基于财务共享的财务管理转型分析

2022-08-30刘保国

时代商家 2022年24期

刘保国

（郑州万达重工股份有限公司，河南郑州 451162）

随着经济的发展，我国社会步入信息化时代，信息技术成为企业的重要竞争力量。与此同时，国家相关部门鼓励大型企业集团充分利用自身专业化优势建立财务共享中心。当前传统财务管理体系暴露出管理成本高、管理水平低下、难以实现对风险的防范等一系列问题，无法为企业的发展提供支持。为了解决这类问题，促进企业在信息化时代实现转型与升级，需要建立现代化的财务共享服务管理体系。

一、财务共享的定义、概念

财务共享服务最早是在20世纪80年代，由美国福特公司所推出的一项服务，之后被越来越多的企业所应用，2005年中兴公司在国内建立了财务共享中心。财务共享服务能够提供业务支持，例如会计核算、单据审核，以及提供专业化的财务支持，以降低成本、提高价值为目的，促使财务管理的专业化服务水平得以提高，企业可以借助财务共享中心全面、及时、准确地了解各分支机构及其各部门的财务情况，有效改善了原来存在于企业中的信息不对称问题，强化企业对各分支机构的管控。

二、财务共享下财务管理常见问题

第一，企业对财务共享中心的定位较低。财务共享中心需要向企业管理层提供有价值的决策信息。财务部门在企业的发展中扮演着重要的角色，但是很多企业仅将财务共享中心视为集中核算中心，这样的定位容易导致企业的共享中心职能配置不完善，对财务共享中心建设的资金投入不足，不利于发挥财务共享中心的优势。

第二，财务共享中心人员的专业水平不足。部分企业的财务共享中心人员还以核算型人员为主，业财融合度不高，再加上财务共享中心的工作较为单一，若企业的人员薪资设定不当，将难以吸引高素养人才。

三、财务共享下财务管理转型的意义

第一，适应企业长远发展的战略需求。当前企业迫切需要进行转型，财务管理工作也需要适应企业转型的步伐。传统的财务管理体系中管理效率较为低下，难以为企业的管理决策提供有效支持。通过财务共享中心能够对各类信息从源头实现管控，能够促使企业提高管理效率，降低管理成本。

第二，集团管理绩效提升的要求。随着集团的发展壮大，集团需要制定高效率的经营管理模式，要实现效益提升，就需要探索完善的管理机制，为集团的发展实现价值创造的目标。这也要求集团在财务共享中心模式下实现财务管理的转型，实现财务管理体系的全面优化。

四、基于财务共享的财务管理转型对策

（一）改进财务共享组织结构

第一，优化企业的组织架构。很多企业的财务共享中心还处于起步阶段，组织架构存在不完善的问题。企业在财务共享中心建设过程中，需要认识到组织架构建设的重要性，结合企业的发展以及信息技术的进步，构建完善的管理组织体系。企业在发展过程中所涉及的信息较多，各类信息都会给企业经营决策带来重大影响，通过财务共享中心，能够实现对数据的全面优化，以达到对企业管理工作优化的目标。首先，完善企业的财务组织体系。我国大部分企业的财务共享中心建设还处于起步阶段，存在传统模式和新型管理模式相融合的情况。因此，企业需要积极引导财务人员从服务端转向战略端口，更好的为企业的战略提供支持。在企业的运营过程中，企业需要结合各项管理决策，实现财务和业务的有效融合，通过业财融合工作，对企业的各项业务资源与业务数据进行管理，主动投入到企业的业务部门，了解业务部门的规划，收集业务部门第一手的资料，减少由于信息不对称产生的摩擦，推进企业对业务发展的各项管理政策。共享财务需要对企业的各类内外部信息进行加工与处理。其次，优化财务共享中心组织架构。企业需要明确共享中心内部各组织层级以及各层级人员的相关职责，要求由企业的总部统领相关工作，并且对企业的财务工作进行细化分解。例如对于业务财务，需要细化分解为消费者财务部、供应链财务部等部门，负责具体业务工作的支持。专业财务部需要分解为税收管理部、资金管理部等部门，通过信息技术实现对企业财务体系的全面优化。

