浅谈送变电企业在基建队伍改革政策下的分包商选择及管控

王东阳

（陕西送变电工程有限公司）

0 引言

近年来，随着送变电企业全面落实“施工管理型、专业技术型”发展定位，国家电网有限公司进一步落实“深化基建队伍改革、强化施工安全管理”配套政策要求，对分包业务管理水平形成严峻考验，而违法分包、违规分包、不规范分包等问题也已成为施工企业项目管理中比较突出的问题。能否把好分包商的选择关，不仅关系到企业经营活动过程在工程施工质量、安全生产、进度、成本分包管理方面控制的成败，还关系到企业经营活动和项目总体运行的成败，甚至关系到企业的生存和发展。建立一套科学合理的分包商选择方法，对过程管理的各个环节加以规范，可以有效降低企业安全、质量、效益等方面的风险。

1 施工分包管理现状

分包方式基本可分为劳务分包和专业分包。其中劳务分包主要用于线路工程组塔、架线工序施工，专业分包一般用于变电站土建、桩基、消防防火、构架吊装、电缆敷设施工及线路工程基础施工、灌注桩施工等项目中。在现场实践中，施工企业自有员工约占全体施工人员的10%～15%。综合来看，选择优良分包商存在以下几处难点。

一是分包挂靠问题，一方面，挂靠单位的施工管理水平及人员技能等条件无法满足现场需求，对现场安全、质量、进度等形成一定隐患；另一方面，由于分包合同是总承包商同被挂靠单位签订，而现场施工相关行为实际由挂靠单位实施，两者的不对等使得分包结算时易产生经济纠纷。二是分包管理措施执行困难，输变电工程分包市场相对封闭，指定分包的现象或事实广泛存在，在各方影响下，分包签证及结算管理流于形式，严重增加了总承包商的管理难度。三是承包方、分包方对利润的诉求存在矛盾，大多数分包方人员技能素质较低，完善稳定的劳务队伍体系尚未形成，对总承包商管理的依赖性较强，因此总承包商必须投入大量的资源来实施现场管理。

2 如何选择好的分包商

2.1 开展资信审查，严格准入

由施工管理部设立分包管理办公室，加强分包商资质、业绩审查，确定分包商可分包工程的类别、施工实力，判断其履约能力及信誉，建立备选分包商名录，动态调整，按需选用。在资质审查时应要求分包商提供证照原件及加盖公章的复印件，降低挂靠风险。分包商资格应满足以下条件。

具有法人资格的营业执照和符合国家最新要求的资质证书；取得政府主管部门颁发的安全生产许可证；承担输变电工程安装作业的分包单位应同时取得国家能源局颁发的承装电力设施许可证；具有类似项目业绩，以及与分包形式相适应的承接能力；具有良好的财务状况、具备一般增值税纳税资格、信誉和履约能力，未涉及重大诉讼，未发生过群体性事件；分包项目负责人、副班长、测量工、特种作业人员等核心分包人员具备相应资格证书；专业分包商应具有保障分包工程作业、生产服务全质量的机械、工器具、计量器具、安全防护设施和用具；分包人员应与分包商签订劳动合同或建立劳动工资、社会养老关系；承包的工程项目、生产服务近三年未发生六级及以上安全、质量事件。

2.2 评选核心分包商，分类管理

对分包商按照电压等级和专业类别划分为Ⅰ、Ⅱ两个类别进行管理，其中Ⅰ类主要承担特高压交直流工程施工分包，Ⅱ类主要承担35～750kV电压等级的电网基建工程、客户工程、线路迁改、生产技改大修、应急抢修的施工分包。高类别的分包商可以承担低类别工程施工分包，低类别分包商不得参与高类别工程施工分包。

对分包商每年定期开展资信评价，应涵盖分包单位项目业绩、人员管理、进度管理、安全管理、质量管理、履约信用等方面，评价结果分为A、B、C、D四个等级，分别对应优秀、良好、合格、不合格，其中A级比例不超过15%，B级比例不超过60%。从资信评价为A级的分包商中，综合评选出拟培育的核心分包商，核心分包商必须从严控制数量，须具有一定数量长期稳定的核心劳务分包人员，业务精干、信誉良好，并与公司建立长期稳定合作关系。核心分包商管理遵循“统一标准、逐级审核、全程管控、稳定队伍”的原则，执行统一准入及考核评价标准、使用统一信息平台，对分包管理实施全过程、全方位动态管控。

2.3 优化遴选方式，促进良性竞争

分包商选择应做到“公开、公平、公正”，保留相关记录，杜绝暗箱操作，防止廉洁风险。同时应贯彻“明确标准、择优选用、持续发展”的理念，优化施工质量，降低分包费用，维护市场秩序。参与遴选的分包商，必须经资质审查合格，且线路工程组塔、架线工序施工必须使用经公司选定的核心分包商，其余施工优先选用核心分包商。单项工程分包商遴选实行非招标采购综合评分方式。具体可采用比选、竞谈或定向谈判的形式。在遴选分包商的过程中，优先采用比选的方式选择分包商，当比选不成功，较难测算出控制价或技术难度较大的分包项目，宜采用竞谈方式选择分包商；对应急抢修或仅有一个潜在分包单位的项目，可采用定向谈判方式选择分包商；输电线路工程分包商的遴选方式，原则上专业分包采用比选方式，劳务分包采用竞谈方式。

