红蜻蜓的线上转型：提前布局 挖一口叫“私域”的井

文/刘润 润米咨询创始人

最近一两年，私域、数字化转型很火，尤其是疫情的出现，让很多企业意识到数字化转型的重要性。但转型往往伴随着困难，好在很多企业在探索中取得了一些不错的成绩，有一些值得借鉴的经验。比如，红蜻蜓。

红蜻蜓是一家成立于1995年的零售集团。集团员工近8000人，近4000家店，覆盖全国大中城市。新零售时代红蜻蜓很早就开始考虑数字化转型。

2020年年初，因为新冠肺炎疫情，红蜻蜓线下店铺关闭，经营陷入危机。管理层快速做出反应——和有赞合作，一天之内，完成线上商城搭建；两天内建立起400多个超过200人的社群，5000多名员工实现居家办公。

有赞新零售是有赞旗下的新品牌，致力于帮助传统零售门店商家实现数字化转型。2020年，有赞服务商家的GMV（商品交易总额）突破千亿，达到1037亿元。

这篇文章我们就来聊聊，红蜻蜓是如何借助有赞进行数字化转型的，转型中遇到了哪些问题，有哪些值得我们借鉴的经验。

提前布局私域，多一条可选择的路

这个世界上只有两种生意：产品生意和流量生意。产品生意是把东西做出来，流量生意是把东西卖出去。

线下时代，流量生意相对简单——选好地段，开门迎客。因为每天进来的人流是相对固定的。

到了互联网时代，流量从固体变为了液体。

如果用水打比方，公域的流量就像自来水。付费用水，价高者得。你租金出得高，这个铺位就是你的；你竞价排名出的钱多，这个关键字就是你的。一旦停止付费，水龙头就关了。

私域就是把公域流量私有化。私域的流量就像井水。打井很贵，但用水免费。提前挖一口井，假如公域的水涨价或者停了，家门口的那口井可能会救你的命。

红蜻蜓很早就为自己挖了一口叫“私域”的井，这口井在2020年疫情期间发挥了重大作用。

2020年初的疫情让很多企业猝不及防，线下门店大规模关闭，经营陷入危机。红蜻蜓也受疫情影响，关闭了全国四千多家店铺。疫情暴发后，红蜻蜓总部每天都会收到自营店、加盟商的电话和邮件。

电话内容都是告知又有门店关闭了。短短几天之后，红蜻蜓全国几千家店全部关闭，突然之间没有了收入。但店铺的租金，员工的工资还得支付，每天还有数百万元必须支出。

对红蜻蜓来说，这是一个艰难的考验。最核心的任务是保证现金流，坚持到线下门店开业，只有让公司运转起来，才有希望渡过难关。可是线下门店都关闭了，消费者也不出门购物了，怎么办？

这时候，之前打的井派上了用场。红蜻蜓过去几年通过各种方式，积累了将近千万会员，其中活跃会员有四分之一。因为疫情，门店关闭了，快递停运了，但每个导购微信里有很多附近的会员，如果能把附近的会员盘活，也是不小的量。

红蜻蜓决定把线下门店的业务搬到网上，开始了应对危机的“线上”转型。

线下开店最重要的是选个好地段，租好店铺。线上也需要选个地段好的“店铺”，这个店铺必须具备一些特点。

1.位置好，能把过去沉淀的会员盘活，让线上店快速运转起来；

2.设备齐全，店铺都装修好了，只要商品上架就能运转起来；

3.店铺最好还能附带管理员工，成为有效触达消费者的工具。

线上触达用户最直接有效的方式是微信端口。有赞商城又是微信端很擅长社交营销、容易上手的电商工具。最后，红蜻蜓锁定了有赞，很快和有赞敲定了合作，一天时间就完成了线上商城的搭建，创造了部署有赞商城最快商家的记录；两天内，建立起了400多个超200人的社群，5000多名导购开始在家上班。

从2020年2月7日上线到 2月16日，红蜻蜓的离店销售额日均增长率约30%；2月14日到17日，连续四天，不包含加盟商，1000多家直营店的销售额均突破100万元。

提前布局私域让红蜻蜓在疫情期间多了一条可选择的路。

如何推动私域？解决员工利益问题

私域是从经营商品和人的关系、内容和人的关系，信息和人的关系，转为经营人和人的关系。做好私域有三点很重要：人的主观能动性、私域的运营、利益分配问题。

首先要让包括导购在内的基层员工认识到布局私域、进行数字化转型的重要性。

比如，红蜻蜓2021年下半年组织了很多场培训会，总部带队用两个月时间把每个办事处都走了一遍，给导购和基层员工分享做新零售的思维，包括开始做线上商城之后新的考核方式；帮助员工加深对新零售和布局私域的理解，提高大家的接受度。

