基于财务共享服务的企业财务管理转型研究

王家涛

（中国石油化工股份有限公司天然气榆济管道分公司，山东 济南 250000）

中石化作为我国最大的一体化能源化工公司，自2012年开始分批次进行财务共享服务的构建工作。近十年来，中石化基于财务共享服务开展的财务管理工作已覆盖了油田、炼油、化工、销售等多个板块内容，不仅实现了业务流程的全面优化，还促进了财务管理效能的进一步推进，在管理成本控制、管理责任协调、管理目标规划等方面实现了全方位系统化的发展和进步。

一、财务共享服务的概述和价值

（一）概述

一般来说，财务共享服务指的是依托信息技术，以财务业务流程为基础，以优化组织结构、规范管理流程、提升管理效率、降低运营成本等为目标为企业客户提供更加专业的分布式管理模式。

（二）价值

1.实现信息集成化

随着信息化技术以及计算机技术的全面发展，财务管理工作的手段和渠道愈加丰富，基于财务共享服务能够有效简化对企业内部预算、绩效、盈利等各方面重点财务参数的分析和控制，并通过财务共享中心的特点实现为管理决策提供更加明确有效的信息参考。企业决策者以及财务管理人员能够针对财务共享中心当中的整合信息对当前的市场发展趋势以及波动情况进行细致分析，从而使企业的财务管理更加适应其发展内容，促进企业经济效益的不断提升。

2.推动流程标准化

科学规范的管理流程是健全财务管理工作的基础。在传统的企业财务管理工作中，相关流程和制度较为独立，没有形成统一化标准化的管理体系，财务管理工作效率受到流程和制度的制约，影响了最终的管理效果。而基于财务共享模式能够推动管理流程的标准化改革，进一步降低财务管理工作的复杂程度，提升管理与服务质量，规避管理资源的浪费现象。

3.进一步降低管理成本

相较于传统的财务管理模式而言，基于财务共享实行的财务管理转型能够将财务工作相关的信息和数据进行全面整合，有效减少了数据汇集工作的环节和成本，并且降低了对人力资源的依赖，使管理成本得到进一步控制。此外，基于财务共享进行的财务管理工作还能实现对信息数据的远程操作，使财务管控更加灵活。

4.实现业务的有效拓展

随着财务共享服务中心的建设，其职能得到进一步拓展，实现了财务、人力资源、市场信息分析等多类型业务功能的全面整合，有利于企业对业务的进一步拓展，减少了对业务支持部门的需求，使财务共享管理模式的价值和意义得到进一步体现。

二、当前财务管理工作面临的挑战

（一）管理层级较为分散

目前，一些大型集团型企业在发展过程中，其内部管理范围较为广泛，管理层级较为分散，决策者也没有针对财务管理工作进行全面的优化和调整，财务管理涉及部门之间也没有一条较为通畅的沟通与交流渠道，导致企业财务管理成本控制工作受到了严重阻碍。另外，在企业财务管理过程当中，决策者也很难获得更加准确有序的财务管理信息，对提升管理决策的有效性与科学性产生了一定的负面影响。

（二）资金使用效率较低

在集团型企业的财务管理工作当中，总部与子公司之间的交流较为欠缺，财务管理权责分配也较为模糊，集团总部对各子公司的资金使用状况难以进行完善管控，部分子公司为了短期的经济效益进行大幅度投融资活动，导致集团整体信用评级下调，制约了集团的进一步发展和推进。很多大型集团型企业发展时，其资金业务审批流程却并没有结合企业发展实际情况进行全面调整与优化，其内部条文以及相关细则与新时代财务管理需求不匹配，同样也影响了财务管理工作的进一步发展。

（三）信息化技术水平欠缺

为全面适应现代社会财务管理工作需求，信息化技术以及计算机技术的应用也是必不可少的。但在部分集团型企业的经营发展过程中，受硬件投入以及技术水平等方面因素的影响，信息化技术的应用工作受到了严重阻碍，财务管理部门与业务部门之间的沟通受阻，难以及时获取到业务部门或各子公司运营过程当中产生的实时财务数据与财务信息，双方的协同性与匹配程度受到严重影响。

（四）税务管理较为复杂

作为企业资源配置的重要参考，同时也是企业竞争力的关键影响因素，提升企业税务管理水平是财务管理的重要组成部分。但由于集团型企业当中的业务涉税节点较多，可能在工作过程当中产生严重的税务风险以及税务隐患。部分企业没有针对日常纳税工作的管理流程进行有效优化，旗下各部门以及各子公司的账务处理工作较为混乱，同样对财务管理工作水平的提升产生了一定制约。

