财务共享服务中心的构建——以 W 企业为例

林金燕

(湖北民族大学，湖北 恩施 445000)

一、 引言

财务共享服务是一种依托信息技术建立共享服务，将一些日常、共性、重复的业务剥离出去的作业模式。 它以规范流程、提高效率和创造价值为目的，并由集团内的专业机构提供统一、标准的服务，使企业可以集中力量进行控制和决策，从而提高公司管理效率、降低成本，优化资源配置。

ACCA 曾于中兴新云、上海财经大学联合对国内不同行业和不同规模企业的财务管理者进行调研，根据调查结果，截至2021 年中国已有将近半数的公司开始使用财务共享服务，这说明国内公司对此已有了更多的重视，并对其所能带来的经济转型有了更清晰的认识和期望。

房地产行业是我国国民经济发展的重要产业之一，在经历了多年的快速发展之后，竞争越来越激烈。 面对百年变局和世纪疫情相互叠加的复杂局面，2022 年中央政治局在会议中强调房地产业规模大、链条长、涉及面广，对经济金融稳定和风险防范具有重要的系统性影响，同时强调要坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位。 同时新的金融监管政策也使房地产企业很快缺血，并没有足够的应对时间。 在这样的市场形势之下，稳定的现金流对房地产来说是不可或缺的。 但目前房地产企业的财务管理相对薄弱，因此，企业可以通过构建财务共享模式提高财务管理水平。

W 企业自创建财务共享中心以来，财务处理的质量和效率得到了极大的提升，减轻了公司一线财务人员的负担，推动了财务工作转型。 本次研究中，通过对W 企业集团财务共享中心的分析，探究了财务共享于企业财务管理的重要意义，以此得出一些启示，以供参考。

二、 房地产企业实施财务共享需求分析

(一)地域性强，管理难度大

随着市场的日益扩展，众多的房地产企业纷纷采取了扩张战略，子公司和项目公司遍布全国。 例如，W 企业在20 多个城市设立了分公司，并且员工人数从2013 年的35330 人上升到2021 年的139494人，总部的方针要通过层层传达才能到达子公司和项目公司，并且子公司的经营状况也需要通过财务报表层层汇总才能到集团总部。 子公司和项目公司拥有各自的财务部门，具有很强的自主权。 各子公司、项目公司的财务体系不能有效实施，导致了账务处理各个环节都存在一定的差异和随意性，数据的真实性和可靠性有待提高，从而影响了企业的会计信息质量，导致集团管理难度大。

(二)管理成本高，管理水平低下

随着房地产市场的发展，地产开发商集中度提高，市场竞争也越来越激烈。 因此，如何加强成本管理成为房地产企业提升竞争力的一门重要课程。房地产企业的工程建设一般会在国内多个城市开展，因此也需要大量的财务人员，而传统的财务管理模式中，一些职位往往会出现多名员工，从而造成大量的人力成本。 因此如何构建一个管理平台，为业务管理服务，有效地控制风险，提高运营效率，将是集团财务管理转型的重要内容。

三、 W 企业财务共享模式分析

(一)案例简介

W 企业成立于1984 年，历经数十年的发展，目前是我国房地产企业的领军人物。 房地产企业具有产品生产周期长、生产环节多、资金需求大、管理密集的特点，因此在生产过程中需要大量的人才和资金。 W 企业在国内60 个城市开展了工程建设，总销售额已突破2000 亿元，截至2021 年底拥有员工将近14 万名。

2016~2021 年，W 企业集团在«财富»世界500强榜单中依次位列第 356、307、332、254、208、160位，从排名来看W 企业的排名是年年提升。 2013年，W 企业的发展战略从传统的住宅开发转变到以城市辅助为中心，不断扩大经营范围，以都市圈为核心全区域、全品类、综合性的城市主流开发商。 同年W 企业建立了财务共享服务中心。

(二)财务共享实施发展阶段

W 企业财务共享中心的第一阶段为2013 年，该阶段为初试阶段，其业务模式主要是针对公司基础的会计核算和财务报表；第二阶段为2013~2016年，该阶段为成熟阶段，其服务范围有所扩展，为培养及输出人才、合并集团报表、信息披露等业务提供有力支持；第三阶段为2016~2017 年，该阶段为拓展阶段，在该阶段采购业务共享中心开始向管理咨询服务业务方向转型，提供包括资金筹划、税务筹划、绩效分析、财务报表分析、经营分析在内的增值服务；第四阶段为2017 年至今，该阶段为领先阶段，其预期目标为提供风险防控相关业务，例如系统数据的标准化及规范化、内部控制评价及优化、信息系统智能化等服务。 以信息技术为依托打造的W 企业财务共享中心，经过几年的发展已经逐渐成为集团的财务数据中心，从各个维度进行数据分析，为企业带来更多的价值。

(三)财务共享对W 企业的影响

1. 有效降低管理成本和运作成本

在土地价格上涨和“房住不炒”限价政策的影响下，房地产项目的利润空间被大大压缩，运作方式趋于制造化。 由于基础工作的工作量很大，很多专业财务人员往往长期从事基础性工作，不能体现价值，传统财务管理需要更多的人员参与经营性管理报表，履行财务管理职能。 建立财务共享中心可以在平台建立一个财务模式，尽可能减少人力劳动，从企业数据中自动产生有用的财务资料，可以使企业降本增效、提高效益、发挥盈利潜能。 财务报告中可以看到降低的管理成本。 本文选取W 企业2016~2021 年的数据进行分析。

