ITER主机安装工程进度计划管控体系的研究与实践

杨昊林 邰江

(中国核电工程有限公司，北京 100840)

0 引言

作为大科学工程项目，国际热核聚变实验堆(ITER)广泛使用新材料、新工艺、新技术，建造精度和技术风险极高，安装难度极大。30多个国家参与设计和供货，接口复杂，协调管理难度大。受上述因素影响，ITER的整体工期不断拖延，First Plasma(首次等离子放电)的目标时间已经由2016年逐步延至2025年[1-3]。

2019年，中国核电工程有限公司(以下简称“中核工程”，CNPE)牵头，与中国核工业二三建设有限公司(CNI23)、核工业西南物理研究院(SWIP)、中国科学院等离子体物理研究所(ASIPP)、法国法马通公司组成联合体，中标ITER TAC-1标段。该标段工程是ITER核心设备安装工程，其重要性相当于核电站的反应堆。如何化解巨大的进度风险是TAC-1项目团队首先面临的问题。此外，如何适应欧洲当地的国际化管理方式，如何促使各利益相关方建立融洽的关系，如何统一管理理念和目标、有效发挥联合体各家单位的能力，也是亟待研究的课题。

为此，项目团队经过深入分析研究，建立了以“中体西法”为理念的“三体系+多工具”进度计划管控体系。经过两年的实践和完善，逐步扭转了前期滞后的不利局面，率先完成了主机安装第一阶段的任务。

1 ITER主机安装工程进度计划管控体系研究

1.1 管理文化障碍

在初始阶段，项目团队遇到了较严重的管理文化障碍：

(1)业主、监理、主要分包商和联合体成员均为欧洲公司，普遍把项目管理视为一门精确科学，强调细节和逻辑，而中方企业的管理精细化不足，无法满足业主要求，合同索赔也往往缺乏有力证据。

(2)欧洲的项目管理方式往往容易陷入细节而忽略重点和全局，不能很好地适应科学或首堆性质的项目。ITER的很多参建人员拥有FA3和OL3核电项目经验，而这两个项目拖期问题都比较严重。

(3)联合团队人员分别来自5家不同的中、法公司，在项目初期，部门和人员大致按照成员单位划分，5家不同单位之间的职责分配难以平衡，甚至出现多重领导、责权不清的问题，协调问题经常不能及时获得解决，影响了参建人员的情绪和工作效率。

1.2 进度计划管控体系概述

针对ITER TAC-1项目的特点和问题，项目团队分析并建立了以“中体西法”为理念的“三体系+多工具”进度计划管控体系：

(1)通过构建“中体西法”基本理念，化解管理文化的障碍和分歧，在中法联合体内部以及与业主、监理、分包商之间形成了项目攻坚的合力。

(2)通过搭建“小项目+大统筹”组织体系、“双核心”沟通体系、五层次进度计划体系三个支撑框架，形成各级得力的管理和决策层级、有效的沟通协调机制以及科学可行的各级进度计划和控制目标。

(3)通过实施“安装包180天准备计划”、一体化进度计划、挣值管理、文件清单登记册(MDR)、采购清单登记册(PSR)、完工档案清单 (MCD)、三周计划和三日计划等多重管控工具，建立有效的跟踪监督机制，及时提供全面准确的工程信息和措施方案。

2 确立面向国际化团队的进度计划管控基本理念

“中体西法”的基本思想是以中式“以人为本”的管理理念为内核，以西方成熟的项目管理流程、工具为手段，融合各家所长的管理方式，其主要内涵为：

(1)把重视人的价值、满足人的需要、调动人的主动性和创造性作为管理的首要任务，通过对使命感、责任感等方面理念的交流和重塑，强化项目联合体的凝聚力。

(2)从理解各方的关键需求入手，抓住主要矛盾，循序渐进，依次解决关键、次关键问题，对在短时间内难以解决的复杂问题留有灵活性。

(3)采用基于逻辑的先进流程与工具、方法，充分吸收欧洲相关方的意见和建议，消化后纳为己用，形成系统的管理流程和高效的手段及工具。

通过“中体西法”基本理念的落地生根，在思想层面消融了跨文化的障碍，在相关单位间形成了紧密融洽的配合关系，在具体工作层面为组织调整、沟通机制、进度管理改进等后续工作奠定了基础。

3 “小项目+大统筹”进度计划管理组织的改革

以实行安装包驱动的管理模式为基础改革组织机构，建立了安装包负责人制度：把安装工作包负责人(Construction Work Package Leader)作为安装包管理责任人，对上承接业主的任务，对下负责该安装包任务分解、组织实施、接口管理、技术协调等。同时，围绕安装包负责人开展了一系列配套的制度改革，明晰了前后台(国内)各部门职责，建立前后台联动、后台为主的技术支持队伍。

安装包负责人不分来源单位，以技术和管理能力为选拔标准；设计、采购、合同、控制等人员的业务流程，均围绕安装包进行；与业主和监理的对接，均由安装包负责人牵头。围绕安装包负责人的组织机构改革及一系列配套制度的建立，有效激发了项目团队的活力，使得项目团队和各家后台形成了统一整体，提高了资源运作效率，在项目团队中形成了集中的“拳头”力量。

在把整个项目划分为以安装包为核心的一个个小项目的同时，在总经理部及进度工程师的项目层次，通过采用二级计划、一体化计划等工具，强化各包之间的协调管理统筹，形成了“小项目+大统筹”的组织体系。