（五）专业人才较为不足

作为财务管理工作的重要主体和参与者，提升财务管理人员的专业性和业务素养是推动财务管理工作全方位发展的重要手段。但由于现阶段集团型企业业务路线较为广泛，各类业务路径对财务管理人员的需求也各不相同，很多财务管理人员对集团旗下公司和部门的业务类型、业务内容的理解不深刻、不透彻，无法满足当前财务管理转型工作的需求，对提升企业整体财务管理水平造成了不利影响。

三、实现财务管理转型的具体措施

（一）进一步明确转型方向

为充分实现企业财务管理的有效转型，首先就应当进一步明确财务管理的转型方向。具体可针对以下几方面内容入手：一方面，针对不同管理层级的职能进行优化分配。在传统的财务管理体系下，集团总部财务管理、各部门财务以及子公司的财务管理存在一定交叉和冲突，决策者应当明确这一关键节点，进一步明确企业转型方向，实现专业化、数字化、精细化的不断发展与进步。另一方面，应当推动人才培养模式的转变，结合当前集团型企业财务发展需求以及现代社会的特点，构建一套更加完善有序的财务人才培养方略，针对现有的财务管理人员能力和素质作出全面评估和判断，使财务管理人员更加适应财务共享背景下的财务管理需求，实现财务管理工作水平的整体化进步。

（二）推动智能财务管理不断进步

财务管理工作人员应当基于信息化时代对财务管理发展的要求，推动智能化财务管理体系的建构，从平台建设、安全防护、适应性培养等方面采取更加合理完善的措施，使企业对财务管理信息的挖掘和应用更加合理高效，避免由于人为因素导致资金流失或财务风险的出现。

四、中石化在财务共享的背景下进行的转型发展

（一）中石化进行财务管理转型的背景

中石化集团是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上进行重组构建的特大型石油石化企业集团，注册资本达3265亿元，在2020年《财富》世界500强企业当中位列第二名。随着时代的不断进步以及企业的不断发展，中石化集团的经营业务涉及内容更加广泛，企业旗下各部门和公司更加繁复，给集团的财务管理带来了一定的难度和挑战。为进一步适应新时代对集团型企业财务管理的要求，提升集团财务管理效能，有效规避财务管理风险，集团亟待拿出一套完善科学的财务管理转型方案。进入新时代以来，石油化工市场竞争愈发激烈，产品利润空间不断下调，如何提升集团型企业的利润空间已成为管理人员关注的焦点。为进一步响应党中央的决策与号召，适应外部经济发展环境产生的变化，中石化集团有必要探索效率更高、管理结构更为优秀的财务管理模式，满足集团发展的新要求。

（二）基于财务共享进行管理转型的内容

1.完善财务管理制度

基于财务共享的背景下，为进一步推动财务管理转型的实现，中石化集团首要工作内容就应针对财务管理制度进行全方位完善。在原有的财务管理制度和体系下，中石化集团主要通过财务公司的模式对业务资金进行管理和控制，而随着集团业务的不断拓展，旗下财务主体数量的不断提升，传统的财务管控模式逐渐暴露出了管理流程复杂、目标规划不明确、信息整合难度大等方面的短板，因此集团管理层结合财务管理实际以及集团业务发展需求针对财务管理模式作出调整，首先采取了两级资金池的划分管理模式。一类资金池为上市公司资金池，另一类为未上市公司资金池，实现了基于TMS系统的资金规范化控制，在这一财务管控体系下，各级企业财务管理工作能够在集团总部财务管理的引导和指挥下更加和谐高效，实现了财务公司与金融机构之间的实时联动，使集团财务账户的管理模式更加平衡有序，避免了可能发生的各类财务风险造成的损失。其次，针对资金账户进行了更加细化的分配，在传统的财务管理模式当中，资金账户管控一直是难点与重点，如何提升公司资金账户管理的规范性已成为当前集团财务管理人员面临的关键性挑战。因此相关财务管理人员基于财务共享管理体系的要求构建了内、外双层次的财务共享管理制度体系，针对标准化管理、运营优化、绩效管理、质量管理以及财务系统管理等五个层面进行了针对性的制度建设，使财务管理工作内容更加完善，管理效果更具针对性。最后，中石化集团还针对资金类业务的基本流程进行了明确，要求业务涉及人员必须在信息系统以及销存系统当中进行申请，待各单位审批完成后才能放款。业务当中相关票证也必须经由线上与线下两方面渠道进行备份，使财务管理更加有序，提升了在财务共享背景下的财务管理工作效能。

