗许多时间来研究和讨论如何快速完成团队目标的途径”等,共计5个题项。(5)团队创新绩效(TIP)。主要参考Islam等[51]所推荐的量表,样本题项如“团队研发活动目标可以较快达到”等,共计4个题项。(6)控制变量。有研究发现,领导的情绪与其性别(1=男性,0=女性)、年龄、学历(1=研究生及以上,0=本科及以下)相关,而团队创新绩效的高低往往与团队规模、团队成员学历(1=研究生及以上,0=本科及以下)和团队成员在本公司工作年限密切相关[26,39],故本文也将上述变量进行控制。

2.3 无反应偏误检验

根据样本回收情况可知,课题组问卷A共计有142份未能收回,但根据我们实际调查可知,这142份实际来自14位团队成员。由于课题组事先已经掌握了被试者的相关信息,因此本文参考Hudson 等[52]研究,通过比较未收回与有效回收问卷在人口特征(性别、年龄、学历)上是否存在显著差异来检验无反应偏误。结果发现,未收回与已收回的问卷在性别(χ2=1.264,p=0.236)、年龄(χ2=0.764,p=0.956)、学历(χ2=1.035,p=0.168)上并无显著差异,此外,问卷B共计有10份问卷未能收回,根据课题组对样本的核实,发现这10份问卷来自同一位研发团队领导,而这名被试者无论是从性别、年龄、学历以及在公司的任期均与其他15位领导非常相似,故本研究认为不存在无反应偏误对研究结果造成严重影响的情况。

3 数据分析

3.1 描述性统计分析

本文计算出的各变量的均值、标准差和相关系数(表1),结果发现:领导愤怒与团队自省(r=-0.385,p＜0.01)、团队创新绩效(r=-0.311,p＜0.01)分别显著负相关,与团队情绪(r=0.310,p＜0.01)显著正相关;团队情绪与团队创新绩效显著负相关(r=-0.330,p＜0.01);团队自省与团队创新绩效显著正相关(r=0.326,p＜0.01),这为本文假设的验证提供了初步支持。此外,团队规模和领导学历均与团队创新绩效显著正相关,这也在一定程度上验证了前人的研究。

3.2 信效度与聚合检验

首先,本文一方面计算了各变量的信度系数(见表1),可知所有变量的Cronbach′α值均大于0.8,说明其信度良好。另一方面,本文也对所有核心变量进行验证性因子分析,发现五因子模型拟合度显著优于其他模型(见表2),说明量表区分效度良好。

表1 各变量均值、标准差和相关分析Table 1 Descriptive statistics and correlation analysis results

表2 验证性因子分析结果Table 2 Confirmatory factor analysis results

其次,虽然本文使用经验抽样法和数据多来源等方法,但共同方法偏差问题仍然值得关注。故本文一方面,采取Harman 单因素方法进行检验,结果发现,在特征根大于1的因子中总体变异解释量为72.008%,第一个主成分为19.213%,不仅未超过临界值50%,且未超过总体变异解释量的一半;另一方面,本文的单因子拟合指标并不理想。因此,本文的共同方法偏差并不严重。

最后,本文分别计算了领导愤怒、领导-成员交换、团队情绪和团队自省的组内一致性进行检验(Rwg)、ICC(1)和ICC(2)的值,分别为0.826、0.433 (p＜0.05)、0.742;0.811、0.416(p＜0.05)、0.708;0.854、0.436 (p＜0.05)、0.785;0.862、0.439 (p＜0.05)、0.734。其中,各变量的Rwg均大于0.800,ICC(1)组间方差均显著,ICC(2)均大于0.70,说明样本数据能够聚合到团队层面。

3.3 假设检验

(1)主效应。本文使用SPSS23.0软件对所有变量进行了回归分析,结果如表3所示,各回归模型中的方差膨胀因子(VIF)均小于2,说明共线性并不严重。根据M8可知,领导愤怒与团队创新绩效显著负相关(b=-0.254,p＜0.001),H1得到验证。此外,领导愤怒与团队情绪(M2,b=0.280,p＜0.01)、团队自省(M5,b=-0.336,p＜0.001)分别显著正相关、负相关;团队情绪(M8,b=-0.273,p＜0.001)、团队自省(M8,b=0.232,p＜0.001)与团队创新绩效分别显著负相关、正相关。这为中介假设的验证提供了初步支持。