私域运营要有统一的动作和打法，主要分三步：

第一步，好友拉新。

2019年6月，红蜻蜓成立了新零售部门，拥抱数字化，打通线上线下的人力、资源等整体供应链。消费者扫了导购的二维码就能成为会员，导购可以为他提供一对一的专属服务。

仅一年多时间，通过线下门店引导顾客扫码的方式，就积累了五百多万的私域用户，截至2021年底，这一数据已经达到近千万。

第二步，人设打造。

红蜻蜓的导购每天都会收到一份每日任务书，其目的就是让导购和用户成为朋友。任务书里会包含每天发朋友圈的文案，主推哪几款产品，这些产品的卖点是什么，怎么介绍给顾客。

给店长的任务书里，还会有每个店员的任务，比如需要加多少微信好友，完成多少业绩等等。任务书发下去之后，管理层会在导购群里检查他们有没有按规定执行。

当然也有一系列的激励措施。比如，今天这个导购销售额最高，加的好友最多，董事长就会来群里给他发红包。

第三步，交易转化。

和用户做朋友，帮用户解决问题，带来的结果就是交易转化。

比如，2021年双十一，红蜻蜓通过有赞的付费卡券，加上导购分销引导，在双十一期间提前锁客，一周时间卖出一万多张卡券，核销率达到84%。核销单价是日常客单价的2.5倍，带来的业绩超过500万元。

最后，很重要的一点是解决利益分配问题。

疫情结束后，有一段时间红蜻蜓线上销售比较沉寂，从刚开始的一天100多万元销售，到后面偶尔一天只有几万元。

为什么？因为门店开业了，导购的主要精力放在了门店销售上；因为还没有明确的线上考核方式，导购会觉得，店里成交的顾客才叫零售，线上成交会抢了店里的生意。

想让大家愿意尝试线上销售，首先要平衡好各方利益。比如，作为导购，他最关注的是销售额，多成交就能有更高的收入；作为店长，他关注的是销售任务，是把店铺的业绩做起来；管理层关注的是KPI能不能完成。

综合大家的核心利益，红蜻蜓最后决定，所有线上成交的业绩都归属到店里。比如，一家店铺线上销售了10万元，线下是20万元，它这一天的业绩就是30万元；比如，针对导购，线上每成交一单，就会拿到相对应的佣金；比如，管理人员比较关注KPI，那就把这一块放在他的KPI里。

解决了大家的利益分配问题，这个事情推动起来就顺利了。

私域经营的是人和人之间的关系

布局私域、线上开店对红蜻蜓来说其实还有更深远的影响，这个影响体现在两方面：

一是提高复购率。

有赞创始人白鸦总结过“私域三角”模型，即运营私域最关键的三个指标分别为：私域产权力、单客价值度、顾客推荐率。其中单客价制度就是单个客户全生命周期的总价值、客户的重复购买率，也是我们说的复购率。

红蜻蜓每年大概有六七十万的新增会员，但第二年产生回购的会员其实不到20%。

为什么大部分会员不来消费？除了和鞋靴行业本身的性质有关。很重要的一点在于，会员离店之后没有更多离店后的动作，没有和用户产生强关联。最多在节假日或者店里有大促活动发一条短信，但短信和用户产生的互动是有限的。

私域经营的是人和人之间的关系，所以最有效的触达方式是导购和顾客一对一交流，跟用户建立关系，和用户交朋友。通过经营人和人的关系，让用户对红蜻蜓这个品牌产生了解、信任，甚至是偏好。

具体方式可以是多种多样的。比如，定期推出新品、有吸引力的套餐、通过有赞分销市场补充商品能力等。出发点应该是让用户获益，和用户交朋友，给用户提供更便捷、更优质的产品。复购率是解决问题、提供服务之后带来的结果。

二是盘活会员。

疫情过后，红蜻蜓关闭了一些经营不是很好的店。在关闭的所有店中，还有数十万的活跃会员，这些会员每年都会去店里消费。但因为店铺关闭了，这些会员周边三到五公里，甚至十公里内已经没有红蜻蜓店铺了。这些人无法去店里消费，相当于红蜻蜓损失了这部分活跃会员，每年因此可能要损失数千万元的业绩。

怎么办呢？盘活会员。通过线上商城，结合企业微信的沟通，去触达这些会员，然后通过有赞商城强大的后台，盘活这些会员的积分和余额，最终把这些会员沉淀到活跃的私域池中。商