国有集团企业财务共享服务中心的建设路径研究与实践

李科芬

引言

财务共享服务是指大型集团公司将重复性高、可标准化的财务业务剥离到财务共享服务中心，按照统一的标准进行会计核算处理，实现财务管理工作流程化，提高核算效率、降低财务运营成本。财务共享服务的管理模式最早于上世纪八十年代由美国福特公司开始实践，逐步在国外大型集团公司推广；国内企业中兴通讯于2005 年最先开始实施，其后大型集团公司开始尝试；目前大部分大型集团公司也开始普及运用，财务共享是未来整个会计行业发展的必然趋势。

绍兴市公用事业集团有限公司（以下简称“绍兴公用”）是一家国有独资集团企业，于2018 年4 月经绍兴市国资委授权，由原绍兴市水务集团、绍兴市燃气集团和绍兴市环境产业集团合并而成的，从事城市水务、能源及环境卫生设施规划建设运营及国有资本经营等业务，下设供水与污水处理、能源供应、垃圾处理、供热四大板块和七大直属企业。在完成顶层板块和股权梳理后，各单位的业务流程、财务制度、考核方式等亟待融合统一，2020 年正值绍兴国资系统开始试点财务共享服务中心，故集团于2020 年开始筹建试点。借财务共享服务中心筹建的契机，在原来制度规范统一的基础上，对会计核算、财务管理的业务流程进一步统一标准。财务共享服务中心的建立，有效地提升了集团公司对下属企业的财务管控力度，通过信息化手段加快推进核算会计向管理会计转型，实现了会计核算标准、业务流程和资金支付的统一；加强了风险管控、成本控制和财务服务；逐步形成了“战略财务+业务财务+共享财务”的三位一体的新型财务管理模式。

一、财务共享服务中心的建设路径

在财务共享服务中心实施之前，集团财务体系是一种相对分散化的管理模式：由集团财务管理部向各单位派驻委派会计，统一制定和执行相关财会制度，各单位分别配置一套完整的财会系统，设置各自的业务流程和考核标准。这种分散独立的模式组织效率低下，各单位的差异性大、集团的财务管控能力弱。在集团成立之初，因合并后还未真正实现融合，资金、预算、成本等方面管控程度低，集团财务管理部亟需加强管控下属单位，而成立财务共享服务中心正是完成本次任务有效工具。

财务共享服务中心的建设是一个系统性工程，包含了财务职能与组织架构调整、财务共享服务建设阶段规划、制度与流程规范、财务集中、财务流程再造、信息化平台建设六大任务。

（一）财务职能与组织架构调整

1.财务职能重新定位

基于共享服务管理模式下，绍兴公用建设了一条具有自身特色的“三位一体”的财务管理体系，将财务职能划分为战略财务（集团财务）、共享财务（财务共享服务中心）、业务财务（基础财务与业财支持）。未来，战略财务将更加专注于管控指导和绩效考核，财务共享服务中心将致力于提供专业的会计核算和报表服务，业务财务的重点转向于财务分析和决策支持职能。通过明确财务职能的边界，兼顾业务管理诉求和风险把控要求，赋能业财融合，推进财务价值最大化，不断将财务视角延伸到业务前端，有效促进业财融合的实施。最终实现以下四大目标：业务流程方面实现财务运转高效、制定标准统一、会计核算统一、资金收付集中；运营服务方面实现运营体系完善、服务响应及时、考核导向明确、风险管控有效；人员组织方面实现职能界定清晰、培养体系完善、晋升通道顺畅、工作衔接有效；信息系统建设方面实现系统功能完善、系统集成有效、技术运用智能、信息传递高效。

2.财务共享服务组织架构调整

在“三位一体”的财务管理体系中，集团财务部作为战略财务的实施主体，负责统筹推进全集团的财务共享工作，负责编制财务共享顶层规划和整体设计，建立标准化的财务共享信息系统，统一选型、统一部署标准化财务功能。财务共享服务中心作为共享服务的实施载体，在集团财务统一的财务共享平台下，按照集团标准化工作要求，开展高度信息化和同质化业务。业务财务作为前面两大财务的基础从财务支持，在业务前端实现信息标准化，为共享财务的标准化工作奠定基础；同时，作为后端财务信息的使用者，做好财务分析工作，为企业管理提供有效的决策支持。

（二）财务共享服务建设阶段规划

绍兴公用的财务共享服务建设遵循集团统筹、部分先行、分布实施、逐步融合的原则。具体来说，分步分阶段实施的建设方案分为三大阶段：财务集中、业财标准化、财务数字化共享。

1.财务集中是实施的第一步，也是最艰难的一步

财务集中包括财务人员和业务两方面，财务共享服务中心是一个新的组织机构，将原来分散于各单位可标准化的业务和相关人员集中到中心统一办公、统一核算、统一考核。实现从分散式组织形式向集中式组织转变，将共享服务中心的服务端和客户端相分离，实现人员和业务的剥离和重组，构建新的财务组织框架。绍兴公用财务共享服务中心于2020 年7 月揭牌成立，因下属单位数量较多，财务人员分两批进驻中心，第一批于2020 年8 月进入，包括集团本级、垃圾清运、供热、后勤服务等公司；经过第一批单位4 个月的试点后，第二批剩余单位于2020 年11 月全部进入，真正实现了财务集中。

