读懂新生代店员

文 向明

据人力资源和社会保障部统计数据，我国零售门店的一线员工中，20～40岁人群占比高达80%。其中，20～30岁是门店新入职员工的主要年龄段，占比约50%；其次为30～40岁，约占35%。由此可见，当前国内门店一线员工普遍年轻化，95后、00后群体已逐步成长为零售企业的主力军。

作为职场新人，“后浪”既为职场带来了一股新风，也给管理者带来了烦恼，“代际冲突比人们想象的更富戏剧性和突变性”。其实，认为新生代员工管理困难的管理者最需要“与时俱进”，充分了解新生代员工的职场特质，帮助他们尽快适应职场，从而掌握新生代员工的管理核心，创新管理方式，使其发挥出更大的作用，提升团队效能，增进门店竞争力。

读懂新生代员工的心

得益于中国的高速经济增长和计划生育政策，95后、00后群体绝大多数是独生子女，备受父母长辈呵护。这使得他们往往缺少生活压力，对金钱的关注明显降低。对于很多年轻人而言，专业是否对口不重要，最重要的是要延续孜孜以求的梦想。否则，哪怕这份工作的工资再高，他们可能也不会感兴趣。

据BOSS直聘研究院发布的《00后群体就业选择偏好调研报告》显示，00后非常关注工作带来的个人成长，以及职业与兴趣的匹配程度。有店长表示，新生代员工的特点鲜明，年轻、热情、富有活力，同时情绪主导工作、生活；价值感比生存更重要；个性张扬，不喜欢受拘束；普遍耐心不够，难以坚持等。调查显示，00后希望更加灵活多变的工作节奏，更加追求家庭和工作的平衡，注重工作本身的价值和意义，也更希望得到更多的工作自主性。

从另一方面来看，新生代员工学习能力和适应能力强，更容易接受新鲜事物，也乐意贡献创意点子；但同时也存在不服从权威、情绪不稳定等特质，令管理者感到不适。

与此同时，新生代员工更向往公平的职场环境，看重直接上司的领导风格和品性，以及用人单位的工作氛围。刚参加工作不久的小杰（化名，男，21岁）在广州的一家眼镜店工作，他向笔者坦言，相比薪金待遇，他更看重领导的品性和工作氛围，无法接受店长动不动就发火。他说，如果店长经常性地为了一点小事就发火，会严重影响其工作的心情，进而影响工作效率。

相对于职场前辈来说，新生代员工更加不能容忍传统的职场管理风格，也更有勇气对不合理的职场规矩说“不”。当前流行的管理模式仍然以威权和管控为特色，注重整齐划一乃至一刀切，很难满足新生代员工的多元化需求。目前，大多数门店的管理体系奉行等级、权威、控制的管理文化，强调尊卑有别和论资排辈，注重员工的言听计从。而95后、00后是互联网原住民，崇尚平等、自由、开放的互联网思维，自然与这些传统管理模式难以相容。

其实，不仅中国的95后、00后如此行事，整个东亚的青年一代在思维方式、亚文化、价值观、消费习惯等方面都有共通特性。他们既被认为会“躺平”，也被视为是引发“内卷”的核心。甚至可以说，全球都面临Z世代（1995年以后出生的世代）提出的管理挑战。

新生代员工和职场前辈存在明显代沟，如何加强用人单位的代际管理，成为接纳新生代员工并实现青年人才为我所用的关键密钥。面对新生代员工的挑战和要求，店长不仅要为95后、00后去标签化，软化代际冲突，还应淡化权威，强化其角色、规则和边界意识。比如，以退为进，尽可能控制情绪，正视新生代员工的各类需求，帮助他们建立正确的角色意识和规则意识；换位思考，转变管理理念和创新管理模式，给他们提供更多成长空间。

有效激励新生代员工

对于新生代员工，店长要多倾听他们的心声，实现组织目标与个人目标的完美结合。

※ 温暖关怀，满足情感需求。由于新生代员工比较重视情感，店长可以给予更多的关注，实现情感上的激励。比如员工穿了一件新衣服或者换了发型等，适度赞美两句；对员工每天的工作状态以及完成工作的结果给予适当的点评等。

※ 让员工快乐、主动工作。新生代员工追求有趣的工作，喜欢以组队的形式跟队友协作完成工作。因此，店长可以尝试采取竞争的方式激励员工。比如，对新生代员工进行分组，按周或者月进行小组之间的竞争排名，对销售排名第一的小组进行奖励等。

※ 让员工充分展示自我。新生代员工有想法并且勇于表达，多给他们展示的机会，满足其需求，进而激励他们努力工作。经常性地了解员工的想法，为其搭建平台。

※ 给员工更多自由的空间。为了满足新生代员工对“自由”的需求，店长需要采取适当的方式给予员工“自由”。比如在工作时间方面，可以采取商量性工作制，在不影响门店经营的情况下，店员之间可以根据自己的工作任务安排时间。

※ 让员工及时获得同伴的认可。除了领导的价值肯定，同伴的认可也会给年轻员工带来正向引导，激发绩效的倍数增长。具体的激励方式可以是金钱的奖励，也可以设置组织内部的“币”，虚化为游戏金币、点赞、给鲜花、积分等。

※ 让员工给自己设定目标。一般而言，KPI战略分解是从上而下的，对于新生代员工可以在设定员工KPI时，形成自上而下和自下而上的协同，在战略分解的基础上，增加激励员工参与组织战略制定的动力，由他们参与制定的指标，能够更好地激励他们完成任务。