基于赢得值的进度费用综合控制体系在化工总承包项目管理中的应用

郭昇

(华陆工程科技有限责任公司，陕西 西安 710065)

0 引言

目前，国内化工建设行业进入转型期，市场需求量日益减少，导致行业竞争较为激烈。大多数化工总承包企业通过最大限度降低自身投标价来获取项目，进而在项目中尽可能实现利润最大化以维持企业发展。在此过程中，传统的进度费用控制手段已难以满足企业需求，急需通过学习国内外先进技术提高项目管理综合水平。基于此，本文构建基于赢得值的进度费用综合控制体系，并分析其在总承包项目成本管理和进度管理中的作用，以期增强企业在总承包领域的竞争力。

1 工程企业项目管理费用和进度控制存在的问题

1.1 编制项目进度计划未充分考虑资金状况

化工总承包项目的进度控制通常由项目计划工程师负责，他们一般会在项目实施之前通过编制项目进度计划控制项目进度。然而，很多项目在编制项目进度计划时未充分考虑资金收支和运行情况，导致在项目实施过程中因缺乏资金而出现拖延进度的情况。此外，费用控制由费用管理工程师负责，通常只能在项目完工后将总成本与项目总收入进行比较，判断项目费用超支与否，并不能实现过程中的实时跟踪与控制，因此产生了进度与费用脱节的情况。

1.2 难以追踪和预测项目建设周期内资金使用情况

由于化工总承包项目在制定费用控制目标时只计算了各项工作的总费用，并未考虑工程费用在不同时间点上的分布情况，项目每个时间段的目标费用分布及需求量、实际费用分布及需求量都不清晰，进而难以有效追踪和预测项目建设周期内的资金使用情况。并且，这种费用控制方式往往使得缺乏资金的问题在项目实施过程中难以体现，只能在事后反映，导致项目费用控制难度较大。

1.3 难以有效量化项目进度偏差

进度控制一般以甘特图为基础制订项目基准计划，而后定期/不定期比较实际进展情况与基准进度计划的偏差情况，并根据进度偏差分析结果采取相应的纠偏措施。这种纠偏措施无法较好地量化项目总体实施进度，也难以进行后续工期的预测，以至于进度控制浮于表面，导致项目进度控制缺乏数据支撑。

综上可知，项目费用与项目进度之间相互影响、相互联系，如果只考虑项目进度控制，势必导致项目费用增加而影响企业效益；如果只考虑项目费用问题而不兼顾进度，则会拖延项目进度，导致项目难以如期完成，进而影响企业声誉。为了在日趋激烈的市场竞争中做好项目费用及进度控制，实现项目最优的进度目标及成本目标，建立有效的进度和费用综合控制体系是一种良好的解决方式，也是化工总承包项目管理中急需普及的方法。

2 进度-费用综合控制的理论方法研究

2.1 数学模型分析

工程项目由不同的分部分项工程组成，项目的总费用是各分部分项工程费用的总合，而进度计划则是各分部分项工程在项目周期不同时间的分布。因此，如果以C总表示某项目总预算费用，可按照以下两种方法表示：

(1)C总=C1+C2+…+Cn，每个分部分项工程费用Cn按照项目进度各时间段的完成百分比(x11%，x12%，…，xnj%)可划分为

C1=C1×x11%+C1×x12%+…+C1×x1n%

C2=C2×x21%+C2×x22%+…+C2×x2j%

Cn=Cn×xn1%+Cn×xn2%+…+Cn×xnj%

(2)C总=CT1+CT2+…+CTn，而每个阶段发生的费用CT1又由各分部分项工程在该时间段发生的费用组成，即

CT1=C1×x11%+C2×x21%+…+Cn×xn1%

CT2=C1×x12%+C2×x22%+…+Cn×xn2%

CTn=C1×x1n%+C2×x2n%+…+Cn×xnj%

虽然以上两种公式的表示方法不同，但最终计算的结果一致。从上述公式可以看出，费用数据在项目进度计划上进行分配，其原理是费用数据的n阶行向量乘以n×j阶矩阵。因此，要实现以下两个条件才能匹配费用和进度：

(1)确定个分部分项工程费用C1，C2，…，Cn。

(2)确定项目进度各时间段的完成百分比x11%，x12%，…，xnj%。

从工程项目角度来看，要实现上述两个条件，则需要完成以下三点：

(1)编制完整、相对准确、便于分解的项目费用清单。

(2)编制完善、相对合理、详细的三级项目网络计划。

(3)编制便于工程量完成率测量工程量及单项工作的工序权重划分的工作结构分解(WBS)。

2.2 编制方法的选择

2.2.1 工作分解结构(WBS)的建立

所有工程项目启动之前都要先编制一套完整的工作分解结构(WBS)。工作分解结构的下层是对其上层工作的再分解，其工作内容更加详细与可控，从而可以更为准确地把控每一项工作、每一项交付成果的工程量、所需的资源投入，通过对底层WBS工作逐级向上汇总，进而准确计算整个项目工作范围内的工程量及成本。