2.绍兴公用目前处于财务集中后的第二阶段，即业财标准化工作，实现从政策到流程到数据的标准化建设

具体来说，需要实现“七个统一”，即制定统一的财会制度、设置统一的会计核算科目、结合运用场景设计统一的核算规则、规划统一的业务流程、梳理统一的业务表单、规定统一的审核细则，最终搭建一套统一的财务共享制度体系。标准化阶段工作是整个建设方案中最重要的一个环节，需要集团统一部署，财务共享服务中心具体实施，业务财务高效配合执行。

3.在数字化共享阶段

全面完成财务共享信息化建设，打通多系统的信息壁垒，实现多系统集成统一，加强财务机器人的探索运用，财务数字化转型下实现数字化财务信息在财务系统、业务系统的多维度运用。

（三）制度与流程规范

集团成立之初，在完成集团机关处室设置和下属业务板块确立后，进行集团内部股权变更的同时，制定出台了集团整合后的制度规范。相继出台了集团资金管理、会计核算、预算管理、资金存放、资产评估管理、财会管理综合考核等相关财会制度，对集团本级及下属单位的会计核算、资金管理、财务管理等制度层面完成了初步的规范统一。在集团财务制度基础上，各下属企业制定符合自身条件的财务业务制度规范。

在统一的制度基础上，绍兴公用通过设计标准化的业财流程，加强了业财一体化建设，实现了业务与财务的深度融合。通过标准化业财流程管控，将财务管控要求前移，借助系统，将管控要求嵌入到流程与系统中，提升了集团财务整体的风险防控能力。集团综合考虑原有三个集团的信息系统使用状况，通过ERP 系统将各业务系统统一集成在NC 软件中，实现了系统操作层面的统一规范。

制度和流程的规范是一个长期的、循序渐进的、不断完善的过程。在共享服务中心的实施过程中，随着业务集中后的进一步统一，制度文件和业务流程不断更新升级，出现了更多的修订版本。制度的统一以集团发文形式下发到各所属单位，业务流程的规范以制定业务操作手册的形式指导业务经办人、审批人员，以考核办法的形式约束业务、财务人员，从集团层面对下属业务人员提出工作标准与要求。

（四）财务流程再造

财务共享服务中心的建立最关键的一个环节是财务流程再造,而流程标准化和科学化是财务共享服务得以高效运作的基础，也是实现信息化的前提，通过不断分析、鉴别、改进、优化现有业务流程，使流程真正做到最优化，实现财务管理工作流程化，业务分工不断细化。绍兴公用的财务流程再造包括：费用报销流程、资金收付流程、财务报表编制报送流程等。

1.费用报销系统

绍兴公用的新旧费用报销流程如图一所示，电子审批流程的实现载体是费用报销系统，加快了业务审批的速度。原先审批流程需要纸质报销单经逐个领导审批，因审批流过长导致审批周期久，业务效率一直得不到提升。在电子报销系统下，通过影像系统实现附件电子化，进而实现线上审批。线上报销系统的实施，业务、财务信息实现了资源共享，业务信息可直接在系统内向财务系统的推送，一来减少信息录入环节，提高准确性和工作效率，二来将财务信息直接渗透到业务环节，业财融合更进一步。实施财务共享服务后，业务流程得到了简化，减少了很多重复性环节，随着配套的银企直联系统的上线，减少了以往报账系统、网银系统两系统的切换使用，使得业务报销、资金支付和会计入账可以在一个系统中完成，避免了很多不必要的人为错误。

2.资金收付系统

绍兴公用传统的资金支付流程为：业务完成纸质审批后交由出纳企业网上银行制单，再由财务经理复核支付，最终由会计入账归档；随着线上报销和银企直联系统的实施，将支付信息的填报前置到业务端，由业务经办人在填制线上报销单时填写，递推到银企直联支付系统，省去了线上线下信息重复填写发生的人工错误，同时也实现了报销、支付、入账三个系统之间无缝对接，提高了信息的使用效率。

3.财务报表编制报送系统。财务共享中心成立后，下属企业的会计核算和财务报表编制职能调整至中心，随着各单位的核算标准逐步统一，报表格式和取数公式的口径得到统一规范，实现了自动计算取数功能，减少了人为操作，改善了下属企业财务报表的可靠性和准确性，为集团合并报表编制奠定了基础。在中心应付账款、应收账款、固定资产、总账等模块关账以后，财务共享中心根据集团统一的会计准则出具财务报告，包括资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表等外部报表，以及主要指标表、管理费用明细表、内部往来报告等内部报表，最终由集团财务处统一合并，对外报送。