核心分包商需保持队伍和人员长期稳定，重点做好班组关键人员管控。关键人员应经人力资源部统一培训、考核，合格后批准上岗，以专业机构为单位进行统一管理。施工项目部按工程承载力分析结果制定班组需求计划，施工管理部审核同意后将成建制的班组人员分派至各施工项目部。班组考核由施工项目部负责，人力资源部核定工资总额后，施工项目部按考核结果进行二次分配。

2.4 强化人员培训，提高技能水平

严把核心劳务分包人员准入培训关口。核心劳务包商准入前，其核心分包人员必须经过公司不少于20学时的针对性教育培训，经考试合格，取得合格证书后，方可办理准入申请。准入培训不等同于入场培训，两者之间不可相互替代。强化核心分包人员全过程教育培训。施工项目部严格执行入场教育培训、各工序培训交底，确保核心劳务分包人员全过程接受培训，全员明晰安全风险点，熟知工艺标准，掌握施工要领。丰富教育培训方式，充分利用视频课件、图书漫画等方式，降低人员接受难度，提升培训整体效率。强化现场实操培训，尤其针对副班长、高空人员、测量工及压接操作人员，采用实操演练、现场问答形式进行，提升人员作业技能水平，提高培训实效。开展形式多样的劳动竞赛、技能比武，营造良好学习氛围，激发全员学习热情。公司充分发挥资源优势，利用冬歇期等时间，加强对管理人员及核心劳务分包人员培训教育，提升整体人员素质及业务技能。

2.5 实行标准化管理，推进后备队伍建设

对于经公司评选确定的核心劳务分包商，与其签订合作框架协议，确保其获得相对稳定的劳务作业任务，形成长期稳定合作关系，通过开展专业技能培训、减免各类保证金、管理费等方面为其提供支持，引导其向精益化、专业化的高素质劳务公司发展。对资信评分为A而未成为核心分包商的，若其有意愿与公司长期合作，可将其劳务人员在公司进行托管培训，并提供技能培训、技术指导、定向帮扶等支持，帮助其扩充核心分包人员数量，提高技能水平，从而将其逐步培育为核心分包商。同时，还可以引导部分人员稳定、技能娴熟、配合良好的班组，鼓励其依法取得相应分包资质，逐步培育成核心分包商。需科学制定核心分包商的人员培育目标，根据施工需求动态调整培育计划。以陕送公司为例，公司以长期稳定、业务精干的现场劳务作业班子、核心分包人员为基础，以实现“与公司建立长期稳定战略合作关系并纳入统一管理的劳务作业专业公司”为目标，培育稳定服务于本单位的核心劳务分包商。2017年，公司在建工程班组总数最高80个，根据近三年公司建设规模情况，结合现场实际用工情况，预测2018～2020年度作业班组需求，制订核心分包商培育三年规划。

表 2018～2020年度核心分包商培育规划表

2.6 强化考核激励机制，促进优胜劣汰

依托公司核心分包商培育及管控工作要求，公司每半年至少开展一次检查，将核心分包商的考核结果作为控制项目部工资总额的依据。考核管理应从分包商和劳务人员两方面开展。对于分包商，按年度资信评价结果，对C级分包商进行预警或约谈，并视情况对其限期改正，重新申报资料，限制在公司分包项目中参与投标活动；对D级分包商实行淘汰，两年内不得参与工程分包遴选。

对资信优良、施工严谨的核心分包商，可采用一定的激励行为，如工程选择分包商时，给予核心分包商资信、技术得分1%～3%的加分；核心分包商中选后，可在合同费用之外安排不少于合同价款1%的专项培训费用，用于劳务分包人员培训；专业分包原则上不增加培训费；核心分包商免收履约保证金。保障核心分包商承接业务总量，应不少于发包业务的50%并逐年提高，各单位每年承揽的分包工作量原则上不低于前两个年度的平均值。根据公司经验，2017年8家分包商完成业务量占比超过85%，公司将通过逐年遴选，减少核心分包商数量，提高各单位业务占比。

3 结束语

本文根据国网“深化基建队伍改革、强化施工安全管理”配套政策相关要求，阐述新形势下送变电企业分包商管理的要点。通过核心分包商培育，切实解决分包队伍“多、杂、散”的管理现状，固化作业班组、减少人员流动，形成送变电施工的有效支撑力量。建立薪酬激励机制，加强考核管理，引导基层单位有序开展分包管理工作，提升现场管控水平。