国有企业绩效考核体系优化研究<br/>——以宁波市A公司为例

国有企业绩效考核体系优化研究
——以宁波市A公司为例

2022-08-30李洋

中国工程咨询 2022年7期

文/李洋

A公司位于宁波市中心城区，定位为综合性文化消费场所。场所功能主要可分为培训文娱和体育健身两大板块，另有占总建筑面积30%的商业及配套服务区域。本文在充分考虑A公司经营任务及其特殊性基础上，通过建立科学有效的绩效考核评价机制，完成对公司经营业务范围的分类梳理，理清工作重点，设定阶段性发展目标和任务，助力企业健康发展、更好实现国有资产保值增值的目的。

一、A公司整体业务开展情况

A公司自成立以来，围绕年度发展目标，着力推进经济效益与社会公益协调发展，在内部管理、商气人气、开源节流等方面加大力度，管理运营工作逐步迈入正轨，业务经营呈现以下特点：

（一）以活动载体促进优势发挥

近年来，A公司加强与市级各机关企事业单位的合作，积极承办各类会议、演出、赛事等活动，相关活动厅室平均利用率不断提升，其中运动场馆夜场利用率达100%。荣获首批宁波市公共服务窗口文明单位、宁波市工人先锋号、宁波市劳模活动基地等称号，被纳入年度宁波市区会议定点场所。

（二）以公益思路提升品牌形象

A公司成立以来，策划实施了包括广场夜跑、太极学堂、非遗民俗文化、拳击运动项目体验等各类公益活动百余场，参与人次达数十万，受到市民的广泛欢迎和好评。聚焦传统节庆、非遗民俗项目、音乐会、传统文化培训等特色元素，推出公益培训和系列主题活动，在加强公司公益建设、弘扬传承优秀传统文化、培养市民高雅情操方面发挥了重要作用。

（三）以招强选优提高配套层级

加大招强选优力度，注重特色商户引流，加快优质商户聚集，目前已形成了主业突出、多元发展的配套商业体系。运动健身方面，在传统游泳、羽毛球、乒乓球、网球等项目基础上，引进了击剑、拳击、攀岩、VR运动体验馆等特色场馆，着力打造运动健身品牌优势。教育培训方面，利用场馆资源优势，加强与第三方优质运营商合作，引进儿童专注力开发、特色儿童剧等项目，在提升商业人气的同时，扩大了公司知名度。

（四）以开源节流提升企业经营效益

由于公司场馆众多、公共空间多为开放式或半开放式，因此加强节能降耗和能源管理便成了管理运营的重要内容。A公司采取了一系列节流措施来加强运营成本控制，如打造绿色广场，在日常照明方面使用节能灯具，杜绝长明灯；空调设备采用新风系统管理，减少热量损失等；加强人力成本控制力度，如通过临时兼职人员与第三方合作等方式灵活用工，切实降低用工成本等。

（五）以考察接待促进交流互动

自成立以来，A公司共计接待国家、省市级各类参观考察近300批次。通过参观接待，在提升公司影响力的同时，也加强了与兄弟城市的互动交流与经验借鉴，推动了公司品牌建设及知名度进一步提升。同时，为配合城市整体景观建设，公司还实施完成了智慧停车系统改建、机动车充电桩安装、广场外围灯光升级及慢步道建设等，切实优化了公司内外部整体环境。

二、A公司现有绩效考核制度情况和问题剖析

（一）A公司现有绩效考核制度情况

A公司成立以来，颁布了多项涉及企业管理类的文件，其中年度考核文件内容主要包括三类。

1.管理类。主要是内部管理项，重点考核企业的制度体系建设、经营活动管理、党建工作和工建工作开展情况。

2.经营类。主要是经营活动项和成本控制项考核。经营活动项重点是公益服务开展、资产设施利用、营业活动收入和自主经营等的开展情况；成本控制项重点是人力成本控制和运营能耗管理的开展情况。

3.附加类。主要是鼓励加分项和惩罚减分项。鼓励加分项包括社会公益服务、公司集体荣誉、经营效益成果和节能措施成效四项内容；惩罚减分项包括书面批评、资产损失、不良活动、安全事故、群众事件、资料造假等内容。

（二）A公司绩效考核制度存在的问题

企业发展战略（目标）和企业绩效考核体系是相辅相成、相互促进的。绩效考核是实现企业发展目标的重要手段，通过运用科学的评判标准和方法，评价企业目标和员工工作任务的完成情况。A公司成立以来，发展方向逐步明确，各项业务板块逐步明晰，绩效考核制度也应随之不断优化调整。从运营效果来看，现行绩效考核制度存在以下问题：

1.现行绩效考核制度难以满足企业发展需要

目前，A公司仍沿用成立初期的绩效考核制度，该制度参照了行政机关的考核方法，在实际运用过程中也未作修正和调整。企业发展思路、目标定位和工作重点不明确，绩效考核制度与企业发展战略“两张皮”现象突出。

2.现有绩效考核内容对员工激励效果不佳

从现有绩效考核制度看，指标过于笼统单一，存在评价难度大、考核主观臆断性强、员工参与度弱等问题；考核内容多为行政管理领域，重点针对企业管理层，与员工关联度不高，大部分员工对绩效考核制度不关心、不了解。同时，由于缺乏目标责任分解，各类事项难以落实到具体的岗位和人员，员工责权利不相匹配，所以员工多抱有“吃大锅饭”心态，对工作缺乏热情和主动性。

