从心所“享”，顺“流”而创：高参与人力资源实践对员工二元创新的激励机制研究

○ 熊 立 占小军

引言

如今，能够同时有效地开展探索与开发活动已成为衡量企业员工的一项重要指标，二元性理论称之为个体二元性（Individual Ambidexterity）。[1,2]在网络经济时代，组织扁平化、团队化和虚拟化促使组织成员发挥出更大的个人价值，尤其是创新人员，经常需要承担技术突破（探索）和延续更新（开发）两种看似冲突的创新任务，开展二元创新活动。[3]正如海尔董事长张瑞敏所说，在“人单合一”的今天，海尔员工应该“像创业者一样去创新，自主创新才是本质”——员工从原来埋头苦干的专家变成了既要把握当下又要思考未来的“创新型老板”。这里面蕴含着深刻的二元哲学。①研究已表明，二元创新对员工及组织绩效均有显著的促进作用。[4,5]特别是在近期深受新冠肺炎疫情影响的封闭环境中，各类创新人员能否在无领导条件下自主地维持开发现有技能和探索全新价值的均衡推进，可能直接影响该企业的生存延续。那么，在当前中国创新热潮带来的无数矛盾考验下，企业如何运用人力资源管理机制来激励员工二元创新，提高其在变化中的工作绩效，成为了组织研究的一个重要议题。

近年来高参与人力资源实践（High-Involvement HR Practices,HI-HRP）的激励机制备受关注。HI-HRP是由一系列基于员工承诺和参与的紧密关联的HR实践活动组成的企业战略支持系统。和传统HRP不同的是，HI-HRP能显著地激励和引导员工进行合作、拓展和主动学习，提升员工的协同意愿和多样任务技能。[6]现有研究基本认同，该系统能提升组织成员的创新绩效，[7,8]但这些研究对创新的测量均较为笼统，无法捕捉不同类型的创新及其不均衡性可能带来的后果；忽视了员工创新时的切身情绪感受，未能从其行为层面来掌握不同创新行为的激励方式。一些学者以AMO（Ability-Motivation-Opportunity）框架为指导，分别从能力导向、动机导向和机会导向三种类型来定性HR实践操作，以便区分三种HR实践在激励员工创新时的效果差异。[7,9]然而，三种HR实践的影响究竟是独立的还是交互的？它们的作用方式是平行的还是相异的？这些疑问均未得到解答。此外，研究一般认为HI-HRP通过提升人力资本、结构设计等功能机制来影响员工二元行为，[7,10,11]对员工情绪状态等认知机制却关注较少。鉴于一些研究发现HR实践在未能触发员工感知体验的情况下很难激励后续绩效，[12]本文认为从新的认知机制来探讨HIHRP对员工二元创新的影响，并辨析该过程中不同类型HR实践的作用方式和交互关系，有助于更好地契合HI-HRP的系统完整性和工具差异性，使企业更加科学地运用HI-HRP来影响员工创新。

事实上，二元性研究已初步发现员工的积极心理认知，如态度、心理情境和内在动机等，会引发更多的二元创新行为，[13-15]但未将这些心理特征予以形态化，这就限制了探讨其机制的实践价值。本研究认为，上述工作体验很好地反映出工作沉浸（Work-related Flow，又叫心流）②的特征，这是员工对高效、享乐和充满动力的工作状态的一种认知，不仅能带来身心健康，还能显著提高创造力和工作绩效。[18]根据沉浸理论，沉浸感主要发生于工作中的“挑战—技能平衡”，因为这时的员工最具任务操控力，能将自身潜能最大化地施展出来。[19,20]在此基础上，不难做出两点推测：其一，工作沉浸感带来的高峰享受可能同时提升创新人员探索新事物的欲望和对现有任务的专注度，并会有意识地协调两种行为的平衡，避免堕入过度探索（挑战）带来的焦虑情绪或过度开发（技能）带来的厌倦情绪。[19]其二，基于AMO框架的HI-HRP工具可能在影响员工创新行为时扮演不同的角色。譬如，能力导向HRP（如聘用、培训等）对应着更高技能，动机导向HRP（如奖励、绩效等）关联着更高挑战，而机会导向HRP（如决策参与等）则激励起更多表现。这暗示着注意强化能力和动机导向实践的协同很可能带来工作沉浸，进而激励二元创新；强化机会导向工具则可能拓展沉浸感对二元创新的效用边界。

基于上述讨论，本文用工作沉浸感为三种导向的HI-HRP和员工二元创新建立起联系，构建出一条“从心所‘享’，顺‘流’而创”的路径来激励二元创新，其中包括检验能力和动机导向HRP的交互效应、工作沉浸感的中介效应和机会导向HRP的调节效应（见图1）。正如动机学者们强调的，内在动机比外在动机更加持久，[21]通过激发内在动机来影响员工行为的HI-HRP系统不仅比其他路径更具长效性，也是人本管理时代的大势所趋。

