陈晓东：银泰从“地产商”数字化升级改造成最前沿的“零售商”

2014年，阿里入股银泰百货。古老而传统的百货零售从基因到血液，与一个新的时代不断开启新的跳动、实现新的融合。可以说，银泰已经是当下国内数字化升级改造走在最前沿的一家百货商场。

疫情之后零售业“地基”变了

疫情对零售业的影响是巨大的。但是疫情终究会结束，从一个漫长的历史跨度来看，这样的黑天鹅事件毕竟是短期的，黑天鹅触动行业的改变和人们的思考却是深远的。

从长期来看，整个零售行业最大的变化是“地基”发生了改变，这个“地基”就是消费者。消费者习惯、喜好、消费方式的改变不可逆转，对零售行业带来的改变持续且长久。

很多人会基于这样的经验去思考问题：太阳落下，明天还会升起。冬天来了，春天即将到来，在企业界和经济学界，传统的观点是“穿越周期”，熬过了至暗时刻总会迎来黎明。但是，疫情带来的变化并不是周期性的，而是永久性的。

比如，在全球范围内，以往每年会有将近1000家购物中心落地，中国占600—700家，疫情对这一数据产生了较大影响。2021年，购物中心的落地出现了爆发式增长，达到1479家。

单从数量上看，线下新开业的购物中心有增有减，波动性起伏，但是一个隐藏的持续性的客观事实是：线下购物中心物业已经严重超供。这是一个长期性的趋势，只会越来越明显，越来越严重。

对于年轻一代消费者来说，他们一出生就生活在互联网世界里，互联网对他们而言就像空气一样不可或缺又无处不在。所以，消费者的注意力发生了巨大的改变。原来营销模式、广告、促销就能击中潜在的人群，今天社交软件、口碑分享、网红直播等形式成为重要的购买决策依据，手机成为零售行业最大的竞争对手。

从“地产商”到“零售商”

有人问我，你们实现数字化转型的从0到1了吗？没有。因为我们是从-1开始的。改造一座旧城要比新建一座城更难。

传统零售的职能更像是“地产商”。找到好的地段，建造物业，装饰得富丽堂皇，然后招商、收取租金。这一系列经营行为并没有涉及零售的本质，更多的是提供硬件，打造一个线下的“场”。

当地产商向零售商转型时，职能发生了改变，最重要的是，零售商要充分涉入到“货”的领域，跟商家一起组货、定价，进行商品和流量运营。从投资效率的角度来看，地产商只收租不经营，这种模式是高效率低风险的，收益高但是本身的经营能力低——好比模拟经营，只提供一套标准，组织全场性的促销活动，但本身并不组货也不卖货。

所以，对传统零售来说，一方面要从地产商向零售商转型；另一方面，要从“模拟经营”向数字化经营升级。

传统零售商的效率则比较低，从组货到卖货，买卖双方信息不对称，经营风险很大，而且中间的过程庞杂不可控，是一个超级“黑盒子”。

围绕着让零售效率提升这一目标，数字化转型升级从原来的货不动人动，变成现在的货动人不动。由人找货变成货找人，这个耦合的过程更加智能和高效。

所以，未来线下线上这样的表述都不准确，24小时在线无论对线上还是线下都是必然要求，未来的零售商将会成为一个“线上线下融合的小怪兽”。

零售行业的数字化转型升级要实现三方的利益最大化：

第一，对用户来说，让顾客用最实惠的价格买到最好的商品；

第二，对供应商来说，让他在原来的生产力要素之下——包括品牌构成、产品及价格、导购人员等，在这些相同的元素下实现利润倍增；

第三，让行业从业人员，包括零售管理者、导购员等工资翻倍。

数字化转型的策略与难题

零售企业有哪些需要数字化？

第一，顾客数字化。顾客会员化，会员线上化。通过用户画像，为下一次消费作出预判，转向货找人。

第二，商品数字化。要把所有线下商品搬到线上，让货动起来，能够被记录、被归类、被呈现、被推荐。

银泰对于商品数字化已经形成了一个集中的系统。所有的银泰门店商品全部上线，实时可查。当顾客购买了某一件商品之后，商品数字化系统会自动在全部门店的同类产品中进行比对，如果发现有价格更低的，不管顾客在哪里购买的，系统都会自动按照最低价格进行交易。

