广东省农垦集团财务共享中心实践案例研究

杨自昂

一、案例背景

（一）广东省农垦集团粤东垦区基本情况

广东省农垦集团公司由农业部全资控股，下辖湛江、茂名、阳江、揭阳、汕尾5 个二级农垦集团公司，根据地理位置将所辖公司分为粤东垦区与粤西垦区，粤东垦区包括广东省揭阳农垦集团公司和广东省汕尾农垦集团公司，两家二级集团公司共管理12 家农场和9 家农垦企业。

（二）建立财务共享中心的必要性

财务共享中心成立前，农垦集团子公司自设财务科（财务部门），进行各公司内部财务自主管理，集团总部财务科通过下发规范性文件统一集团内部财务标准，并成立稽查组对各子公司业务进行巡查管理，此种管理模式下存在以下问题：

1.部分子公司对于相同事项会计处理不一致，会计信息不可比。例如对于支付“一事一议”工程质保金，部分农场通过“其他应付款- 基建- 一事一议工程项目质量保证金”科目核算，而部分通过“应付工程款- 工程保证金”科目核算。

2.缺乏统一的会计科目权限体系。农垦集团对子公司会计科目的权限管理不明确，导致子公司会计科目设置不统一、科目使用不一致；子公司负责维护客户、供应商命名，导致存在同一家客户或供应商在财务系统的名称不一致，不利于集团层面对同一客户或供应商进行应收应付情况进行统计与评价。

3.资金未实现集中统一管控。子公司财务审批与首付款均自行管理，线下审批流程结束后直接由出纳进行收款付款工作，收款账户由手工选择，整个支付环节缺少电子业务流程支撑。部分农场的现金收支金额较大，而现金收支难以留痕和追溯，存在较高的舞弊风险。

随着农垦集团化，国有农场改革化的实现和一二三产业融合的发展，整合集团资源，加强集团管控能力成为集团的迫切需求，而管控型财务共享中心具有打通母子公司间的信息传递、提高管控效率的作用，能够满足农垦集团的现实需求。2019 年1 月，广东农垦集团与浪潮集团合作，在揭阳市建立粤东垦区财务共享中心试点平台，为农垦系统内首批财务共享中心建设项目。2020年1 月广东农垦粤东财务共享中心正式运营。

二、粤东农垦财务共享中心实践

《北京国家会计学院中国企业财务共享调研报告》（2015）指出，流程再造、管理层的支持、信息技术支持是实现集团财务共享成果建设的主要因素，而流程再造、财务人员转型、组织定位是财务共享中心建设的三大阻力。农垦集团财务共享服务中心组建的四大关键因素包括：组织人力、流程再造、信息系统和运营管理。

（一）组织架构重设、财务人员转型转岗，建立内部财务人员培养机制

建立财务共享服务中心后，将财务整体职能分工为战略财务、业务财务与共享财务。战略财务为农垦集团财务部门，在集团公司层面参与公司经营管理并提供战略决策支持；业务财务为业务部门提供财务支持并为基础财务管理和为成员单位提供经营决策支持服务；财务共享中心负责为纳入共享中心的子公司提供集中的会计核算、资金结算、档案管理、报表编制工作，同时需按照会计核算准则、公司相关财务制度要求履行职责，保证公司财务信息的真实性与及时性。

根据新的组织架构，将原子公司财务部门人员全部纳入共享中心管理并重新进行岗位分配，分配后共享中心成员共33 人，其中共享中心总部19 人，负责集团和集团子公司的会计核算和资金管理，业务单位财务部门派驻14 人，负责协助进行单据初审，影像上传等工作。这种组织架构模式在共享中心业务初期阶段一定程度上解决了下属单位不配合、影像上传操作不当的问题；加强了共享中心和子公司部门的联系；解放了业务单位财务在会计核算、标准化报表编制、资金结算中的工作。但同时派驻人员面临共享中心和子公司多头领导的问题，根据对业务单位财务部门工作人员的调研访谈结果，初期派驻人员需花费大量时间进行基层人员培训和解决财务共享系统问题，一定程度上降低了业务财务部门与子公司其他管理部门的配合度。