图1 研究模型

一、相关文献回顾

1.个体二元创新

二元性理论的情境学派认为探索与开发是矛盾而共生的，主张通过组织机制来培育员工自觉调节探索与开发行为的能力，以便处理各种效率与柔性冲突的问题，进而“自下而上”地影响组织二元性——个体二元性的概念便由此产生。[4]学者们将个体二元性定义为“衡量员工同时开展探索与开发工作的多维度行为水平”，其在创新领域便被称为个体二元创新。探索式创新聚焦于搜寻新知识、发现新机遇和研发新技术，而开发式创新致力于将现有能力进一步巩固完善。[1]作为企业创新发展的源动力，如果研发创新人员能同等对待常规和非常规工作，均衡地开展创造性和延续性的创新活动，对企业短期和长期目标的共同实现有着重要帮助。[22]

然而，同时从事探索式与开发式创新活动并非易事，很难避免发生认知和资源上的冲突，这使得许多创新人员在调配资源时“捉襟见肘”。此外，探索与开发都具有自我强化功能，前者会诱导员工在尝新和失败的循环中难以自拔，后者则会导致路径依赖。[4]一些学者指出，为了克服上述困难，创新人员需要具备强大的认知素质，能主动进行思维转换，将角色冲突产生的负面情绪最小化，同时激发自身状态的最大潜能。[23]那么，组织借助何种机制来激发创新人员潜能、提升其二元创新能力，就成为了当前研究的热点。

2.HI-HRP与二元创新的相关研究

在诸多组织机制中，“自上而下”的HRP机制无疑占据着重要的地位。[6,24]“刺激—机体—反应”模式认为，HRP机制始终需要通过刺激个体认知（如动机等）来影响其行为，[25]而HI-HRP这种以员工高度投入为特征的HRP机制就彰显出这种功效。Prieto-Pastor等也指出，[26]HI-HRP通过提高员工对自身工作的控制力和决断力来激发其潜能，并有针对性地汲取员工的潜在智慧、想法和动机，将它们更多地注入组织绩效中。

HI-HRP系统主要包括三大模块：人事流动、评价和奖励及劳动关系。学者们认为这些模块分别对应三种激励导向——能力、动机和机会导向（AMO框架）：[24]能力导向HRP主要通过甄选、培训等手段扩充员工的技能、知识和经验，动机导向HRP主要用赏罚系统来诱导员工努力从事组织所期望的活动，机会导向HRP则通过授权、合作等方式给予员工更大的发挥空间。不难想象，基于AMO的HI-HRP系统有助于提升员工技能、动机和自主能力，而这些能力也正是员工从事二元创新的关键素质基础。[27]

整理当前HI-HRP与员工二元创新的相关研究，其重心大致可分为三类：（1）直接关系研究。Pireto-Pastor等、[3]王朝晖[28]的组织层实证研究均表明，HIHRP对组织二元创新/学习产生积极的影响，而领导支持和关系情境产生正向的调节作用。这两项研究虽未探讨中介机制，也未涉及个体层面，但调节机制暗示了授权和参与等因素能提高二元创新发生的程度。方阳春等也发现包容型HRM能激励员工创新行为，[29]这种HRM有很强的员工参与性和机会性特征，与HI-HRP部分特征颇为吻合。（2）中介机制研究。一方面是聚焦人力资本（技能）等功能机制对员工二元行为的影响，另一方面是关注组织社会氛围等柔性机制带来的影响。前者强调培育员工多样技能来激励二元行为，[7,10,30]而后者认为塑造一种关系亲密、资源共享和心智融合的社会氛围有利于员工相互学习，逐渐增强全员二元能力。[9,26]（3）部分学者对HI-HRP影响二元行为的方式持有结构分隔观点，即HRP应该将激励探索和开发的工具分开看待。例如Jørgensen等的案例研究中，一家IT公司就采用专家导向的HRP来实现结构二元性，重视临时项目团队和绩效奖励的作用；[9]Fernandez等用实证研究对比分析了两组不同的HRP对生产和营销人员产生的差异性激励效果。[11]

将以上文献对比分析可以发现：首先，诸多研究从旁佐证了HI-HRP是可以通过一系列能力、动机和机会工具来整合地影响员工二元创新的，而内在认知机制确是一个亟待探索的方向。其次，这种影响机制并非简单地同时施行，而是应该注意方式和程度的把控。譬如，探讨功能机制的文献多有提及氛围和关系的调节作用，其中就隐含了机会导向HR实践；[10]另一些文献发现设置奖励等激发挑战欲的机制，需要员工有相应技能才能发挥其效能，[5]又暗示了HI-HRP带来的挑战与技能最好同步提升。再次，迄今尚未有直接探讨HI-HRP通过何种机制来影响个体层的二元创新行为的实证研究，这就限制了我们对HI-HRP自身运作及其如何影响员工创新的理解，特别是如何诱发长效的内驱机制，因此需要我们在这个方向上继续探索。