表3 回归分析结果Table 3 Results of regression analysis

(2)中介效应。本文进行了Bootstrapping中介效应检验,结果如表4所示:领导愤怒通过团队情绪、团队自省对团队创新绩效的间接效应的置信区间依次为[-0.217, -0.041]、[-0.162, -0.008],均不包含0,这说明团队情绪、团队自省在领导愤怒与团队创新绩效之间的中介效应均存在,这验证了H2和H3。

表4 Bootstrapping中介效应检验Table 4 Bootstrapping mediation effect test

(3)调节效应。根据表3可知,领导愤怒和领导-成员交换的交互项对团队情绪、团队自省显著负相关(M3,b=-0.146,p＜0.05; M6,b=-0.174,p＜0.05),为了进一步验证领导-成员交换的调节作用,本文也进行了简单斜率检验[53],结果发现:在高水平的领导-成员交换下(Mean + 1 SD),领导愤怒对团队情绪(b=0.152,t=1.048,p=0.295)和团队自省(b=-0.248,t=-1.577,p=0.116)影响均不显著;在低水平的领导-成员交换下(Mean - 1 SD),领导愤怒对团队情绪(b=0.244,t=3.123,p＜0.01)和团队自省(b=-0.356,t=-1.953,p＜0.01)均有显著影响。本文也画出这两个调节效应图(见图2和图3),由图2和图3可知,随着领导愤怒的增大,高水平的时间领导下员工的团队情绪上升幅度和团队自省的下降幅度明显小于低水平的领导-成员交换,这说明领导-成员交换在二者之间的调节效应非常显著,H4和H5得到支持。

图2 简单斜率检验图(1)Figure 2 Simple slope test (1)

图3 简单斜率检验图(2)Figure 3 Simple slope test (2)

4 结论与讨论

4.1 研究结论

领导愤怒是组织中非常常见的一种情绪,但在研发团队中,领导愤怒与团队创新绩效之间的作用机制尚不明晰。本文通过对科技型企业的研发团队进行调查,探讨了上述机制。结果发现:在研发团队中,领导愤怒对团队创新绩效有显著的负向影响;团队情绪和团队自省在领导愤怒和团队创新绩效之间起中介作用;领导-成员交换分别在领导愤怒与团队情绪、领导愤怒与团队自省之间起调节作用,即在较高水平的领导-成员交换下,领导愤怒对团队情绪正向影响和对团队自省负向影响越弱。

4.2 理论贡献

本文主要具有如下理论贡献:首先,关注并探讨了中国情境下研发团队领导愤怒对团队创新绩效的影响。领导愤怒虽然在东西方文化情境下都普遍存在,但西方对其研究已较为成熟,而国内学者对其研究尚处于起步阶段[7]。由于领导情绪表达往往存在文化差异,在中国集体主义情境下,领导者倾向于和谐、含蓄和“喜怒不形于色”;而在西方个体主义文化情境下,领导者可能个性更加张扬和直接[16]。因此,西方情境下关于领导愤怒的相关研究成果并不能直接应用到我国情境,故亟需在中国情境下开展该类研究。此外,如何通过提升团队创新绩效进而提升和保持组织竞争优势一直以来都是领导者工作的重心,但领导者却容易陷入“当局者迷”和“欲速则不达”的困境,领导者愤怒情绪会对研发团队创新绩效造成何种影响,目前暂未见直接研究成果[16,23]。因此,本文的研究一方面能够有效补充中国情境下领导愤怒领域的相关研究成果;另一方面也发现了领导愤怒对研发团队创新绩效的消极影响,这有助于加深学界对二者关系的认识。