图1 农垦集团财务组织架构

在重设组织架构和财务人员岗位的同时，建立“管理型财务人才”与“管控型财务人才”的双通道财务人才培养路径。管理型财务人才培养以业务与管理会计能力作为要求，建立业务单位会计综合岗→共享中心会计核算岗→业务单位财务负责人→集团财务战略财务岗的晋升路径，而管控型财务人才培养以业务单位会计综合岗→共享中心资金管理岗→共享中心会计核算岗→集团财务内控管理岗为晋升路径。

（二）会计业务流程再造

1.统一财务核算规则

（1）会计科目体系统一。重新制定涵盖农垦集团各个业务板块的会计科目体系，搭建科目体系架构，科学合理设置科目级次及科目权限，定义最末级会计科目信息及科目属性。

（2）辅助核算体系统一。辅助核算体系的设计以业务经营需求和管理需求为目标，在辅助核算体系方案设计过程中以财务分析对核算深度需求为导向，将全部末级会计科目的辅助核算逐一分析，使辅助核算体系的设计落实到每一个科目，同时与报表体系，特别是管理报表体系相结合，确保辅助核算体系符合集团管理需求，并为后续财务分析奠定核算基础。

（3）账务处理规则统一。对于同一业务事项的会计政策和会计估计在集团内保持一致；对于允许存在一定差异的业务事项，应明确规定限定的范围。与此同时，通过编制标准化的会计核算手册，对各个业务事项列出具体会计分录。

2.主要流程梳理与再造

（1）统一业务流程。基于财务三维职责体系，纳入共享服务业务范围的业务流程应具备以下六个特征：一是多个业务单元（子公司或生产线）有相同的业务流程；二是基于大量的交易（如付款）；三是集中和共享能够实现规模经济效益（如费用报账）；四是从管理上期望流程规范统一；五是期望充分利用公司有限资源；六是该功能和流程与客户（即服务对象）交流十分有限。根据上述特征建立收入核算、成本核算、费用核算、薪酬核算、存货核算、固定资产核算、在建工程核算、税费核算、投资核算、融资核算、资金核算、总账报表核算，档案管理共13个核算流程。

（2）统一财务共享中心流程表单。流程表单设计以现有表单格式为基础，遵照标准化、统一化的原则，尽量减少报销表单样式并根据自动化的需要，对现有表单要素重新梳理，完善现有表单内容，将员工信息、客商信息等内容钩稽到报账单中，以实现核算业务的自动化处理并减少财务人员手工重复录入各类信息的现状。

（3）统一财务共享中心运营管理。财务共享服务中心建立初期，初步建立一套完整的运营制度体系，在运营的过程中不断对制度进行修订和完善。运营制度体系包括信息系统运维、权限、需求方面的管理规范；流程及作业标准化管理规范；财务共享中心岗位职责说明；票据粘贴规范；文档管理规范；培训管理规范；现场管理规范；绩效管理制度等。

3.流程自动化建设

（1）费用报销业务财务流程自动化。将手工填单、线下传递纸质单据的报销方式转移到线上，通过建设网上报销系统同金蝶EAS 总账核算、预算系统、资金系统的一体化应用，实现业务申请及费用报销过程中的预算自动检查和控制、领导审批过程的网络电子化、资金支付的有据可查、财务凭证的自动生成，加强费用预算的事前控制，资金支付的风险可控。

（2）应收应付业务财务流程自动化。建立应收应付系统，完成供应商、客商基础数据的梳理录入，应收款、应付款单据的基础数据录入，对接金蝶EAS 总账，实现应收应付业务的发起及核销可自动生成凭证，出具应收款的账龄分析，以此来考核业务人员。

（3）合同管理业务财务流程自动化。合同类业务对接应收应付系统生成应收应付数据，由应收应付对接金蝶EAS 总账自动生成凭证，每一次收款、付款在应收应付做核销后，自动生成凭证并将核销数据回写到合同系统对应业务单据。

（三）财务系统信息化建设

1.网上报销系统

员工进行报销时，登陆网上报销系统填写报销单据，系统根据报销单据的类型、报销人所属的公司、部门等信息自动选择报销审批流程，启动网上审批工作；同时，员工将报销原始单据贴票，并有农场专职人员进行原始票据的收集和核对检查。对各农场现有的借款、报销流程根据管控的要求、方式、口径的不同来细化流程。对业务关键信息进行结构化的处理，便于在财务业务分析方面提供准确、丰富的原始数据支撑。进行管控点的落地，如某些流程开始前必须要有事前申请，必须要先关联合同，借款账龄的统计分析等。