二、研究假设

1.能力导向、动机导向HRP与工作沉浸感

积极心理学把工作时充满激情、用心投入的状态称为“工作沉浸”。工作沉浸（即心流）是员工在工作中的高峰认知体验，主要表现为享乐、专注和内在动机三种特征。享乐指员工对其工作过程的高质量体验；专注指忘我地投入工作中，忘却了时间和周边事物的变化；内在动机指积极工作是因为自身的兴趣和价值感，而非外在刺激。[31]Nielsen等认为沉浸既可能是稳定状态也可能被即时触发，并发现其受到一些工作技能和任务要求（如计划、解决问题、评估）的影响，这表示工作沉浸是可以被组织机制所诱导的。[32]

工作沉浸感产生的最直接原因是“挑战—技能平衡”，也即员工感受到的任务难度与其所拥有的工作资源水平相等同，得以最大程度地发挥其技能来掌控任务，享受工作乐趣。[19]尽管有些研究得出了相左的结论，但Fong等通过元分析进一步证实了 “挑战—技能平衡”是沉浸发生时最显著的特征。[20]熊立等把“挑战—技能平衡”视为沉浸感的前奏，各种机制可通过建立“挑战—技能平衡”来提升沉浸感。[33]这说明管理上的有效整合可能使员工感知的挑战和技能处于平衡状态，进而引发高沉浸感。

另一方面，基于AMO理论结构，能力导向HRP包括基于技能和适应性的甄选、综合培训和工作扩大化等，旨在培育高技能员工。[24]例如，企业先筛选出有较好技术基础或潜能的创新人员，然后通过综合培训来提升其专业知识和技能，使其学会执行多样任务和更广泛的角色扮演，并巩固其核心任务胜任力；同时，赋予创新人员更宽泛的工作任务以丰富其创新经验，提高其对多样事务的掌控力。[34]在这些HRP的刺激下，创新人员能提高感知自信，从而获得技能驾驭更高难度的任务挑战。

动机导向HRP则包括基于行为、承诺和长效的奖励薪酬和绩效考核等，旨在激发员工的挑战欲望。[24]例如，长效奖励薪酬反映出组织愿意为创新人员的职业生涯做投资，并鼓励其全力以赴挑战组织设置的各种高阶任务关卡，以期获得高额回报；基于行动和承诺的绩效考核意味着组织会设计高标准的定性考核而非定量考核，这样可以减弱创新人员的受控动机，提升其自主动机和创造力。[35]上述HRP能显著提升创新人员的组织归属感，金钱和成就的双重回报能不断激发其挑战新高度的欲望，实现持续的自我成长。

综合上述分析，可以推论工作沉浸感会在能力导向HRP和动机导向HRP得到同等程度提升时最强。比如，工作沉浸感是随着员工对挑战的掌控力提升而提升的，当创新人员以高挑战高回报的绩效为既定目标时，如果配以相应的技能训练和知识学习，将增强其自信和掌控力，在达成每个阶段的挑战目标时都能体会到成就感和获得感，并不断积累，使自己对高挑战高回报更加期待。不过，倘若两种HRP均处于较低的实施水平时，沉浸感是否仍会存在？Csikszentmihalyi、[19]Yoshida等[36]的研究表明，当挑战和技能均较低时，个体容易产生懈怠和消极态度，而非沉浸感。也就是说，双低或过度偏颇的HRP都可能不利于员工产生良好的工作状态。Csikszentmihalyi的“四通道模型”还详细分析了高技能—高挑战、高技能—低挑战、低技能—高挑战、低技能—低挑战四种情形时出现的沉浸、厌倦、焦虑和冷漠四种状态。[19]综上，本文提出假设：

H1：能力导向和动机导向HRP的交互效应（即均衡加强）对员工工作沉浸感有正向影响

2.机会导向HRP、工作沉浸感与员工二元创新

目前虽未有工作沉浸感与二元创新行为的直接实证成果，却已有不少研究从侧面反映出沉浸与创新行为或创造力之间的关系。早期Wright等就用探索性方法考察了从事创造性工作的人（如艺术家、音乐家）是如何产生和经历沉浸感的，发现享乐、刺激和正强化等因素预测了创造行为。[37]Zubair等的实证研究也得出相同的结论。[38]王忠等实证也发现，作为一种玩趣的心理状态，工作沉浸感会很好地诱发员工去主动探究新事物，乐观面对困惑，同时坚持不懈地完善已有创新成果，更自信地推动创新行为。[16]最直接的是Sok等研究发现工作驱力和工作享受这些良好的状态直接激励员工的二元行为，这在很大程度上反映出工作沉浸的内涵特征。[39]