第二，明确财务共享中心的管理层级与工作职责。企业在财务共享中心中要针对各层级人员的工作职责进行细化梳理。例如A企业在对财务共享中心人员的工作职责进行细化的过程中，明确了业务财务、专业财务、共享财务的具体职责工作，并针对各项工作的权重进行评分，要求其关注工作中的重点（见表1）。

（二）优化共享中心人员

第一，合理人员。财务共享中心其建设是一项庞大的工程，涉及信息技术、统计等方面的领域，因此需要综合型人才，但是很多集团在财务共享中心建设中，人员偏向财务领域的人才，因此集团需要加强对复合型人员的培养。首先，加强人员的选拔。财务共享中心在内部需要公开选拔财务共享中心人员，可以在内部选择具有专业知识的优秀人才到财务共享中心工作，各分子公司需要通过自荐等方式报名，由财务共享中心的领导进行考察。在人员选拔过程中，要注重对专业化程度与教育程度的要求，对于各岗位的适用条件进行明确，通过选拔企业内部的优秀人才，让相关人员快速融入财务共享中心的工作状态中，因为企业内部的人员对财务工作较为了解，内部选拔能够使相关人员更快地进入工作状态。其次，加强外部招聘。企业要制定完善的招聘需求，必要时可以到高校内部进行专业的宣讲，并且在招聘过程中需要加强社会招聘，注意各岗位的薪酬待遇规划，吸引优秀的人才加入企业。

第二，合理调整财务共享中心人员的比重。财务共享中心对人员的数据管理要求较高，企业在财务转型过程中，需要加强对财务分析、风险管理等方面的人员招聘。但是当前大部分企业基础核算人员偏多，容易导致工作效率低下产生管理混乱的问题，因此企业需要将财务分析、财务管理、风险管理等岗位放在重点位置，适当调整企业内部的人员结构，以帮助企业实现财务转型的目标。

（三）强化资金管理

第一，加强对财务共享中心资金的筹集。若财务共享中心建设没有建立明确的资金筹集计划，那么财务共享中心体系将难以有序运作。因此企业需要结合自身实际情况，采用科学的管理模式，抓住集团发展的机遇，利用合理的方法进行筹资。同时企业需要避免单一融资方式给企业带来的资金风险，在筹资过程中需要协调好不同渠道资金的比例，考虑资本成本和相关风险问题，通过建立多元化的筹资渠道控制集团整体的资本成本。同时，集团需要认识到资金管理中的风险，通过利用财务共享模式分析集团内部的资金分配情况，并判断是否存在财务风险，结合集团的发展要求，在保障集团正常经营的同时，严格把控资金的流向，做好对资金的管控工作，通过严格管控筹资风险，优化集团资金的来源，实现对融资成本的有效管控。

第二，加强对营运资金的规划。集团要充分运用零营运资金管理的模式，加强对集团资金的管控，降低流动资产的使用，通过优化集团整体的供应链管理体系，优化企业的各项管理环节，促使企业将资源集中在主营业务以及具有核心竞争力的产品上，并通过实现对资金管理各环节风险的防控，提高资金使用效率，为企业的发展提供动力。

（四）健全信息平台

首先，优化技术层面，财务共享中心需要在共享平台做好信息技术的支撑，加强对服务器及相关硬件设备的建设，并通过智能终端等体系保障财务共享中心系统的安全。通过财务共享中心的平台建设，对各类数据进行分析和梳理，并将有价值的信息提供给管理层。财务共享平台，需要实现对各类数据的收集与整合，需要加强对技术方面的投入和支持。其次，优化工作层面的管理。财务共享中心需要通过引入ERP系统、会计信息系统等系统，实现对财务信息的高效整合，并且通过客户关系管理系统（CRM）等系统，全面整合各类非财务信息，通过全面了解财务信息和非财务信息，掌握企业各方面情况，并针对企业的管理体系进行调整，优化企业的产品结构，促使企业设计出最符合市场需求的产品。企业的财务共享中心各类工作都需要以共享平台作为辅助，财务共享中心需要针对投融资、预算、资金管理等方面的工作进行优化。在预算管理时，财务共享中心需要根据所收集的各类数据进行预算编制、执行、考评。在融资时，财务共享中心需要结合各类信息，收集融资方案，并对各类融资方案进行筛选，将融资方案提交给管理者进行决策。在投资时，财务共享中心需要制定最为科学、合理的投资方向。在营运资金管理时，财务共享中心需要对资金做好分配工作，提高资金的管控效率。再次，财务共享中心的服务层面要求共享中心对数据进行加工，需要整理有价值的信息，将各类有价值的信息传递给集团。