2.建立财务管理创新平台

进入信息化时代以来，中石化集团持续性关注财务管理创新平台的建设和发展，针对财务共享、采购、贸易与销售、供应物流、资金支付等功能模块的要求构建起了功能更加完善、管理更加便捷的管理创新平台，进一步显现了在财务共享的大背景下财务管理转型创新的意义和价值，实现了财务管理目标的全面实现。首先是针对财务共享服务平台的建设。该平台不仅覆盖了企业、业务条线以及后台运营的全方位多角度的财务管理内容，还能够实现对各业务部门以及业务条线财务管理信息的有机整合，使财务信息管理人员能够实现管理流程的协调运转，使管理工作能够基于对应平台实现有效的简化与增效，使财务共享服务内容进一步完善。其次是针对采购平台的建设。中石化集团将一百余家战略合作供应商的信息进行全方位集成与整合，并实现了采购流程的一体化管控，以供应商提供的服务为基础，构建起了易派客采购平台，实现了采购、招标、销售、投标以及综合服务等多层次多角度的采购服务，使集团的生产物质基础得到进一步保障。其后是统一管理的物流运输平台。作为石油化工产品生产的下游产业，高质量的物流管控工作同样对提升集团经济效益，控制集团生产成本具有重要作用。中石化集团在2018年立项着手打造数字化、信息化的物流管理平台，实现产品供应、运输、销售的全面化管控，使企业管理者与决策者能够根据物流平台当中的信息和内容对生产工作作出更加完善的决策，进一步提升物流工作效率，提升物流管控质量。最后是基于财务共享体系构建的一体化支付平台。为了便于相关业务的在线支付，有效减少业务资金在流通过程当中产生的损失，中石化集团依照相关财务管理要求构建起了更加完善有序统一化的在线支付平台，为采购、业务发展等模块提供了充分宝贵的支持。

3.科学规范财务管理流程

在中石化集团的业务发展以及财务管理发展过程当中，由于其旗下各业务部门以及子公司之间的业务内容存在一定的差异，对财务管理的需求也具有一定的不同，因此科学规范财务管理流程，是全面落实财务共享制度，提升财务管理效率和水平的重要保障。为提升流程规范的推行效果，中石化集团采取了试点推进措施，通过《财务共享服务业务操作规范》的编制和确定，针对财务管理的标准、流程进行了明确指导，不仅能够实现对业务资金的科学调配，还能有效提升财务信息在部门之间以及子公司之间的传输效能，从而为财务管理决策工作提供更加准确有效的信息参考。在现阶段的财务管理流程当中，需要业务涉及人员通过资金管理系统发起业务申请，并由相关部门进行审批并进行信息存档，将业务内容发至支付平台，由支付平台进行指令发送以及交易内容的处理，并由金融业务系统进行入账记录，由资金管理系统生成交易凭证，最终更新业务状态，使资金业务得以完成。相较于传统的资金业务管理模式而言，该流程更加完善有序，对资金的划拨更加合理，有效减少了资金业务的中间环节，降低了资金和财务管理成本，提高中石化集团的工作管理效率。

4.实现资金集中管理

落实集中管理模式不仅能够进一步提升资金使用效率，还能确保资金安全，降低融资成本。在财务共享视域下，中石化集团针对资金集中管理工作进行了更加细致深入地研究和分析，基于共享资金集中管控系统实现了资金管理与核算工作的全方位融合，进入2020年以来，中石化的资金集中管理工作迈上了新台阶，完成了在财务共享背景下的整合式会计核算工作，进一步打通了资金集中管理的障碍，使财务共享管理模式得以进一步落到实处。

（三）总结

作为我国经济发展的重要组成部分以及金融环境的重要参与者，集团型企业发挥着关键的作用，如何构建更加合理高效的财务管理体系以及财务管理流程，成为现阶段各集团面对的重要课题。中石化集团积极迎合内外双循环的经济发展思路，基于财务共享的管理发展理念推出了更加完善的财务管理转型方案，为集团型企业财务管理工作的发展提供了关键性参考。具体措施如下，首先，应当实现财务管理与战略目标的有机结合。财务管理部门以及决策人员应当构建起一套更加完善有序的以企业战略发展目标为核心的财务管理体系，为财务管理的转型提供明确的引导和推动力。其次应当树立更加积极良好的财务管理理念，基于财务共享的内核进一步解决传统财务管理模式当中存在的各类问题，使集团型企业的资金业务审批、税务管理工作以及信息的协调沟通更加全面完善，为企业创造更加充分的经济效益。最后，做好对财务管理转型工作的协调和统筹，全面把控财务管理需求，并结合实际情况进行管理模式以及管理内容的创新发展，使集团型企业形成一套良性的管理循环，从而为全面提升财务管理效能奠定基础。

五、结束语

综上所述，在企业财务管理发展过程中，不断动态变化的外部经济环境对企业财务管理工作产生了一定的影响，因此如何实现财务管理体系的进一步优化，是企业发展和体现经济效益的重要前提。相关企业财务管理人员可以参考中石化集团的财务管理转型案例，结合本企业的实际情况以及财务共享模式的基本内涵构建起更加高效全面的财务管理措施，为企业财务管理工作的进一步发展奠定基础。