新形势下集团化企业内部审计创新模式研究

马泽生/成都飞机工业（集团）有限责任公司

一、集团化企业内部审计面临的新形势、新挑战及新机遇

（一）面临的新形势

当今世界正处于百年未有之大变局，我国经济已进入高质量发展阶段，企业所面临的外部环境呈现出新形势、新特征，各种不确定性因素与日俱增，给中央企业及地方国有企业实施国企三年改革行动、加快转型升级、建立世界一流企业和实现高质量发展带来较大挑战。党的十九大立足于新时代国家发展新的历史方位，提出改革国家审计监督体系的战略部署，健全和完善听党指挥、全面覆盖、权威高效的审计管理体制。党的十九届三中全会通过的《深化党和国家机构改革方案》提出组建中央审计委员会，优化审计署职责，从政治上、组织上、制度上确立党对审计工作的领导，国家审计事业迈入了新的发展阶段。2020 年9 月，国务院国资委制定印发了《关于深化中央企业内部审计监督工作的实施意见》（国资发监督规〔2020〕60 号），进一步对中央企业及国有企业的内部审计工作体制机制、新模式和新方法提供具体的指导意见。国家审计是推进国家治理体系和治理能力现代化的重要举措，是国民经济和社会健康发展的“免疫系统”，进一步强化审计监督权威性和高效性，是健全党和国家监督体系的重要保障［1］。

国家审计、社会审计和内部审计共同构成了面向经济社会运行各领域的审计监督体系，三者缺一不可，但其职责目标、功能作用各有特点、各有侧重。内部审计作为审计监督体系的重要组成部分，是单位经济决策科学化、内部管理规范化、风险防控常态化的一项重要制度设计，为所在单位及其利益相关方提供价值创造服务，内部审计工作越有效，其所在单位出现违法违规问题和绩效低下问题的可能性就越小。新形势下集团化企业内部审计工作要以习近平新时代特色社会主义思想为指导，贯彻落实审计署的工作要求，增强内部审计监督体系的权威性，提高内部审计的管理效能。中央企业及国有企业内部审计要提高政治站位，充分认识到内部审计工作是推进国家治理体系和治理能力现代化的重要力量，是以管资本为主的国有资产监管体制的重要组成部分，是深化企业改革、服务企业发展战略、提升企业现代化治理水平和风险防范能力，助力企业加快实现转型升级、高质量发展和做强、做优、做大不可或缺的重要手段。

（二）面临的新挑战

从目前对内部审计研究和实践来看，我国内部审计与国际一流企业内部审计还有一定差距，尤其是中央企业、大型国有企业等集团化企业规模庞大，旗下所属企业层级繁多、业态复杂、种类不一，集团总部会定期对下属企业开展内部审计，以便了解其经营管理、资金运转、人力资源、风控管理等相关管理活动情况。内部审计在企业风险管理体系中承担着独立监督的第三道防线作用，国家也对内部审计提出了“应审尽审，凡审必严”“积极推动内部审计监督无死角，全覆盖”等更高的要求，对内部审计人员也提出了专业素质和职业胜任能力等方面的要求。内部审计职能不仅要关注重要法规政策的合规问题，以及内部控制和风险管理设计和执行的有效性，还要为企业重大战略举措、业务运营和组织变革等方面提供独立见解和咨询建议。

1.内审职能如何从事后监督向提供前瞻性洞察和咨询服务转型

长期以来，内部审计人员更多是通过事后监督提供事后信息，相关问题及缺陷管理层往往已经意识到了这些问题的存在，审计发现问题的时效性及创造的价值大打折扣。新兴业务风险评估预期的不断增长，内部审计需要前移审计“触角”，发挥内部审计风险评估“望闻问切”的作用，为企业管理层提供前瞻性洞察和有效的咨询服务。

2.企业快速数字化转型过程中，如何实施审计全覆盖和精准审计

随着大数据、人工智能、审计流程自动化机器人（RPA）、审计画像等新技术已在越来越多的企业集团应用实践，内部审计部门需要探索新的工具和技术，推进传统的审计作业方式向智慧审计平台升级，尤其是结合企业自身的业务信息系统架构，定制开发嵌入业务系统的实时审计分析平台，基于风险分析设计业务规则，固化到业务控制逻辑中，实现事后审计前移到事前预警、事中控制，从而实现精准审计。

3.如何应对有限的审计资源制约内部审计职能的实现

国际四大会计师事务所之一的安永会计事务所在2020 年全球内部审计调研报告中显示，内审人员最缺乏的前五大能力分别为数据分析、业务战略、深厚的行业背景、风险管理和舞弊预防/发现能力。要应对不断变化的环境并增加可用技能，内部审计职能需要实施更加灵活的审计模式，需要基于企业实际配置恰当的人员，将核心审计人员、特聘审计人员、机器人流程自动化（RPA）、外部服务提供商和员工转岗等不同人员和方式相结合来弥补能力差距。