值得一提的是，尽管沉浸和创新行为可能互为因果关系，但本文认为沉浸感的关键价值在于对二元交互增益的预测效应。沉浸理论指出，沉浸感是一种积极情绪，具有持久的适应价值功能，能制造出个体资源和延展人的活动类型，人在沉浸中体会到的高峰享受会诱导他/她不断地开发自身潜能，均衡地协调探索与开发来维持这种平衡的高峰状态。[39]可以想象，员工在工作沉浸中所体会到的积极情绪能有效点燃其创新热情，不会满足于现有的创新内容，而是主动尝试拓展新的活动类型，并持续改善行为绩效。一项人机互动实验发现，沉浸体验会激励个体同时从事探索与开发活动。在沉浸过程中，个体明显感受到自身行动的高度可控性，对探索与开发的二元性认知格外清晰，能顺畅地交替行动，得心应手。[40]再者，从享乐适应的理论角度解释，[41]沉浸带来的高峰快感会在一定时期内消减至平常快乐程度，也可以理解为用技能征服挑战后产生的厌倦情绪，因此处于“挑战—技能平衡”的沉浸状态的创新人员会为了维持高峰享乐，下意识地调整挑战高度和现有技能的匹配水平，循环增益下去，自然维持了探索式和开发式创新的总体均衡。所以说，工作沉浸不仅能激励员工的创新行为，而且有助于均衡地处置两种创新的交互关系，使它们谐和地交互转化。据此本文提出假设：

H2：员工工作沉浸感对其二元创新行为有正向的影响

当然，工作沉浸感对员工二元创新的激励效果也是有差异的。社会认知理论指出，由认知产生的行为绩效受到环境的影响。AMO跨层理论框架也指出HRP不仅会直接影响员工技能和动机，还会提供一系列促进员工将状态转化为行动绩效的机会。[24]譬如，当员工感知的授权度较低时，尽管“挑战—技能平衡”仍会带来沉浸感，但由此驱动的探索与开发活动的范畴可能会受到抑制，很难在更广更深的空间内展开，也就限制了最终的绩效水平。对此，组织可能通过HI-HRP中的机会导向HRP来拓展二元行为的边界。

机会导向HRP主要包括决策参与、信息分享和想法支持等措施，作为组织层面的平台，旨在为员工充分释放其行动潜能提供更多的机会。[15]首先，决策参与是指员工多大程度上参与高层决策的过程。高参与度让创新人员在组织层面上展示自己的创意，并可能影响组织未来创新方向，当员工感知到可能将个人创新价值最大化时，便会不遗余力地将沉浸带来的创造力转化为现实。其次，信息分享给予了创新人员在组织中全方位的知识资源分享，[15]使他们能快速地相互学习，尤其是组织提供的对外学习机会，在更大程度上拓展了他们的视野，使他们能在更广阔的空间里从事探索与开发工作。再次，想法支持指组织在多大程度上接受员工提出的意见和建议。[42]同样，如果企业对创新人员提出的探索与开发建议一贯地采取支持态度，并设有相应的建言献策平台和奖励，便可以最大化地将他们的积极状态转化为实际行动。总而言之，当拥有足够的机会参与决策、获取战略信息和建言献策时，作为创新人员宝贵的认知资源，工作沉浸感能支持他们从事更高水平的二元创新活动。由此本文提出假设：

H3：员工工作沉浸感与其二元创新行为的关系受到机会导向HRP的调节效应；当机会导向HRP水平较高时，工作沉浸感对二元创新行为的正向影响更强

3.HI-HRP与员工二元创新之间的条件间接效应

基于上述讨论，本研究搭建起能力和动机导向HRP的交互效应通过员工工作沉浸对其二元创新行为产生激励作用的跨层整合框架，并且这一间接效应受到机会导向HRP的调节作用。首先是中介效应。无论是基于AMO框架的HRP研究还是工作场所行为研究都明确指出，[7,24]工作环境通过个体特征（如认知状态）来间接影响员工行为；AMO跨层理论框架也常将动机和工作投入等因素作为中间渠道。[24,43]这充分说明HI-HRP需要以员工认知状态为路径来影响其创新行为。不过根据沉浸理论，本文进一步提出当单独用影响员工技能或动机的方式来激励二元创新、不同导向的HRP实施差距较大时，可能会存在隐疾——高技能员工会因缺乏相应的挑战和奖励而产生厌烦情绪，高挑战和奖励的员工却因缺乏应付技能而产生焦虑情绪；两种情形均可能导致员工消极对待工作，增加离职倾向。[44]因此，本文认为能力和动机导向HRP需要契合，使员工产生工作沉浸感，才能更长效地激励二元创新行为。

其次是调节效应。与Mom等、[15]Jiang等[24]观点一致的是，本文认为决策参与、信息分享和想法支持等机会导向HRP本身并不能带来工作沉浸感或二元创新，而是扮演能力和动机导向HRP效果的助力机制角色。进一步解释，在缺乏技能和欲望支持的情境下，高授权和高参与机制只会让员工感觉充满压力、身心疲惫，[45]所以这些机制提供的是政策性辅助，能让具有高技能和高动机的员工在良好的工作状态中最大程度地释放其行动效能。