2.电子影像系统

对于日常核算相关的报账业务，借助电子影像系统与高速扫描仪、高拍仪等设备的对接，实现原始单据的影像采集和管理，并支持通过财务共享平台的实时影像调阅，支持业务活动、电子影像及原始单证之间的一对一关联；财务人员通过同时查看费用业务单据与原始单证的电子影像的方式实现业务审核与会计核算，提高农场等异地单位的业务处理效率。电子影像OCR 识别采集发票信息，并通过国税局接口在影像上传时进行发票查验，减少财务人员的工作压力。

3.应收应付系统

共享中心成立前农垦集团没有应收应付系统，没有业务统计单据给业务人员，如果进行应收账款的追账，需要财务人员对明细科目进行手工核对，非常繁琐。应收管理系统管理农场销售农产品、出租土地和写字楼等租赁业务产生的应收账款及其他应收款，并能够进行收款管理、预收款管理、收款核销、应收分析以及收款记录查询等功能。应付管理系统管理各农场的应付款项，确保债务确认及时合理、控制资金的有效使用。

4.合同管理系统

合同管理系统对合同进行全生命周期管理，帮助处理企业中的采购、销售以及其他类型的合同，方便企业对合同的管理查询操作，提供合同查询功能，以便了解合同当前的执行情况，及时掌握合同结算进度，对于到期的合同能够自动预警，有效控制合同费用。

合同管理可以和网上报销系统无缝集成，网报填单可获取电子合同，作为业务支撑性文件，支付成功后可回写相应合同的已付款金额、未付款金额。

目前农场土地出租业务由国土合同系统统一管理，实现合同台账的管理，合同文本录入和扫描件存储。但对于款项追账仍需要农场国土处业务员和财务线下传递合同履约计划表，国土合同系统和金蝶EAS 总账无对接，无法自动生成凭证。未来除土地出租收入外，还有支出类合同需纳入合同管理统一管理。无收付款计划，不能实现按合同付款计划进行资金支付，也不能由线上收款认领核销合同收款计划。未来要求合同系统功能需支撑农垦集团业务量的扩展。

5.财务共享系统

建设财务共享系统，满足共享中心所属单位费用报销、应收应付等业务全流程的管理。实现共享平台内单据统一、流程统一、内置控制标准统一。

财务共享系统在整个财务信息化建设处于中台位置，作为统一的业务报账平台、会计核算平台、资金支付平台，前端需对接网上报销、合同管理、应收应付等业务系统，实现不同业务系统报账业务全部集中于同一平台进行处理。后台需打通与金蝶EAS 总账、资金系统的接口，实现业务数据在不经过二次填写的情况下，经会计审核通过的业务自动入账到金蝶EAS 总账，需付款的业务付款指令及付款信息经由资金系统银企直联服务发送给银行端处理，付款成功后付款信息由资金系统经共享系统回写到合同系统对应合同，更新合同已付款信息和未付款信息。

6.自动化核算平台

咨询阶段收集各农场不同业务的核算要素，梳理会计科目体系，通过财务核算手册对会计核算进行标准化；系统实施阶段使用自动化核算平台将每类业务的核算规则确定好，形成凭证模板，用于财务审核后系统根据业务类型自动匹配模板生成凭证，凭证不再手工制单，而是通过系统间信息流转由业务数据自动生成财务数据。

（四）建立共享中心运营管理体系

任务管理:实现所有财务报销支付等任务分类纳入共享池，系统要支持抢单、自动派单等作业规则定义。可以根据管理需要自行定义作业规则，支持按照不同的业务类型设置不同派单规则。

绩效管理:系统支持统计各环节任务存量、作业时效、工作量，通过图表方式展示在看板上，同时可以把共享中心运营过程的各类数据按照管理需要进行统计分析，形成各类绩效看板，实时动态地了解共享中心运营过程的状况。提供且不限于共享中心工作量分析、质量分析、绩效分析等报表，并可按核算组织、共享中心业务处理组织、岗位、人员控制数据查看范围。

质量管理: 可根据质量管理方案和检查标准和内容，形成质量检查人员的工作任务，对单据信息的规范性、有效性及原始票据及影像进行核验，补充必要的业务信息及补助计算等。可针对不同业务类型任务设定复核检查方式和抽检比例要求，支持质量检查岗制定质检计划，定期稽核原始票据及网上抽检会计凭证，可对检查的每笔任务做详细检查结果记录，并可形成日常质量报告和专项质量报告。