从表1 可以看出，企业总资产在不断增长，表明企业的资产经营规模在稳步增长。 2016 年，由于股权纠纷引发的管理乱象，管理成本上升，管理成本增速高于总资产增速，2017 年和2021 年，W 企业管理费用增速均低于总资产增速，可见W 企业建设财务共享服务中心能有效降低管理成本。

表1 2016~2021 年W 企业管理费用与资产总额情况

2. 提高企业管理效率与资金使用效率

W 企业通过财务共享平台，将应收账款纳入了流程优化，应收账款周转率从2013 年的54.54%升至2021 年的116.5%，提升效果显著。 这一数据也说明在建立财务共享平台之后，得益于这一平台，企业的回款速度逐步增长，企业使用资金的成本逐步降低，资金风险也得到了有效控制。 同时对集团内部而言，W 企业运用财务共享中心盘活管理资金与应收票据，不仅解决了现金需求，而且节省了贴现费用。 对集团外部而言，W 企业对集团利用规模效应管理盈余资金，不仅提升了理财空间，也节约了财务成本。

3. 规划资金核算

随着财务共享中心的应用，传统的资金独立管控的模式将被改变。 在以往，W 企业集团分公司在传统的制度下，有高度的资金管理自治权，而财务共享中心的投入应用，规范了集团与各个分公司之间的现金业务。 将报销、付款等业务在财务共享中心进行审批和统一的管理，有效避免了当地分公司负责人的影响，以往需要半个月的费用报销审批时间，在共享中心实施后，可以缩短到13 小时左右。

4. 提高运营效率

W 企业在建立财务共享中心后，每天审核的工作量很大，但是共享的审批资源有限，导致报销流程出现了延迟，一线员工对报销进度满意度低下，共享中心的工作人员压力很大。 W 集团通过建立信息系统建立报销人的信用机制，对信用高的报销人，无须人工审核，可以实现系统智能审单，提高了工作效率和客户的满意度。

四、 结论与展望

(一)结论

1. 财务共享平台的建立有效降低了企业管理成本，提高了工作效率

财务共享平台的建立本身是依托于信息技术，通过财务共享中心，可以将一些简单的、标准化的、原本由人工负责的工作，转变为由财务共享中心信息化平台来进行处理。

在成立共享中心之前集团总部只能在制度等方面进行控制，对报销等方面的合理、合规性把控十分有限，一线财务信息与总部的信息存在不同步现象，导致无法实施有效的指导，因此一线需要大量的财务人员处理大量的基础会计工作。 由于采用了无纸化模式的财务共享平台，财务信息准确度有了很大的提升，加快了信息传达的速度，节约了管理成本。

基于上述对W 企业集团财务共享中心定性与定量的研究，发现在实施财务共享平台后，企业的业务流程得到规范，核算规则一致，减少了特殊业务的风险，有力保障了企业财务战略的执行，有效降低了企业的运营和财务风险。

此外，通过对W 企业财务共享中心的研究发现，该企业财务共享中心采用的是远程集中服务模式。 受制于地域因素，W 企业集团财务共享中心在执行操作中与子公司员工存在一定的沟通障碍。 另外，在公司架构层面，财务共享中心是集团总部财务与内控中心下的一个部门，而在实际业务中，一线公司往往占据主导地位，所以财务共享中心会被这种公司架构掣肘，实施效果受到一定的影响。

2. 财务共享的建立有助于推动房地产企业的发展

房地产行业一线财务人员管控模式没有随业务调整而改变，从职能上定位不清晰，职责上界定不准确。 如何应对这些挑战，W 企业财务共享实施给房地产企业带来一些启示。

作为中国房地产行业的百强企业之一，W 企业的规模不断扩张，在面对复杂频繁的支付交易过程中，提高财务共享的质量对企业的发展有着重要的意义。 财务共享中心能极大地帮助企业优化财务管理流程，同时通过整合财务人员、细分职能、流程规范化、审批简单化等方式，不断提高财务工作效率，提高财务管理水平。 与此同时，公司在招聘时，应当更加注重储备复合型人才，要求其在掌握财务知识的同时，具备一定的信息技术能力，不断加强人才梯队的建设。 W 企业财务共享中心为整个集团及下属公司提供了全方位、更高质量、更高效率的财务专业支持服务，与此同时，也为财务工作之外的相关领域提供了基于数据收集、整理、分析和风险管控所需要的基础服务，进一步成为一个提供成熟服务、助力业务发展、体现专业价值的组织机构，塑造企业甚至整个行业内领先的财务管理典范。

(二)展望

1. 完善对财务共享中心的绩效考核评价体系

绩效考核是对企业各部门和员工的工作状况做出评价，对企业内部工作的完成度可以做出有效的判断，并进行指导和完善。 健全财务共享中心绩效评价体系，可以有效激发员工的工作热情，促进公司财务管理的进一步完善。

2. 帮助员工做好职业规划

众所周知，财务共享中心人员流动性非常大，尤其是搭建的初期刚刚把下面的子公司接进来的时候，因为流程没有理顺，不少员工因为工作难度太大而离开，也有人认为在共享中心做事像输入工很机械化。 财务共享服务中心的工作人员面临着易受伤害的风险，流动也会大大增加。 财务共享服务中心的工作人员是否会成为一个弱势群体，要看其在集团内部的定位。 企业应该充分发挥每个人的潜能，给有经验的基层员工提供有价值的工作建议，使他们有晋升机会。