综上可见，HI-HRP系统对员工二元创新的影响并非简单而直接的，而是一个有条件的间接效应。其中能力和动机导向HRP需要同等程度加强，工作沉浸感决定了探索式和开发式创新的绩效增益（即二元性），机会导向HRP则提高了该绩效增益的水平。它们共同构建了HI-HRP激励员工二元创新的跨层模型。在此，本文提出假设：

H4：能力和动机导向HRP的交互效应与员工二元创新的间接关系受到机会导向HRP的调节效应；当机会导向HRP水平较高时，这种以工作沉浸感为中介的间接正向关系更强

三、研究方法

1.研究样本

本研究从中国竞争环境激烈的中高科技产业密集的长江三角洲地区选取企业样本。本研究选择了80家成立时间均在三年以上的中大型科技企业发放问卷，所选行业涵盖生物医药、人工智能、信息技术和材料，企业都面临着探索新技术和构建核心能力的发展需要，都十分重视研发创新。[46]本研究执行了两时段的问卷调查，HRP发挥其效能的延时性可能是半年到一年，所以两时段相隔了半年以上。[47]从2019年4-11月，研究者先与受访公司建立联系，征得同意后发放问卷。第一时段由企业HR总监或分管HR的副总填写HI-HRP问卷，由研发创新部门员工填写工作沉浸问卷；第二时段由研发创新部门员工继续填写探索式与开发式创新行为问卷。每家企业以1:10的方式选取HR负责人和创新人员，即1名HR负责人和10名创新人员。以上方法不仅可提高数据精确度，还可以显著降低共同方法偏差来更好地测量变量的因果关系。[48]在第一次调查中，研究者给80名HR负责人和800名创新人员发放问卷，并为各受访者进行问卷编号；然后以企业为单位封订问卷组，以便第二次发放问卷。第二次最终回收了75名HR负责人和621份创新人员问卷，去除与基本信息不符、无法配对及有错漏的无效问卷后，整理出每家企业高于3名有效应答员工的数据，最终得到了551份有效的创新人员数据及其对应的70份HR负责人数据。

两次调查的总有效回收率为87.50%（HR负责人）和68.87%（创新人员）。行业分布在生物医药（29.20%）、信息技术（35.58%）、人工智能（16.56%）、材料（18.66%），创新人员平均年龄为33岁，平均现职工作经验为4.6年，其中男性占73.52%；HR负责人平均年龄为45岁，平均现职工作经验为8.5年，其中男性占65.42%。经检验，最终样本和未采纳样本在年龄、性别、经验、学历、行业、企业规模和成立时间等基本信息上无显著差别。

2.测量量表

本研究所有变量的测量工具均为国际上的成熟量表，具有较好的内容效度。本次测量采用的是7点Likert量表，1代表“非常不符合”，7代表“非常符合”。

（1）二元创新行为：参考二元情境学派的研究惯例，认为个体二元性是一种同步实施探索式与开发式创新时的均衡调节水平，应测量它们的交互乘积效应，于是采纳Mom等开发的个体二元性量表及其测量方式。[1]本文先分别测量两种创新行为，然后将二元创新操作为由探索式和开发式创新这两个交互作用的指标组成的高阶潜变量。[1,26]探索式创新有7个题项，代表题项为“寻找关于产品、服务、市场和流程等方面的全新机遇”等，Cronbach's α值为0.85；开发式创新有7个题项，代表题项为“改良现有产品或服务来满足现有顾客的活动”等，Cronbach's α值为0.86，表明信度均较高。考虑到二元创新是探索和开发的乘积项，参照前人的阶层分析法，[15]将其对[探索×开发]的路径系数设置为1，计算了二元创新的高阶因子模型拟合效果，显示为χ2=417.78，df=211，χ2/df=1.98，RMSEA=0.065，GFI=0.931，CFI=0.951等，比任何单一因子模型都具有更高的适配性。这表明基于两种创新交互效应的二元创新测量方式在本研究中最为合适。

（2）HI-HRP工具：首先，能力导向HRP包括甄选、综合培训和工作扩大化，本文选择Prieto-Pastor等的量表来测量甄选和培训，[26]Parker的量表来测量工作扩大化，[49]代表性题项有“本公司为员工设计了各种帮助他们提高技能和发展的培训项目”等。最终总题项为12个，Cronbach's α值为0.81，满足信度要求。其次是动机导向HRP，采用Prieto-Pastor等的量表来测量基于行为、承诺和长效的奖励薪酬和绩效考核，[26]一共9个题项；代表性题项有“员工获得的金钱奖励是基于其个人绩效表现的”等，Cronbach's α值为0.82，满足信度要求。再次，机会导向HRP包括决策参与、信息分享和想法支持，采用Mom等使用的量表，[15]共17个题项，代表性题项有“员工常常参与到高层的问题讨论上来”等，Cronbach's α值为0.77，满足信度要求。三种HRP得分均由内部加权平均分得出。