（五）改进内部控制机制

第一，加强对财务共享中心人员培训。集团需要加强对财务共享中心人员的培训，认识到随着财务组织的更新，财务共享中心将变得越来越集权化，管理难度也在不断提高。同时由于总部对下属企业管理加强，下属企业在发展过程中也需要通过共享中心提供支持，因此财务共享中心需要加强对人员的培养，随着计算机技术更新换代速度加快，集团需要针对信息系统进行改进，并培养人员操作要求。如果集团内部没有对财务共享中心人员进行有效的培训，将难以适应财务共享中心的发展。同时财务共享中心内部的管理流程与管理机制在发展中也在不断完善，可能会导致人员不适应的问题产生，因此需要通过健全培训机制，提高员工的专业技能，并通过轮岗制度让员工学习不同板块的知识，以提高自身的专业技能，从而为财务共享中心的发展奠定基础。

第二，拓宽财务共享的服务领域。企业应该根据自身的实际情况，对财务共享服务领域进行划分，判断哪些业务应该归入财务共享服务范围。例如对于决策相关性高、标准化高的服务，在审批授权后由财务共享中心处理，而差异性大的服务不纳入财务共享中心的范围，例如，采购决策有较高的相似度，能够通过合理的财务决策降低企业的成本，因此可以建立采购物资共享系统，将采购业务集中处理。

第三，优化内部控制体系。企业在发展过程中可能会有一定的风险，企业需要通过完善内部控制体系，针对各环节健全管理机制，对各项工作制定指导性文件，实现对风险的有效防范。在内部控制体系设计方面，企业需要建立完善的规章制度，通过财务共享中心的信息平台，对各类信息实现有效的共享，促使信息实行统一管控。企业需要将各项业务管理活动集成到财务共享中心中，加强财务共享中心对各项业务活动的全过程把控。财务共享中心的建立，省去了各分子公司汇报数据工作，因此需要加强接口建设，确保各类数据接入到共享中心之后，数据具有真实性、准确性，通过完善内部控制机制，避免数据错误等一系列问题。

（六）优化财务共享中心运行的保障措施

第一，企业需要转变财务管理理念。首先，财务共享中心的建设需要管理层的高度支持，从供产销各环节实现对企业内部组织体系的变革。在财务共享中心体系下，信息会变得公开化、透明化，各分子公司的财务状况被总部监控。建立财务共享中心可能会受到分子公司利益相关者的阻挠，企业管理者必须要明确推进财务共享中心建设的要求，并且面临分子公司压力时，需要坚定变革信念，认识到财务共享模式所带来的低成本、高效益优势。其次，需要获得各分子公司员工的理解。集团各分子公司的成员在长期工作过程中适应了传统的财务管理模式，在建立财务共享中心的过程中可能产生一定抵触心理，因此为了提高财务共享中心工作的质量和效率，需要让全体成员配合财务共享中心建设。同时建立财务共享中心，很多基层财务人员面临转岗或失业的局面，可能会对财务共享中心的建立存在担忧和不满，因此需要培养财务人员的主人翁意识，企业也需要做好人员安置工作。

第二，确保信息安全。财务共享中心实现了跨地区信息的处理，跨地区的特点需要财务共享中心有完善的网络技术与强大的信息系统，通过ERP等系统实现对企业的供、产、销各环节数据的集成，借助影像系统实现各类单据的在线上传，并通过银企直联系统实现款项的在线支付。通过各系统的全面使用，财务共享中心的工作效率也在提高。在这一背景下信息的安全性就显得尤为重要，在共享中心建设过程中，需要确保信息安全，避免产生信息被黑客攻击等问题。

第三，完善绩效管理机制。财务共享中心的绩效考核体系能够体现出财务共享中心的运行效果，为企业的管理层提供改进支持。在对财务共享中心考核时，需要细化考核流程，分析财务共享中心的降本增效目标是否达到了预期，是否为内部工作提供了支持，并结合考评的结果优化财务共享中心管理体系。