其次,同时考察了领导愤怒与团队创新绩效之间情绪和认知双路径。研发团队成员在感知到领导者愤怒情绪后,团队自身的情绪和认知会发生何种变化,最终会对团队创新绩效造成何种影响,目前尚未见直接研究成果。而且,目前关于领导愤怒对工作绩效的影响存在“双刃”效应,而在研发团队中,领导愤怒如何通过“双刃”对团队创新绩效造成影响,也颇具研究价值[11,12]。此外,以往研究主要从个体层面来探讨领导愤怒通过个体情绪(如恐惧)来影响员工的个人行为,不仅缺乏针对更加理性的认知视角,还缺乏针对能够有效提高创新成果的团队层面的探讨[7,16]。基于此,本文从情感和认知视角发现了两条新的路径:领导愤怒一方面会通过加剧团队消极情绪来降低团队创新绩效;另一方面,也会通过抑制团队自省来对团队创新绩效产生消极的影响。因此,本研究不仅补充了领导愤怒与团队创新绩效之间新路径,同时加深了学界对情感事件理论的认识,还将领导愤怒效应拓展至团队层面,这为解决团队中面临的情绪问题提供的新的思路。

最后,进一步深化和凸显了领导-成员交换在团队中的重要作用。领导-成员交换历来受到学者的关注,且在组织管理实践中也发挥了重要作用。现有研究中,由于领导愤怒具有“双刃”效应,学界在对其进行探讨时提出领导应“愤怒有度”,适当控制自己的情绪[17-18],然而,这个“度”和“适当”却很难把握。若领导者无法掌握这个“度”,领导愤怒可能会无法取得积极的效果,因此,仅从领导者角度可能难以避免领导愤怒的消极效应。而在研发团队中,领导愤怒会加剧团队消极情绪和抑制团队自省,这无疑给团队创新绩效的提升带来了消极的影响。基于此,本文从另一个角度发现,领导-成员交换能有效缓解领导愤怒所带来的消极效应,这不仅为主张领导愤怒“消极论”的学者提供了新的缓解消极效应的视角,同时也可以为主张“双刃论”的学者提供一个值得尝试的思路。另外,本文研究也补充了领导愤怒与团队情绪和认知之间的边界条件,对领导愤怒的相关研究也是一种补充与拓展。

4.3 管理启示

本文也具有如下管理启示:首先,研发团队的领导者应该控制自身情绪。虽然在管理实践中,很多管理者都强调领导者适当表达自己的情绪有助于提升个体工作的效率,但事实上领导者这种强烈的情绪(愤怒)会使研发团队成员的消极情绪加剧,同时又使团队自省降低,因此,领导者需要控制自己的情绪,达到“不怒自威”的效果。其次,组织应该积极给员工提供情绪疏导场所和条件,并积极组织团队成员有目的的进行自省。一方面,组织可以在办公场所的休息室防止一些情绪宣泄的器材、定期开展情绪管理培训和设立员工情绪疏导咨询中心,帮助团队成员保持良好的情绪状态;另一方面,组织也需要定期让团队成员对团队目标、流程、沟通方式等方面进行自省,若能真正自省出对团队有益的方案或看法,可给予团队成员丰厚奖励。最后,组织需要提升领导-成员交换水平。领导与团队成员保持良好关系,能够有效缓解领导消极情绪给团队带来的负面效应,因此组织应该定期举行素质拓展活动,或者设置“无领导”的团建活动,以加深团队领导与成员的互信水平和人际关系等,最终提升团队创新绩效。

4.4 研究局限与展望

本文仍有以下局限,有待进一步探讨:首先,为避免共同方法偏差问题,本文通过将问卷拆分给团队成员和团队领导填写,且采用经验抽样法连续10天对其进行调查。然而,团队自省和团队创新绩效等变量可能需要更长的时间跨度才能体现出来,故后续研究应采取更长时间跨度的纵向数据来进行分析。其次,虽然本文在研究设计之初参考了大量的文献,考虑了6个比较主要的控制变量,然而,一些重要的控制变量(如:领导与成员共事时长、团队自我效能感、团队职能异质性等)仍未能考虑进去,因此在后续研究中,将添加上述重要的控制变量,以使研究设计更加严密、研究结果更加准确。再次,本文仅探讨了团队情绪和团队自省两个变量的中介作用,事实上,领导愤怒影响情绪和认知还包括很多其他的变量,如团队认同、团队信任等[54-55],此外,领导的情绪也有可能对团队成员的动机造成影响,这些均有待进一步的探讨。最后,边界条件有待进一步挖掘。虽然领导-成员交换的调节作用在本文得到验证,然而,一些相关的情境特征变量仍然值得关注,如宽恕氛围、团队情绪氛围、权力距离等[56],这也有可以在后续研究中进行深入探讨。