四螺旋理论下中小学名校长协同培养模式构建与创新实践

王成龙

(国家教育行政学院 教育行政教研部， 北京 102600)

2022年，教育部出台的《师范教育协同提质计划实施方案》提出，“院校协同开展面向中小学、幼儿园教师校长的培训，在培训中增进对基础教育教师队伍的了解”。构建和完善中小学名校长协同培养机制，是开展中小学校长精准培训的重要举措，是教育行政部门主动适应新时代基础教育改革发展的教师教育创新实践，在建设高质量教育体系中发挥着战略意义。近几年，从国家到地方各级教育行政部门陆续实施了中小学名校长培养工程，并逐渐形成了具有中国特色的名校长培养模式。尤其是教育部名校长领航工程和山东、北京、上海、广东、江苏等部分省级名校长培养项目取得了较好的社会影响，助推了区域高质量教育体系建设。但不少省级、地级市、区县级名校长遇到了诸多的培养难题，培养质量不如人意。

本文以“四螺旋理论”为分析框架，从系统论的视角审视名校长培养如何提质增效，以国家教育行政学院举办的“计划单列市5+3”中小学青年校长递进培养研究班、黑龙江省中小学校长“双百工程”高级研修班、江苏省盐城市“名校长培养工程”(第二期)高级研修班、河北省中小学教育家型校长培养工程第二期培训班、江西省第五期名校长培养对象培训班等名校长培养项目为例，对培养方案、实施过程、评估报告、学员情况登记表以及学员座谈会纪要等文字资料做深入的扎根研究，梳理名校长协同培养的共建共治共享机制，希冀对新时代区域名校长培养范式转型提供有益参考和制度规范。

一、新时代中小学名校长培养的现实困境

我国在中小学名校长培养方面已经开展了多年的实践探索，积累了诸多可喜经验与成功案例，涌现出山东、江苏等多个省级名校长培养范例，培养了在省内外有较大影响力的名校长，带动和引领了区域中小学教师队伍建设。国家和部分省级名校长培养工程有着规范的培养方案和管理办法，名校长培养效果得到了积极评价。但多数地市、区县教师发展机构供给能力不足，名校长培养方案质量参差不齐，导致培养内容不精准、培训方式方法不科学，培养质量无法有效保障，以至于部分地方的中小学名校长培养陷入了“效果不佳”的现实困境，具体表现在以下四个方面。

第一，从规律维度来看，重培养轻使用，组织保障不到位。名校长的发展是一个“选、育、管、用”一体化协同治理的系统工程[1]，“选、育、管、用”是干部队伍建设的完整链条，相互支持、相互联系、相互依托，缺一不可，需要坚强的组织保障和制度支撑。部分名校长培养对象所属的组工部门尚未建立“选育管用”全链条机制，对名校长培养对象的激励约束作用不明显，以致出现培养过程考用脱节、考用“两张皮”现象，学员“学与不学一个样，学好学坏一个样”问题。

第二，从治理维度来看，重控制轻支持，关联部门不重视。名校长培养不仅需要干部管理部门内部的协同，也需要不同层级单位的协同。不少地方教育行政部门和学员所在学校对名校长培养工程不重视，并持有“培养对象的个人事情，与所属单位无关”的态度，以至于部分名校长培养对象工学矛盾突出，教学及教育管理任务繁重，参加集中培训、教育实践、开展名师工作室活动的时间得不到充分保证，极大地影响了名校长培养效果。

第三，从时间维度来看，重短期轻长期，培养过程不持续。名校长不是培训出来的，而是要经过一个长期的、遵循校长专业发展规律的过程[2]。可见，名校长培养是长期工程，不是一蹴而就的，需要连续递进培养。由于对名校长成长规律与专业发展周期的认知偏差，部分教育行政部门和培训机构缺乏长远考虑、系统设计的顶层设计，每次培训的主题不连贯、培训内容针对性不强，频繁更换培养机构，以至于出现“东一枪、西一炮”的移位培训，名校长培养对象所接受的知识技能表现出结构松散、关联不强、碎片化的特征，甚至出现“培养活动时有时无，学习活动不规律”的现象。

第四，从空间维度来看，重训中轻训前和训后，培养效果不显著。训前训中训后一体化设计，是实现干部教育培训提质增效的重要制度保障。多数教师发展机构重视培训过程的组织实施，缺乏培训前的学员精准遴选以及立体化的需求调研，部分教育行政部门对名校长培养的认识不到位，把名校长培养作为一种福利待遇，导致出现“想接受系统培养的人没有机会”“不符合条件的人进入培养范围”的现象，以至于优质教育资源的浪费。也有培训机构缺失训后跟踪问效环节，既难以精准评估学员的学习收获，也缺乏项目持续改进长效机制。