（三）面临的新机遇

1.党和国家对将审计监督提升到前所未有的新高度

党的十八大以来，党和国家将审计提升到前所未有的高度，尤其是党中央、国务院对审计工作尤其是审计全覆盖提出明确要求，国有企业作为我国审计全覆盖的一支生力军，实现内部审计监督全覆盖是当前内部审计工作的重点。袁亮亮等认为，当前国有企业距离审计全覆盖的要求还有一定差距。首先，内部审计覆盖的公司范围方面，国有企业内部审计职能更多地涉及全资子公司（88.6%）。其次，在内部审计涉及业务范围方面，仅有24.1%的企业仅对主营业务进行审计。最后，业务执行层面（98.3%）基本达到全覆盖，但是从立足于长远发展来看，国有企业内部审计应延展到覆盖“三重一大”等的战略决策审计层面（75.4%），且战略规划层面（30.8%）是内部审计覆盖的主要薄弱点。因此集团化企业应高度重视内部审计，将审计全覆盖作为重要的目标进行管控［2］。

2.树立“科技强审”的意识，提高内部审计数智化水平

习近平总书记在中央审计委员会第一次会议上提出“要坚持科技强审，加强审计信息化建设”，《“十四五”国家审计工作发展规划》中也明确提出了“提升信息化支撑业务能力，提升数据管理水平，加强数据资源分析利用”的工作要求。袁亮亮等人认为，当前内部审计使用信息化审计系统和技术以及大数据的程度参差不齐且普遍不高，大部分国有企业尚处于探索阶段，审计信息化水平整体有较大提升空间。调查显示大多数国有企业（78.5%）对信息化系统或辅助工具整体上运用程度都在“一般”及以下，仅有4.1%的企业已整体熟练运用IT技术开展审计，仅有1.1%的企业能够成熟使用大数据进行内部审计。因此，当下在“互联网+”、大数据和云计算的审计环境中，创新审计技术方法、构建审计大数据平台是实现审计全覆盖的技术保障，也为推进审计监督的全覆盖和加快建设“智慧审计”提供了新的机遇［2］。

二、集团化企业内部审计创新模式框架及实施路径

（一）总体思路及创新审计管理模式框架

构建集团化企业内部审计创新模式的总体思路：以集团企业党委（党组）和董事会对内部审计工作的集中统一领导为引领，以创新发展审计业务为核心，以审计管理体制建设为保障，打破传统的功能壁垒，从内部审计领导体制的顶层战略规划、审计项目具体实施的策略战术、审计管理体制的保障及赋能三个层面，构建集中统一、全面覆盖、权威高效的内部审计新模式，持续提升公司治理水平和风险防范能力，为集团化企业的高质量发展提供监督保障。

以集团党委（党组）和董事会对内部审计工作的集中统一领导为引领。成立党委（党组）领导下的审计委员会、审计工作领导小组，作为党组织内部审计工作的决策议事协调机构，确保把党的领导落实到内部审计工作全过程各环节，强化对内部审计工作的总体规划、审计重大事项决策研究、统筹协调和督促落实。建立总审计师制度，加强对内部审计的专业领导，推进内部审计制度执行，增强内部审计权威性、独立性，提升内部审计工作质量与效率［3］。

以创新发展审计业务为核心，推进审计项目与审计组织方式“两统筹”、审计专业领域创新与审计全覆盖“两统筹”。“两统筹”是破解人少事多矛盾、提升审计效能、拓展审计宽度与深度的重要途径。一是设立审计共享中心，抓好项目与组织方式统筹。围绕中心，服务大局，谋划好各项审计任务，通盘考虑、精心组织，树立内部审计“上下一盘棋”意识，创新内部审计组织方式，统筹调配内部审计资源，加大内部审计资源统筹整合力度，根据审计项目、审计目标、审计对象、审计工作量，构建大审计管理模式。采取融合式、嵌入式、“1+N”等项目管理方式，推动业审一体化深度融合。二是创新审计专业领域，持续探索开展“蓝海领域”审计项目，摸清不同审计领域的审计标准及流程，建立不同领域的审计工作手册，为常态化开展此类审计项目提供审计操作指南，持续为审计一线赋能，全面提升审计监督效能。

图1 集团化企业内部审计创新管理模式框架

以审计管理体制建设为保障，强化审计策划管理、审计制度体系建设、审计资源统筹、审计问题整改、内部审计评价机制、智慧审计建设和审计职业化队伍建设等七个方面的协调统一，负责集团审计工作的整体策划、组织、管理和监督评价，为审计一线作战提供强大的支撑保障。