由于本研究重在测量能力和动机导向HRP的交互效应，沉浸感并非技能和挑战处于平衡水平就会存在，而是二者均处于较高的平衡水平才行。结合二元性的测量方法，本文认为把能力和动机导向HRP进行交叉乘积最能反映出它们的交互关系。如此，不但能反映出两种HRP的执行程度“双高”时相对差别较大时的优势，也能有效排除“双低”时可能产生的测量误差。[1]

（3）工作沉浸感：采用广为使用的Bakker的三维度测量工具，[31]共13个题项。本研究测量创新人员在其工作中的切身感受，代表性题项有“我在创新工作时会忘记所有的其他事情”“即使是业余时间，我发现自己也想工作”，Cronbach's α值为0.88，满足信度要求。

（4）控制变量：本文控制了一些人口统计变量，如现职工作经验、年龄、教育程度（以硕士为校标）和公司规模，因为这些变量的差异可能导致员工工作沉浸感及二元创新水平不同。个体认知差异方面，本文还控制了员工的自我效能感和目标学习导向，因为有研究表明它们对工作沉浸感、二元创新有显著影响。[23]这些变量均在第一时段进行测量，参考的是Kauppilla等研究中所使用的量表。[23]

四、研究结果

1.验证性因子分析

由于涉及跨层路径、嵌套数据和高阶变量，本研究采用Mplus 7.0软件对整个跨层模型做检验。首先是通过做多层验证性因子分析来检验模型分区效度，包括同时分析个体层两因子和组织层五因子模型。本文构建了假设模型后，又设计出三个竞争模型进行比较：三因子模型（三种HRP合并）、四因子模型（工作沉浸和二元创新合并）和二因子模型（三种HRP合并，工作沉浸和二元创新合并）竞争模型。通过对比这四个模型的拟合度，发现假设模型的主要拟合指标最佳，显示出χ2=128.112，df=51，χ2/df=2.512，RMSEA=0.078，

GFI=0.921，CFI=0.935，IFI=0.911，AGFI=0.890,NNFI=0.898；其他竞争模型除四因子模型外，拟合水平均很低，三因子模型也不如假设模型效果好（见表1）。可见，本假设模型是有较高区分效度的。此外，由于本研究是跨度较长的分时段和多源数据研究，可以较好地规避共同方法偏差问题。[48]

表1 验证性因子分析结果

2.描述性统计分析

表2陈列了各变量的平均值、标准差和相关系数。如表2所示，员工二元创新与工作沉浸感显著正相关（r=0.411,p＜0.01），HI-HRP的各导向实践也都有中等相关性。这些结果初步支持了用工作沉浸感来预测二元创新的假设，也暗示了HI-HRP各种实践之间既存在共生性也存在差异性。

表2 描述性统计分析结果

3.假设检验

用Mplus 7.0建立一个整体的测量模型进行有调节的路径分析。除原有控制变量外，将能力和动机导向HRP对工作沉浸感的单独效应也加以控制，以便更准确地反映出它们之间交互效应的增益价值。本文同时评估各个直接效应和间接效应，包括非标准化路径系数、标准误和统计显著性。此外，有条件的中介效应适合使用蒙特卡洛置信区间来分析，因而本文运行了重复20000次抽样的蒙特卡洛模拟法来评估95%水平的置信区间。本文还对各层变量做了均值中心化处理，以准确地计算跨层中介和调节效应。鉴于本模型是嵌套数据模型，在跨层分析前先评估了中介和结果变量的个体组内和组间方差水平，结果显示工作沉浸感的组间方差占总方差比为27.15%，二元创新的组间方差占比为21.33%，以上结果都在一般跨层研究中的合理方差水平范围内，可以进行跨层线性分析。[50]接着，本研究做了整体测量模型的拟合指标检验，主要指标为χ2/df=2.85，RMSEA=0.080，CFI=0.914，NFI=0.932，NNFI=0.895,IFI=0.906，GFI=0.941，AGFI=0.907等，拟合水平较好。

然后是跨层路径分析和假设检验。如表3所示，在控制彼此单独效应后，能力和动机导向HRP对工作沉浸感的效应不显著，而交互效应则显著（β=0.242,SE=0.10,p＜0.01），这表示能力与动机导向HRP需要同等程度的提升才能带来更显著的工作沉浸感。假设H1得到支持。根据Aiken等[51]建议的方法画出交互效应的简单斜率图，可以更简洁地展示上述关系（见图2）。另一方面，表3也显示工作沉浸感对员工二元创新产生显著的正向影响（β=0.405,SE=0.08,p＜0.01），说明员工沉浸的工作状态有利于均衡提升其探索式与开发式创新行为，产生交互增益的效应。假设H2得到支持。