总之，当前我国中小学名校长培养的现实困境，与教育行政部门的组织保障机制不完善、培养方案缺乏顶层设计、培养机构供给能力不足等多方面原因有直接相关。若要中小学名校长培养走出困境，需要系统构建名校长培养体系，建立教育行政部门、项目管理办公室、干部教育培训机构和学员所属单位等多方协同、多元耦合联动的名校长培养共同体。

二、四螺旋理论及其与名校长协同培养的契合性

(一)四螺旋理论及其与名校长培养的契合性

20世纪50年代，美国遗传学家查德·列万亭(Richard Lewontin)在其著作《三螺旋：基因、生物体和环境》中首次提出三螺旋理论。20世纪90年代，美国社会学家亨利·埃茨科威兹(Henry Etzkowit)和荷兰学者罗伊特·雷德斯多夫(Loet Leydesdorff)将其移植到社会学领域，用来具体阐述在知识时代创新体系中高校、企业和政府三类主体之间，双边和三边的相互作用以及其相互之间的动态关系。从影响因素来看，国家制度政策在三螺旋理论和研究院建设中都是决定性因素。亨利·埃茨科威兹和罗伊特·雷德斯多夫在研究过程中发现，三螺旋结构模式在总体上强调高校、企业、政府之间的合作互动关系，各国国家制度影响并决定高校和企业之间关系路径的选择[3]。

“三螺旋”理论在政产学研协同创新、创新创业教育领域应用较为广泛。“四螺旋”理论是此基础上的修订与优化。在原有的校企政三螺旋模式的基础上，有学者嵌入了“社会”“社会公众的参与”“社会评估机构”等维度主体，均是基于特定的研究主题做的适切性修订。

运用“四螺旋”理论框架探讨中小学名校长协同培养，具有较强的适切性。中小学名校长的培养是一项复杂的系统工程，需要相关方面深度参与、分工合作。因此，根据中小学名校长培养特性，构建了基于教育行政部门、项目管理办公室、干部教育培训机构和学员所属单位深度融合合作的“四螺旋”理论模型，通过明确参与主体的功能定位，为中小学名校长培养提供新的思路，构建适应地方经济社会发展、教育改革发展、中小学校长专业发展规律的培养模式，从而形成协同创新人才培养新局面。

(二)名校长协同培养中四螺旋理论主体的功能定位

在名校长协同培养生态圈中，四螺旋理论主体的定位不同、优势各异、功能互补，形成“教育行政部门主导、项目管理办公室统筹、干部教育培训机构孵化、学员所属单位配合支持”为特点的螺旋上升的耦合关系链(如图1)。

图1 四螺旋理论主体在名校长培养生态圈的耦合模型

第一，教育行政部门是名校长培养工程的发起者，统一领导名校长培养工程的全局工作。

名校长培养项目是政府立项项目[4]，所以教育行政部门是名校长培养工程的宏观调控方以及组织主导者。通过教育行政部门的管理机制发布培训通知、分配培训名额、沟通联系各级教育行政部门[5]，区域内形成“上下衔接、左右贯通”的良好教育治理生态，为名校长培养对象的成长与发展保驾护航。教育行政部门要健全政策保障机制、正向评价机制、组织保障机制和资金保障机制，明细各部门责任及相关政策实施方案，不断完善干部选育管用全链条机制，构建名校长培养对象正向激励机制，在区域范围内形成名校长培养对象担当作为、奋勇争先的浓厚氛围，为名校长培养工程的顺利实施和区域教育高质量发展提供坚强组织保证。

第二，项目管理办公室是名校长培养工程的中枢部门，负责培养工作的管理、考核等日常工作。

教育行政部门多委托教师发展学院、基础教育行政干部培训中心、高校教师教育学院或相关单位设立“名校长培养工程项目管理办公室”，负责名校长培养工程的统筹协调、组织、监督及考核等日常管理工作，并制定相关管理办法以保障名校长培养工作的顺利实施。以“校长国培计划”——中小学名校长领航班(即教育部名校长领航班)为例，《中小学名校长领航班培养管理办法》规定，教育部中小学校长和幼儿园园长国家级培训项目管理办公室“负责日常管理和支持服务工作，组织学员、培养基地遴选，并对培养工作进行督导评估”“定期检查各省配合实施情况，督促落实相关配套政策和经费等”。多数地方项目管理办公室人力资源欠缺、培养供给能力有限，一般将名校长培养工作委托到其他专业培训院校或机构具体落实。