4 “双核心”沟通协调体系的建立

为了加强联合体成员的凝聚力、强化内外部利益相关方之间的沟通与合作，建立“双核心”的沟通协调体系，即：

(1)通过建立以“项目”为核心的沟通机制，协调处理好与业主、监理、供应商/分包商、监管机构及项目部内部的关系，统一项目的思想认识。

(2)通过建立以“安装包”为核心的沟通机制，打破公司界限，消除文化篱藩，建立工作信任，调动整个团队成员的主观能动性。

4.1 以“项目”为核心的沟通协调体系

以项目为核心的沟通机制(图1)是把项目部作为一个整体，制订全面的内外部沟通管理计划，建立多样、顺畅的沟通渠道，及时确认沟通效果，营造主动积极的沟通环境。积极争取业主、监理尤其是业主高层的理解与支持；深入了解业主与监理的需求与期望；对分包商和供应商的资质、质量、完工时间、到货时间等进行严密跟踪与协调，确保进展与整个工程的进度匹配；充分发挥后台优势，加强业务指导，理顺各方关系，争取更多理解和支持。通过不断的培训、学习，实现共同成长，鼓励并支持团队中的核心骨干通过参与项目执行，培养聚变工程领域的专家。严格遵守监管规定，制定疫情防控、现场设施、施工环境、劳资纠纷等预防措施。

4.2 以“安装包”为核心的沟通协调体系

由于每个安装包都需要前后台相关部门协作，不同安装包之间有着复杂的逻辑关系，通过以安装包负责人为核心的沟通机制连接所有项目团队成员。

以安装包为核心的工作层沟通机制(图2)，打破了以成员单位为背景的分工合作方式，安装包负责人的选任主要依据技术和管理能力，而非单位背景。在安装包层面，安装包负责人在提高沟通效率中发挥了主导作用，虽然团队中包含不同国家、不同地点、不同文化的成员个体，每个成员都服务于某一个或几个安装包工作目标，打乱了原单位意识的干扰，使得团队成员之间共同的行动目标，有效提升了合作共赢意识[4]。

5 五层次进度计划体系的构建

针对ITER项目风险高、进展波动大、上游设计和设备供货不确定的特点，针对性地改进了进度计划体系：

(1)用里程碑进度计划进行阶段总体合同目标和评估，报告整个项目的进展。

(2)将二级总体计划作为控制性进度计划，以统筹协调各安装包关系，动态评估关键路径及优先级，集中资源完成关键工作，与业主沟通进展，提前介入、积极推动上游供货和文件释放，如图3所示。

(3)由于ITER项目处于安装早期、研发未完成阶段，针对后续信息尚不够明确的特点，用渐进明晰、滚动迭代式的方法编制一体化三级进度计划，整合安装包合同计划，对近期要完成的任务进行详细安排，对远期要完成的任务通过高层级进行重点规划。通过加载资源、平衡资源和管控资源，以提高劳动生产率。它整合了所有的安装包的合同计划，可以垂直分割成不同的滚动计划，细度到安装的活动逻辑关系、文件和采购物项，用于加载资源、指导施工活动和进行进度测量。

(4)用三周计划(四级)+三日计划(五级)强化施工进度计划的执行力，动态灵活调配工种和机具，通过与多国、多方参建人员沟通，协调场地、吊车、通道等现场时间窗口。采用敏捷管理的方式，一到四级进度计划均由进度计划人员集中负责，对接业主的上游要求，提高了效率，同时提高了各级计划之间的沟通效率和快速反应能力。

6 选择并应用多种先进管理工具

(1)设立了“安装包180天准备计划”，通过紧盯各安装包开工目标，时间倒排、工作倒逼，按9个阶段控制点目标逐项落实，提升了各安装包准备阶段的计划执行力。

(2)利用P6进度管理数据库平台实施一体化进度计划管理，整合所有安装包的接口和上下游关系，加强进度计划的整体性和动态管控。

(3)运用挣值管理方法，集成范围、进度、成本和资源管理[5]，对项目进展、成本状态进行评估和预测。采用挣值收款的方式，加快合同收款进度；用挣值分析施工工效，为提高工效提供依据。

(4)为了管理数量庞大、变化多、影响大的设计文件、工机具和安装包完工档案三类重要交付物进度，创建了文件清单登记册(MDR)、采购清单登记册(PSR)、完工档案清单(MCD)这三个管理工具，以分层管理、渐进明晰、各部门协同的精细化管理方式，把清单及进度管理细节夯实。

(5)通过三周计划和三天计划的实施，有序安排所有现场施工活动并明确接口，包括安装作业、场地占用、关键工具使用、与业主或其他承包商协调、临时发生的不符合项等，强化了现场施工计划快速动态调整的能力。

7 结语

通过构建和实施以“中体西法”为理念的“三体系+多工具”进度计划管控体系，与业主建立了有效的沟通渠道和相互信任的工作关系，在中法联合体内部建立了紧密凝聚的关系，形成了强大合力，在上游供货、疫情等极端不利的情况下打赢了一系列进度节点的攻坚战，包括杜瓦底座吊装、杜瓦下部筒体吊装、杜瓦底座冷屏(LCTS)吊装就位、极向场超导线圈PF6安装就位、极向场超导线圈PF5安装就位等，并于2021年10月27日实现Pit Ready，即具备吊装真空容器的条件，标志着率先完成了主机安装第一阶段的任务。

ITER TAC-1项目用实际行动践行了推进国际核聚变大科学工程、贡献中国智慧和中国力量的使命任务，不仅取得了ITER计划众多合同包执行中的优秀业绩，也为国际核聚变事业进展贡献了力量，同时充分展示了中国企业的能力和风貌，为后续开拓欧洲等发达国家市场创造了有利条件。