2.2.2 费用清单编制方法的选择

对于费用清单的编制，国际上通常是使用BQ(Bill of Quantities)表进行计价。BQ表是项目投标报价时计算标价的基础，也是工程企业跟业主、分包商之间计算费用的重要数据支撑。通常情况下，BQ表的结构形式中包含若干子项，表格分类较为详细，方便使用者自行查找。

2.2.3 进度计划编制方法的选择

进度计划编制通常采用甘特图的形式，横坐标代表时间，纵坐标代表项目活动，以线条的形式展示项目进度计划完成情况与实际完成情况，较为直观地对比项目计划要求和实际进展。甘特图编制常用的工具有P6及Excel。

3 进度-费用综合控制体系的建立

如前文所述，编制一套完整的工作分解结构(WBS)是开展工程项目所有工作的前提。由此，应在项目初步设计阶段完成WBS的编制工作，以实现整个项目的统筹规划和规范管理。

据数学模型分析可知，WBS编制完成后，要通过采集工程量数据编制工程量清单，与此同时还要用软件编制项目的二三级进度计划。由于受制于专业分工及工作分解结构的逻辑关系，工程量清单及项目各级进度计划的编制需要费用、进度、设计等各专业人员协同完成，这两项任务工作量较大、持续时间较长，须在项目总承包合同签订之后就着手启动。

通常情况下，采购、施工分包合同招投标是项目各级进度计划编制的重要输入条件，因此在项目采购施工分包的招投标完成后就能获得项目各项费用数据，且项目二三级进度计划也更加合理，进而可以将费用、工程量、计划时间等数据分别录入WBS的各个工作包，其中费用数据可以根据其不同的作用，填写不同的数据，见表1。

将费用数据填入WBS工作包后，计算每个工作包所占的权重，建立完成进度费用综合检测体系。

4 进度费用综合控制体系在巴基斯坦某化工项目中的应用

4.1 基于进度费用综合检测在费用控制中的应用

4.1.1 项目前期资金流的分析

在项目执行前期，以项目的现金支出成本作为费用数据，结合上述的进度费用综合控制体系的建立方法，编制项目的资金需求预测，如图1所示。

利用进度费用综合控制体系测算的现金流是对每个WBS工作包进行预测、逐项汇总而成，使预测精度更加准确，可为有效的资金策划提供更加合理的支持。

4.1.2 项目执行过程中进度费用的支付

在项目执行阶段，确定施工分包的合同费用以后，以施工分包的合同价格作为费用数据，建立进度费用综合控制体系，根据每期各工作包的完成率计算各工作包的实际完成费用，汇总得到每期支付进度款的费用。

由于进度费用综合控制体系实现了进度和费用的有效联动，利用该方法统计和计算每期进度款支付费用。一方面，科保证进度款的支付切实反映项目实际的进展状态，有效避免进度款的超付或少付的情况，实现对项目进度款支出的有效控制；另一方面，可大大缩短进度款审核时间，提高进度款审核效率。

为了进一步验证进度费用综合控制体系在费用资金流预测及进度款支付中的合理性，以该项目施工分包标段二为例，对比资金流预测及实际分包支出，如图2所示。

可以看出，预测的资金流与实际的进度款支出总体趋势一致，每期资金预测和实际进度款支出偏差较小，所以利用该方法预测的资金流更加准确，同时对照资金流也可对每期进度款支出的正确性进行验证。

4.2 进度费用综合控制体系在进度控制中的应用

表1 项目工作包及费用、进度数据基础表

由于进度费用综合控制体系实现了进度和费用的联动，因此，可以利用项目费用衡量项目的进度。赢得值分析法就是建立在该体系基础之上的一种利用费用衡量项目进展、进行进度分析和纠正的管理方法。赢得值分析是基于计划完成、已经完成的预算费用，以及已经完成的实际费用进行分析的。BCWS表示计划工作量的预算费用，BCWP表示已完工程量的预算费用，ACWP表示已完工程量的实际费用，图3所示对比分析了这三个值的偏差程度，并据此制定相应的纠偏措施。

在巴基斯坦某化工项目中，利用进度费用综合控制体系建立方法，分别完成了设计、采购、施工的BCWS、BCWP、ACWP。以施工为例，如图4所示。

通过计算费用偏差(CV)=BCWP-ACWP和进度偏差(SV)=BCWP-BCWS，从而判断项目当前的执行状态，并根据不同的情况(图4)采取相应的纠偏措施，保证项目正常执行。

可以看出，在该巴基斯坦某化工项目中，费用偏差(CV)和进度偏差(SV)在执行过程中均大于0，说明项目进度快、效率高，也说明资源投入超前，主要原因是该项目是某公司在巴基斯坦的首个境外总承包项目，因此投入较多的资源以保证完成该项目高质量完成，以获得该地区更多的市场份额，最终该项目顺利完工交付。

5 结语

本文在构建进度费用综合控制体系的基础上，运用境外某化工总承包项目数据对该体系进行了实践检验。研究结果表明，基于工程量清单(BQ)表与进度计划构建的进度费用综合控制体系与理论基本趋于一致，该体系的建立对提高项目费用和进度控制水平具有重要实践意义。