第三，干部教育培训机构是名校长培养的具体实施者，直接孵化名校长培养成果。

作为具体实施名校长培养工作的干部教育培训机构(含高校)，是高质量培养名校长系统链条中的关键环节。干部教育培训机构承担着名校长培养的方案设计、教学实施、学员考核、成果产出、培养档案建立等工作。在坚持问题导向和成果产出的原则下，干部教育培训机构需充分利用各种培训资源和办学条件，开展精准化的培训需求调研，拟定适宜于名校长成长规律与培训需求的培养方案、符合成人学习规律的培训方法手段、精细化的全员过程质量管理以及追踪化的训后问效，不断增强教育干部培训针对性、实效性，确保高质量地完成培养任务。

第四，名校长培养对象所属单位是名校长培养工程的直接受益者，积极配合并大力支持名校长培养工作。

学员所在学校与所属教育行政部门需成立名校长培养管理领导小组，提供配套资金与政策支持，从人员配备、硬件条件、时间安排等方面积极配合并大力支持。尤其是，学校和所属教育行政部门要建立适宜于名校长培养对象专业发展的评价体系，在兼顾学校日常管理及教学活动正常开展的情况下，将培养对象组建名校长工作室并开展相应活动列入学校工作计划和本人工作量，营造名校长培养对象专业发展的良好舆论环境，避免出现培养对象“出不来、无心学、氛围差”的现象。

三、名校长协同培养模式的实践探索与经验重构

教育行政部门、项目管理办公室、培养基地、名校长所在学校在名校长成长过程中承担共同的责任与使命。通过加强组织机制建设、强化培用联动机制、创设情景问题导向、创新服务团队架构等机制建设，实现了名校长培养的多方协同、提质增效的预期(如图2)。

图2 名校长协同培养机制

(一)加强组织机制建设，建立“选—育—管—用”全链条递进培养模式

为实现名校长培养提质增效，必须加强组织机制建设，成立“教育行政部门、项目管理办公室、干部教育培训机构、学员所属单位”组成的协同领导小组，构建“统一领导、分工协作、分级负责、共同参与”的工作格局。领导小组各成员单位，在财政资源分级、人力资源配备、硬件资源配套、日常工作统筹等方面各司其职、各负其责、通力协作、密切配合，共同做好名校长培养工作。

建立多级联动、多方参与的遴选机制，采取“多方参与+综合研判+各级推荐+科学测试”相结合的方式，严格选拔名校长培养对象。在区域范围内，对全域校长队伍的基本情况开展分析研判，按照年龄、学历、专业、工作履历和培训情况等要素建立干部信息库，初步筛选符合条件的培养对象。采取个人自荐与单位推荐相结合的方式，择优确定人选范围，采用差额推荐、理论测试、结构化面试等多种方式，最终确定名校长培养对象。

以江苏省盐城市名校长培养工程为例，盐城市教育局根据《关于印发〈盐城市“名校长培养工程”实施方案〉》精神，建立了协同选拔机制，教育局、教师发展学院与国家教育行政学院共同参与学员遴选，通过名额分配、报名推荐、综合审核、笔试面试、考核选拔和教育局党委会研究，最终遴选出了51名学员为盐城市“名校长培养工程”第二批培养对象。

(二)强化培用联动机制，探索“集中—返岗—跟岗—挂职—总结”分段递进培养模式

“体验学习圈”理论认为，经验学习过程是由四个适应性学习阶段构成的环形结构，包括具体经验、反思性观察、抽象概念化、主动实践[6]。在“理论—实践—理论—实践—……”认知规律的指导下，名校长培养工程强化了培用联动机制，在四方主体的协同下，探索“集中培训+返岗实践+跟岗研修+挂职锻炼+总结凝练”五段式名校长递进培养模式，充分遵循成人学习规律，构建步步为营、层层深入、循序渐进、学用结合的名校长培养模式，引领区域乃至全国教育高质量发展。

通过集中培训，学员可以较为系统地学习办学治校的理论与学员之间的办学经验，全面提升其教育理念和视野格局。返岗实践环节中，在理论导师与实践导师通过“线上与线下相结合”的指导下，学员可以有针对性地将集中培训所学因地制宜地转化为本校实践。跟岗研修阶段，学员到北京、上海、苏州等基础教育相对发达地区的名校，与名校长结成对子，既可以全过程、跟进式地接受名校长的指导培养，也可以全方位参与名校的教育教学活动与管理工作，提升培养教育管理实践水平。