信用管理：对员工单据填报、发票提交等行为进行信用记录。员工信用数据为大数据分析提供数据支撑，同时可以根据自身情况，对信用高低的员工制定奖惩制度，加强管控，通过不断优化，完善共享中心运营。

三、集团共享中心建设中的风险应对策略

（一）业务范围确定风险与应对

财务共享中心的内部阻力和运作风险来自于财务共享范围的选择，涉及企业内部的利益划分，财务共享服务虽然具有规模优势，利于降低流程成本，提升效率，但是由于其强调标准化、统一化，很难满足业务需求多变、标准和方式独立的业务单元。因此对于与集团主营业务相差非常较大的子公司是否纳入企业共享服务中心管理需要根据子公司业务特征等因素进行慎重的考虑和判断。

（二）实施方法风险与应对

财务共享的建设与实施是一项耗时长的巨大工程，建设中的各个阶段环环相扣，每一环对于项目的成功都至关重要。还需要结合中国农垦集团的社会经济背景和企业自身特点，设计出一套完善的实施方法。不恰当的实施方法将增加财务共享服务中心的实施成本，甚至可能导致实施失败。因此，在实施方法上需要着重解决试点单位选择、试点业务选择、试点周期选择、问题反馈处理机制以及全面上线策略等问题。

（三）组织架构风险与应对

在集团层面的共享中心往往需要对组织架构进行重新整合，如果组织架构设置不合理，会导致相关组织的工作开展受到牵制和阻碍，业务流程无法合理进行，共享中心运行效率低下，从而影响整体组织目标的达成。因此，在组织架构设置时，应制定科学高效的组织结构，并建立组织结构图、业务流程图、岗位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，兼顾职能的完整、处理业务的高效和内部控制严谨有效。

（四）人员转型风险与应对

实施财务共享服务后，分散在各分子公司的业务核算全部集中到财务共享服务中心处理，通过规模效应以及共享后的流程优化、效率提升，财务核算人员将得到极大释放，从而引出各分子公司释放财务人员的转型问题。如果对这部分人员安排不当，易带来整个组织的负面情绪，可能对共享服务的实施造成一定阻力。因此，在设计方案时应提前明确对释放人员的安置态度和转型方案，需要针对基础财务人员进行财务共享的宣导，及时了解财务人员的未来工作意向，在人员安排上能够尽可能实现匹配，积极做好调动和分流人员的安置工作；通过多种方式加强对基层财务人员转型的培训，同时，针对业务财务工作建立自上而下的指导体系，并对各项工作建立标准化和模板化的工作指引。

（五）变革心里风险与应对

变革的成功依赖于各种因素的综合作用，在财务共享变革中，员工心理变化、接受变革的态度以及对变革的支持力度等都可能影响财务共享服务项目实施的进度及效果。在变革心理应对中，一方面要加强公司自上而下的理念宣传，降低业务领导管理习惯和审批习惯改变的风险；另一方面要加强培训与沟通，建立合理的培养机制和激励机制以增强员工对财务共享服务的认同感，让员工积极参与和支持项目实施。

（六）IT 系统风险与应对

财务共享服务的实现大多数都是借助IT 系统来实现，不止涉及共享服务系统供应商，还涉及到金蝶、浪潮、农垦自研系统的改造。这些系统的设计以及与业务系统的集成，关系着财务共享服务中心的运作效率和运营效果，也关系着财务共享服务中心的业务流程是否能得到系统的有效支撑。因此，需要尽量统一各公司的业务和系统，制定一个合理的集成方案，同时，由项目负责人统筹资源，按照计划跟进周边系统的改造进度，关注系统改造功能是否按时完成、系统问题是否得到及时解决等。

（七）知识转移风险与应对

在财务共享中心成立初期可能存在培训材料未到位，系统培训环境未搭好，培训讲师数量不足等问题。为了应对这些问题，财务共享中心建设过程中应当使将来要成为财务共享中心骨干的人员全程脱产参与到项目建设中，在项目结束时能够做到“知识转移”，即软件厂商的项目人员和财务共享中心人员共同完成项目的过程中，相关知识能够被骨干人员吸收，成为后续共享中心运营管理的骨干和培训讲师。