表3 有调节的路径分析结果

图2 能力导向和动机导向HRP对工作沉浸感的交互效应

本文通过斜率模型把工作沉浸对二元创新的斜率设置为随机效应，受机会导向HRP的跨层调节，由此来验证假设3。数据结果显示机会导向HRP解释了21.7%的斜率变异，其对工作沉浸感与员工二元创新之间的随机斜率存在显著的影响（β=0.208,SE=0.05,p＜0.01），表示调节效应显著，假设H3得到支持。接着本研究做了简单斜率分析来更为直观地展现调节效应。按Aiken等使用的方法，[51]以机会导向HRP水平的平均数正负一个标准差为指标，区分出高低两种水平。如图3所示，发现较高水平的机会导向HRP辅助下的员工工作沉浸感与其二元创新之间显著正相关（β=0.606,SE=0.08,p＜0.01），而较低水平的机会导向HRP辅助下的员工工作沉浸感与其二元创新之间的正向关系相对弱些（β=0.276,SE=0.12,p＜0.05），两种随机斜率之间有显著的差异（Δ=0.330，p＜0.01）。如此就验证了员工工作沉浸感对其二元创新行为的作用是存在增益范围的，而机会导向HRP就起到影响其增益范围的调节作用。

图3 机会导向HRP的跨层调节效应

本文还做了两项竞争模型对比检验。一是对比了HRP三重交互效应通过工作沉浸感对二元创新产生影响的竞争模型，发现其拟合水平明显低于假设模型，主要指标为χ2/df=5.93，RMSEA=0.145，CFI=0.721，NNFI=641,IFI=0.656，GFI=0.712等；二是对比了删除控制变量前后的模型分析结果，发现对验证结果并无显著影响。以上检验进一步佐证了本研究的结果。

最后，进一步评估在机会导向HRP高和低的情形下，能力和动机导向HRP的交互效应对员工二元创新的有条件间接效应，包括蒙特卡洛置信区间和高低组的间接效应差异。如表4所示，当机会导向HRP水平较高时，以工作沉浸感为中介的间接效应为0.146（p＜0.01），95%置信区间为[0.12,0.21]；当机会导向HRP水平较低时，以工作沉浸感为中介的间接效应降为0.067（p＜0.05），95%置信区间为[0.03,0.14]；高低两种情形下的间接效应差异显著，为0.079（p＜0.05），95%置信区间为[0.05,0.16]。以上结果充分表明，能力和动机导向HRP的交互效应与员工二元创新的间接关系受到机会导向HRP的调节效应；当机会导向HRP水平较高时，这种以工作沉浸感为中介的间接正向关系更强。假设H4得到了支持。

表4 有条件的间接效应分析结果

五、结论与讨论

本研究通过分析HI-HRP系统中的工具差异性和功能完整性，从沉浸理论视角构建了一个有调节的跨层中介机制。基于70名HR负责人和551名创新人员的数据表明，能力和动机导向HRP的交互效应正向提升创新人员的工作沉浸感，进而激励其二元创新行为；机会导向HRP在工作沉浸感与二元创新之间发挥积极调节效应，能延展沉浸感带来的二元创新水平；能力和动机导向HRP的交互效应与员工二元创新的间接关系在机会导向HRP水平较高时，其正向关系更强。本研究揭示了企业如何引导员工从心所“享”，顺“流”而创，提升二元创新水平。

1.理论意义

首先，本研究构建了内外前因整合的个体二元性激励机制，对个体二元性的前因研究做出了贡献。本文鉴于HI-HRP在引导员工学习、激发员工潜能上有独特功效，选择探讨其如何“自上而下”地影响员工状态和行为，将探究点落到最基本的员工感知层面。结果不仅印证了前人关于HI-HRP整体效应的提议，而且更深入地揭示了这种效应产生的HRP工具协同过程，发现它们之间既有相互依赖性，又有相对角色差异性，为资源有限的企业管理指明了执行方式，也响应了一些学者对深入探索HRP工具差异性及跨层效应的呼吁。[42]

其次，本研究发现工作沉浸感是HI-HRP影响员工二元创新的重要内驱机制。以往研究多数从人力资本或组织设计等功能机制来探讨二元行为产生的中介因素，[7,11]但这些机制是否足具长效性？根据这些研究，人力资本的作用受到关系和氛围等因素的影响，[10]同时绩效奖励等挑战性因素的效果又受到人力资本的影响[5]——充分说明HRP应同等程度地提高员工技能和挑战才能保证长效。本文用实证整合了前人的两种观点，一是HRM研究发现的HI-HRP需要通过员工感知来影响其行为；[12]二是二元性研究提出的内在动机和心理情境等因素会提升个体二元性，[14]并进一步将这种中介感知形态化，即工作沉浸。结合动机理论解释，工作沉浸是把HR机制提供的外在动机内化，转而形成更长效的内驱力来激励员工。[19]这表明，尽管能力和动机导向HIHRP均可能通过提高效能感或外在动机等在短时间内激励员工二元创新，但长期过分失衡可能导致员工陷入“有力使不出”或“心有余而力不足”的挫折状态，不利于维持二元创新的均衡促进。