“使用是为了更好地培养”“培养是最好的使用”。名校长培养对象在全国知名中小学校顶岗锻炼或教育局机关挂职锻炼，全方位参与名校管理或教育行政管理，实现业务与行政双提升。例如，为提高培养对象学以致用的能力，盐城市名校长培养工程的学员按行政隶属关系分别到市、县两级教育行政部门及教科研训部门挂职锻炼。挂职锻炼期间，学员将在行政导师的指导下，完成文件撰写、工作协调、事务处置等工作，提升全局思维与具体事务处置能力。

最后，学员进入“总结凝练”阶段，需要对办学治校经验和培训所得上升到理论的高度。在导师的指导下，需要对纷繁多样的教育理念加以辨别，并立足本校实际和本人办学治校特色，凝练出独具特色的办学思想。

(三)创设情景问题导向，构建目标一致性的“教—学—督—评”一体化培养框架

建立分层、分岗、分类的一体化分层递进目标体系成为培训机构的主要研究品质之一[7]。为实现名校长的精准培养，凸显现代教育理论强调的“学生在教学中的主体地位”[8]，需要强化情景问题导向，充分发挥四类主体优势，协同调研培训需求、协同设计培训方案、协同组织项目实施、协同做好跟踪指导、协同开展绩效评价[9]，构建基于目标一致性的“教—学—督—评”一体化培养框架，构建全方位、全过程的研修体系，避免出现教师培训一体化设计缺失的现象。

聚焦培养主题，提前一个月发布培训通知，学员准备相关主题的典型案例材料，带着任务提前进入学习角色，激活前置研修动力。同时，为了精准设计培训内容，项目管理办公室会同干部教育培训机构联合开展培训需求调研，协同设计培训课程方案。培训期间，干部教育培训机构以情景问题解决为目标，在培训过程的各个环节聚焦培训主题增设专题报告、分组研讨、名校长办学思想研讨会、名校长论坛等指向实践的培训活动，帮助学员理清思路、寻求解决实际问题的良方。在督导环节，对学习过程、阶段性学习成果、读书笔记作定期督查，督促学员专心投入学习全过程。树立“结果导向”的评价观，通过组织行动实践研讨、闭卷考试、撰写培训心得与学员考核鉴定表等活动，注重培训绩效，实现精准考核评价。相关评价材料，归入学员个人档案，作为名校长认定、校长职级评审及提拔使用的重要依据。

(四)创新服务团队架构，建立“双班主任+双导师+双班委”协同跟踪指导机制

名校长培养项目是长期连续培养活动，需要科学合理的管理团队作为强有力的服务保障。为此，国家教育行政学院承办或自主规划的多个名校长培养项目，都配备了“双班主任+双导师+双班委”的服务团队，以学员为中心，开展精细化服务与质量动态监测，营造良好学风[10]，也为名校长培养工程的高质量实施提供了坚强后盾与专业支持。

“双班主任”即国家教育行政学院与地方教育行政部门或名校长项目管理办公室，各选派一名班主任全程跟班就读。国家教育行政学院的班主任团队一般具有博士学位，研究领域与中小学校长专业发展或教育管理相关或相近，便于开展校长专业发展的咨询与支持工作。委托单位委派专员跟班管理督促学员的学习、生活、纪律情况，也为组织部门全方位、多角度、近距离观察名校长培养对象提供依据。

“双班委”即国家教育行政学院会同地方教育行政部门、名校长项目管理办公室遴选政治站位高、责任意识强、综合素质高的学员组成临时党支部和班委会。由于成人学习不同于普通教育的学习方式，需要尊重成人学习规律，以学员为中心，充分发挥学员自主学习与自组织的作用。“双班委”的主要职责是辅助组织各项教学管理与服务工作，做好学员的日常管理、监督和服务工作。

“双导师”即是国家教育行政学院会同委托单位为每位参训校长配备理论导师和实践导师，共同制订三年学习研究方案，强化导师对参训校长学习、研究、实践等环节的指导责任，实现教育研究和实践培养紧密结合。在目标一致性的“教—学—督—评”一体化培养框架中，遴选实践导师时遵循导师与跟岗学校一致或地域接近原则，方便导师与学员的互动交流。

综上，四螺旋理论与中小学名校长协同培养有高度的契合性。以系统理论、成人学习规律为基础，构建的“教育行政部门+项目管理办公室+干部教育培训机构+学员所属单位”四位一体的协同机制，有利于聚集四方主体的资源优势，破解名校长培养中的突出问题。四螺旋理论视域下名校长协同培养模式，探索了跨区域、跨单位的协同联动研修经验，建立了协同培养的长效机制，有力保障了名校长培养项目的高质量实施。▲