第三，商家数字化。商家的品牌、经营行为如进货、动销、库存周转，人员管理等一系列行为实现数字化经营。

第四，活动数字化。从爆款产品到促销优惠抵用券，从流量引入到流量成交转化，从付款到配送，实现促销活动的数字化全流程全链路。

第五，供应链的数字化。零售平台跟商家之间可以实现库存对称，会员互粉。门店的场和门店的仓如何对应关系？仓库会无处不在，可能在离你门店不远的地方，也有可能远在义乌的小商品市场或者全球工厂。

在数字化升级过程中，会面临三大困难：

第一，顾客心智的引导和改变，即消费者教育，对诸如奢侈品之类的高单值商品引导习惯线上成交。

第二，利益链条的重塑。触及利益比触及灵魂还要难。在原来的模式之下，已经形成了既定的利益链条，如果要打破重构，需要进行新的利益重组和分配格局，必然带来巨大的阻力。

第三，团队惯性。既有的惯性和路径走起来很熟悉而且比较稳定，打破惯性开辟新的道路挑战巨大。

对零售行业而言，GMV（商品交易总额）是衡量效率高低、投入产出比的一个重要指标。GMV=流量×转化率×客单价。流量和客单价可以通过经营手段实现清晰可见的提升，但转化率却成了商场的黑盒子。

在传统时代，零售并不能清晰地判断有多少顾客进店，多少顾客试穿，最后有多少比例的顾客成交。数字化之后，转化率可以被抽丝剥茧地拆解开：进店率、访问率、领券率、试用率等。

通过对转化率的精确化考量，可以识别到零售的哪一个环节是有效的，哪些环节是低效的。这是数字化带来的最大可感知价值。

打造100个以上百万年收入的导购

零售企业的数字化升级并不意味着对原有的零售基本功置之不顾。所谓的零售基本功是指在传统零售时代，所有一切围绕“以客为先”发展起来的能力体系。比如，好东西不贵、九大承诺、退换无忧等。

一般情况下，线上线下购物7天无理由退换货是大家通行的标准，但如今银泰百货已经把7天延长到了60天，这种长时间的退换货时间，就是给顾客后悔权的保障，使得顾客购买得更加安心。

再比如，原来退换货，在哪里买就要在哪里退换，数字化升级后银泰百货可以实现异地服务，所有银泰和开元的商场都可以办理退换货。

这些升级与优化都属于零售的基本功。

另一方面，未来导购员会成为新的链接。

做一个对比，出租车行业与百货行业的演进。过去，出租车公司是核心，从出租车公司到司机再到乘客，出租车公司掌握话语权。这跟传统零售一样，从物业（购物中心）到导购员再到顾客，购物中心掌握话语权。

数字化之后，网约车平台诞生，司机成为重要的链接，乘客掌握主动权。零售行业也同样如此，导购员成为新的链接，顾客掌握主动权。

2019年，银泰提出一个口号：打造100个以上百万年收入的导购。过百万的收入怎么来的？是靠一张张订单卖出来的。

原来的导购只能面对面服务一到两组客人，现在的导购可以同时服务上万组客人；原来的导购必须一单一单给顾客发货，现在可以用线上方式给成千上万的顾客同时发货；原来人货场的连接主要靠场，今后靠导购连接。

数字化零售实现人的效率提升，即在钢筋水泥（物理状态的购物中心）投入并不增加的情况下，商家的坪效翻倍，各方人员的收入翻番。

今天，零售这个诞生了数千年的传统行业正面临有史以来最大的挑战与转变。数字化是对零售行业那些最基本的生产力要素进行重新构建。转型和升级这个双向并行的进程没有先例可循，没有成功的经验可以借鉴，而这也正是它充满诱惑、充满魅力之所在。