再次，本文发现机会导向HRP和其他HRP的作用对象和方式不同。机会导向HRP未必需要与其他HRP保持均衡，但可在其他HRP均衡效应下产生沉浸感后发挥其“助推升级”的作用。从其对象看，机会导向HRP能扩大工作沉浸感的熏染范围，赋予较多的机会导向HRP能扩充员工沉浸体验对其行为的刺激效应，产生更大的二元创新绩效增益。企业尤其应对本身沉浸感强的员工辅以机会HRP。再从方式上看，三种HRP实施水平并非简单的越高越好，而是需要关注彼此的协同，比如能力和动机导向HRP的均衡提升是为了更高的员工沉浸感，而机会导向HRP则旨在提升沉浸感所产生的效果，一味地单独强化某种HRP可能会适得其反。

最后，从沉浸理论视角看，本研究也拓展了其前因和结果的研究。一方面，前人虽涉足过个别HI-HRP工具对工作沉浸感影响的研究，[12]但尚未有关整体HIHRP功效的实证探讨。虽然相近研究发现实施HI-HRP能提升员工满意度，但过高压力的工作要求却会降低这种满意度，[52]这表示HI-HRP所提供的挑战和技能需要平衡，与本文结论一致。另一方面，本文创新地发现工作沉浸与个体二元性的联系，员工可能因为高峰的工作状态激发出行为拓展的欲望，从而均衡地推进其探索式和开发式创新行为；也因为沉浸感有“自带目的性”，员工会持续地调节探索与开发活动以满足挑战和技能的平衡感，[20]继而维持这种高峰体验。

2.管理启示

首先，本研究为企业成功运用HI-HRP系统来激励员工二元创新，进而取得可持续的组织创新绩效建立了指导框架。前人仅仅指出了战略性HRP的实施力度与员工创新正相关，抑或是各种导向实践的各自效用，但本文进一步指出了它们之间存在重要协同。企业应当注意强化能力和动机导向HRP时的步调一致，在筛选和培训创新人员时应注重其二元能力，适当进行工作扩大化，并将奖励和绩效考核指标与之高度对应，确保员工在能力导向HRP中收获的专业技能与在动机导向HRP中感知的任务挑战保持平衡，进而产生较高的沉浸感；接着运用更多的参与决策、信息分享和想法支持的机会导向HRP来支持上述沉浸体验，使积极工作状态最大程度地转化为二元创新实践。在资源有限的管理实践中，企业可能需要反复斟酌，比如要么集中资源加强能力和动机导向HRP均衡，通过刺激沉浸感来提高二元创新水平；要么重点投资机会导向HRP，刺激沉浸感强的员工更多地从事二元创新行为。总之，合理地调配资源，才能确保三种HRP得以有序、和谐地实施。

其次，让员工做到“从心所‘享’，顺‘流’而创”。过去研究虽提议能力和动机导向HRP分别对员工二元性有激励作用，但本文发现它们需要交互均衡才能由沉浸的路径来激励二元创新。事实上，一些国内企业仍认为员工绩效常常是以牺牲满意度和乐趣为代价的，本文却发现工作中的快乐和绩效可以一举两得，而且是“得鱼（沉浸）即得熊掌（二元创新）”——前提是科学的HI-HRP系统管理。本文还指出，基于工作沉浸感的员工创新绩效是相对长效的，这为许多依赖金钱或逼迫来透支员工的企业提出了不同的意见。研究也表明，内在动机对创造力的刺激远高于外在动机，[21,53]所以HRM应将传统绩效思维转变为人本思维，关注如何提升员工工作沉浸感，使其以内在动机带来更高的创新绩效。

注释

① 源自于哲学本体论中的二元性假设，是一种辩证逻辑，认为事物（组织）的本体都是二重交合的，即两面性相对共存的一个整体。从二元性理论视角看，[1]探索、创造新领域与开发、延续既有专业领域是交互共生的，也是事物可持续发展的必要条件，组织需要具备均衡处理探索与开发的二元能力。个体层二元性理论认为个体行为可以具备这种二元能力，如二元创新、二元胜任力等。[3,4]

② 工作沉浸（Work-related Flow），也可称为工作中的心流，由于国内大多数管理学论文（如王忠等、[16]祝丽怜[17]等的研究）均将其翻译为工作沉浸,并无译为工作心流者，因此本文延续这种惯例，在正文中采用工作沉浸（感）来形容这种认知状态。