3.现行绩效考核评价标准过于简单粗糙

目前绩效考核制度对党建、工建、经营活动和公益服务等方面较为重视，对经营管理考核偏弱。企业经营活动项考核分值虽占总分的50%以上，但多以简单的台账记录、活动是否开展、资产利用次数等作为评判依据，以专家主观打分为评判标准，评判方式过于简单。主要原因在于上级主管部门对企业行政管理的参与程度较深，但并未参与企业实际经营，导致考核指标较为笼统，考核手段单一。

三、A公司绩效考核体系优化设计方案

（一）设计思路

对公司绩效考核体系的方案设计，一是通过剖析企业表象问题和深层次问题，对涉及公司的绩效辨识因素进行筛选，即对公司绩效考核的辨识因素进行罗列；二是对辨识因素的属性进行归类，即归纳所属大类，为指标体系的二级指标设计做好铺垫；三是通过对归类组成要素的思考，做好关联性分析，并根据考核的实操性，确定组成要素的指标选取。

（二）指标体系构建

结合各类考核办法特点，综合考虑公司作为国有企业绩效评价过程的复杂性和多因性，在搭建绩效评价指标体系时，除考虑国有企业经济职能的财务指标外，也充分考虑了反映社会职能（社会责任和政策扶持）的绩效指标。在指标体系的构建上，以绩效考核体系评价框架为目标层，设置了包括企业价值能力、业务组合能力、创新改革能力、市场营销水平、财务管理能力、人力资源管理、企业文化建设和生态组织建设在内的一级指标共8个，并对这些指标进行细化分解，形成了22个二级和25个三级指标，基本构建起层次清晰、结构合理的递阶指标体系。

（三）指标权重确定

本文分析采取了主观赋权法中的层次分析法，判断矩阵中的两两比较采用了邀请专家打分的方式确定。通过专家两两比较打分获取判断矩阵中的均值，再根据公式和步骤计算权重（略）。

四、绩效考核体系的评价应用和对策建议

（一）A公司绩效考核体系评价应用情况

在绩效考核体系优化设计方案的基础上，邀请专家对公司进行绩效评价和实践应用，进一步验证了绩效考核评价体系的合理性和适应性。专家一致认为：设计方案全面系统，应用性强，且便于修订和完善。通过对专家打分加权平均，本次A公司绩效考核总得分为73.26，需要根据指标条目做出整改或改进提升措施。

表1 绩效管理评价指标体系

结合打分情况，对指标按照60（含）～70分、70（含）～80分、80（含）～90分三档进行分类，对应划分为立即改进、持续改进和持续提升三个类型，并提出相应的改进措施和工作计划。

（二）对策建议

1.制订发展战略，明确发展方向

研究制订企业五年发展规划和长期规划，进一步明确企业发展战略和发展目标。推动体育产业与文化、旅游、会展等相关产业跨界融合，逐步扩大体育服务业规模。以公益类活动为基础，积极引进相关活动和会展，打造在线一体化、数据化公共服务网络体系，不断提高公益类活动辐射效应，提升公司品牌影响力。

2.加强内部建设，优化流程设计

完善法人治理结构，理顺政府、出资人与企业关系，实现政企分开。优化各部门职能和岗位职责，加大企业信息化建设，优化现代企业运营管理流程。研究制订企业培训的相关制度与年度计划，明晰岗位职责划分、工作任务、能力素质要求，不断提升员工素质与创新能力。加强人力资源管理，打造权责明确、能上能下的人力资源管理体系，提高企业的组织能力、协调能力和执行能力。制订完善企业财务管理制度和财务监控管理制度。

3.完善考核制度，强化目标落实

针对绩效考核存在的问题，尽快建立企业绩效考核管理办法，明确绩效考核的总体要求、内容、程序，以及奖惩办法等。通过企业绩效考核管理办法的试行和修订，采取任务层层分解、效果通报讲评等办法措施，做到目标计划可行、任务责任明确、奖惩措施到位、企业效益明显，进一步提高各级管理干部和全体员工落实企业经营计划指标的责任感。

五、对国有企业的启示和作用

构建科学的企业绩效评价制度，对国有企业的意义重大，通过建立针对国有企业的发展激励约束机制，有利于深化对企业的监管、资本金管理和财务监督，帮助企业明确战略目标，促进企业发展规范化，有效提高国有企业的经济效益和管理水平。

（一）正确引导和规范企业经营行为

建立国有企业绩效评价机制，通过对国有企业的价值能力、业务组合、改革创新、财务管理、人力资源、生态组织、市场营销和企业文化等方面进行综合评判，定期公布企业绩效评价结果，接受公众监督，一方面促使企业重视国有资本的整体保值增值，引导企业研究制订长远发展战略，进一步明确企业发展战略和发展目标；另一方面能够理清国有企业业务服务功能，针对不同的产品和服务内容建立差异化绩效考核制度，优化提升企业整体经营活动内容。

（二）建立科学的选人用人机制

办好企业的关键在于企业的经营管理者，因此，通过构建国有企业绩效评价机制，一是探索科学的选人用人和激励约束机制，优化企业各部门职能和岗位职责，加大企业信息化建设，优化现代企业运营管理流程；二是加强人力资源管理，打造权责明确、能上能下的人力资源管理体系，提高企业的组织能力、协调能力和执行能力；三是运用科学的定量和定性指标对企业经营者的业绩进行评价，为主管部门选人用人提供决策参考。