（四）信息化平台建设

财务共享改变了原有的属地化管理方式，实现了空间上的分离，依靠网络信息系统进行信息数据的高速传输与快速处理。信息化平台是财务共享服务的实现载体，绍兴公共的财务信息系统主要包括ERP 系统、网上报销系统、影像系统和银企直联支付系统。绍兴公用的财务信息系统贯穿了报销、支付、核算和信息存储四大功能。同时，信息系统反映了整个集团的财务体系，将财会制度、财务作业流程、财务信息集中在这个系统中，打造“一个共享平台、四个核心系统”的财务体系，纵向实现多系统贯通、横向实现业、财、税、资、档一体化融合的目标。

图一：实施前后费用报销流程图

多系统的集成是信息系统建设的难点，如何实现预算管理系统、ERP 系统、合同管理系统的无缝对接，避免出现信息孤岛，消除信息壁垒是信息建设的一个重点。财务共享服务中心的运行效果极大程度上依赖于系统的硬件和软件建设水平，加大信息系统的软硬件投资建设势在必行。

二、财务共享服务的适用范围

财务共享服务是将企业各部门的财务业务剥离出来，使用统一的标准、流程和运行模式。因此，财务共享服务适用于可标准化和可流程化的业务。

（一）财务共享服务模式

根据财务共享服务的内容和对象，其可分为四种模式：基本型财务共享模式,是对日常财务工作进行整合，来实现财务的规模化和简便化管理，其服务对象为集团内部企业，其没有服务选择的决定权；市场型财务共享模式，集团内部企业可决定是否接受财务共享服务中心的服务，不再作为一个被动的服务接受者，共享服务中心需要提高自身服务质量来争取业务；高级市场型财务共享模式，服务中心走向市场化，需要保持市场竞争力，保证服务质量与信息安全的同时采用成本效益原则采用市场定价方式实现盈利目标；独立经营财务共享模式，服务中心作为一个独立运营单位，更加成熟和市场化，不仅仅为内部单位提供服务，还面向外部客户，通过良好的服务品质和产品，吸引客户，赚取利润、自负盈亏。

（二）共享模式的选择

共享模式的选择，取决于集团财务战略的定位、企业的生命周期、企业资源配置能力等诸多因素。绍兴公用建立财务共享服务中心的目标之一是实现财务规模经济，成本因素为主。故将中心定位为基本型财务共享模式。

建立财务共享服务中心是一个长期过程，初期的业务范围以标准化程度高的基础核算业务为主，业务融合成本低，对财务服务人员的素质要求也较低。当财务共享服务中心发展到一定阶段后，可以调整优化其业务范围，逐步将附加值更高的管理业务纳入其中，如全面预算管理、税务管理、风险管理等方面，实现从基本型模式向市场型，甚至是独立经营模式转型。绍兴公用财务共享服务中心成立之初，将费用报销、应付账款管理、应收账款管理、固定资产管理等会计核算业务、资金支付业务和财务报表管理这三大内容纳入服务范围，根据业务性质设立资金结算组、会计核算组、总账报表组和共享管理组四个组别。未来可以探索向市场型财务共享模式发展。

三、财务共享服务中心的实施效果

财务共享服务的实施，提升了整个集团的财务管控能力和会计核算质量，具体来说，取得了六大成效：协助标准化定制业务单据，实现全业务电子报账；实现了会计凭证端的自动生成；打造平台建设实施方案的可复制性和可延伸性，国资系统内部的标杆企业可供借鉴推广；积累了多系统部署和集成的实践经验；打通了部分业务系统数据通道，实现了部分数据互联互通；银企直联上线，大幅提高支付效率和准确性。

总结整体实施效果：一是显著降低了集团财务运作成本，财务集中后，资金支付和会计核算工作的规模效应显现，集团整体财务队伍精简，财务共享服务运用成熟后，对重复性和标准化工作的用人标准可以适当降低，从人员质量和人员数量两方面降低了人力资源成本；二是提高了工作效率和服务质量，业务标准化和流程化后，财会工作的运作效率显著提高，随着财务共享服务中心高效服务理念的深入，以及中心服务角色的定位，中心对下属企业提供更加优质高效的服务；三是业财一体化不断推进，线上报销系统的实施，以及报销、核算、支付系统打通了信息壁垒，业财融合更进一步。

四、建议与展望

在财务共享服务的建设过程中，财务中心创新了建设模式、应用了先进信息化技术。总结实践经验：顶层设计是总纲，集团层面的战略财务规划在整个方案实施过程中起到了总领作用；领导重视是推力，财务共享服务建设不仅仅是财会人员的工作，更加需要业务部门的支持配合，领导的重视是建设发展的最大推动力；组织保障是关键，下属企业需要成立项目组组长，推进项目实施工作；技术创新是动力，信息技术的发展是推动系统平台数字化、智能化升级，实现集团数字化转型的关键。

财务共享服务的实施是一个长期的、循序渐渐的过程，随着实施的深入，财务共享服务中心的工作职能、工作流程、人员配置等均会不断优化改进。绍兴公用目前还处于实施的初级阶段，财务职能将慢慢由财务集中向业财标准化，再向数字化共享发展转变，服务理念更加深入。随着电子发票和电子档案的推广实施，无纸化办公成为必然趋势，财务共享服务和业财一体化发展将成为未来会计的发展方向。