（二）具体实现途径

1.强化统一管控能力，进一步完善审计领导体系

（1）健全内部审计领导体系，增强内部审计的独立性和权威性

新形势下，集团化企业要建立健全党委（党组）、董事会（或主要负责人）直接领导下的内部审计领导体制。在集团党委（党组）集中统一领导下，设立党委（党组）审计工作领导小组，在董事会下设立审计委员会，满足法人治理结构需求。党委（党组）要加强对内部审计工作的集中统一领导，持续健全和完善党委（党组）领导内部审计工作的制度和工作机制，强化对内部审计重大工作的顶层设计、统筹协调和督促落实。董事会负责审议内部审计基本制度、审计计划、重要审计报告，决定内部审计机构设置及其负责人，加强对内部审计重要事项的管理。董事长具体分管内部审计，是内部审计工作第一责任人。经理层接受并积极配合内部审计监督，落实对内部审计发现问题的整改。内部审计机构向党委（党组）、董事会（或主要负责人）负责并报告工作。

审计委员会对董事会负责，其职能主要包括为董事会决策提供咨询服务、评价公司内控情况、审核财务报告、监督审计工作等。内部审计机构通过审计委员会建立与董事会的沟通渠道，提升内部审计的独立性。审计委员会为董事会下设的专业委员会，由独立董事担任主任和主要成员，其监督具有较高的战略性、独立性和相对较低的业务渗透度；而审计部门对日常经营的审查和评价可以满足审计委员会对业务监督的需要，审计部门在职能关系上隶属于审计委员会，也有利于提升内部审计机构的独立性。审计委员会的地位要高于内部审计机构，并形成对内部审计的一种监督关系，同时可以充分利用内部审计的资源优势，更好地履行提升公司治理水平和全面监管的职责。内部审计机构作为管理层下设的行政职能部门，受本单位管理层直接领导，并受本单位总审计师的业务指导。内部审计机构在行政上隶属于总经理，在组织地位上与其他职能部门处于同等的位置并保持独立，主要承担监督、评价、控制和咨询职能，目的在于促进企业改善经营管理提高经济效益，为经营管理提供服务。

在集团化企业总部的垂直领导下，二级及以下所属企业应同样设置党委审计工作领导小组，在董事会下设立审计委员会，完善公司治理结构，加强对审计工作的领导与监督。各级所属企业内部审计机构负有对本级业务和下属企业开展审计工作的责任，行政上对本单位董事会负责，业务上受上级审计部门的指导［4］。

（2）建立总审计师制度，强化审计工作的规划和业务指导

在集团化企业总部及所属全级次企业建立总审计师制度，分别设置总审计师岗位，协助党委（党组）、董事会（或主要负责人）管理内部审计工作，在业务上领导和指导内部审计机构开展审计工作。总审计师经董事会授权，独立领导和组织实施内部审计工作，负责落实董事会关于内部审计的各项要求，使得企业党组织、董事会直接领导下的内部审计管理体制有了直接实现形式。

建立总审计师制度，对于深化国有企业改革、完善企业内部管理体制，加强对内部审计的专业领导、推进内部审计制度执行，增强内部审计权威性、独立性，提升内部审计工作质量，促进新时代企业内部审计工作更好发挥作用具有十分重要的意义。通过总审计师职责的有效履行，可以更高的定位、更宽的视野，保障内部审计始终围绕贯彻落实中央决策部署、围绕单位中心工作来开展，以更有力的措施促进内部审计工作规范化水平不断提升，以更畅通的沟通协调渠道，增强内部审计与其他内部监督力量的工作合力，使得内部审计在工作质量和效率上得到更好的保障。

二级及以下所属总审计师原则上在上级企业审计机构及人力资源部门同意的前提下，从本单位内部选聘并报上一级单位备案，也可由集团公司或上一级单位直接选派，工作上接受上一级单位总审计师的业务指导。

2.深化审计创新能力，着力推进实施审计全覆盖

以创新发展审计业务为核心，推进审计项目与审计组织方式“两统筹”、审计专业领域创新与审计全覆盖“两统筹”。“两统筹”是破解人少事多矛盾、提升审计效能、拓展审计宽度与深度的重要途径。

（1）设立审计共享中心，抓好审计项目实施与组织方式相统筹

新形势下，有限的审计资源条件下，集团化企业和下属各级所属企业审计机构已不能完全满足本单位审计业务需要。为了充分发挥内部审计的监督职能，促进内部审计转型，完善审计管理体系，通过审计集约化管理，设立审计共享中心，实现审计管理与审计业务适度分离，靶向聚焦精准穿透开展审计项目。审计共享中心是改进内部审计工作方法，充分发挥内部审计职能，提高内部审计工作成效的一种组织管理模式创新举措［5］。

通过对集团内部审计监督力量进行整合优化，实现集团内部审计资源的高效调配和信息共享，形成集团审计上下“一盘棋”的管理体制，创新内部审计组织方式，统筹调配内部审计资源，加大内部审计资源统筹整合力度，根据审计项目、审计目标、审计对象、审计工作量，构建大审计管理模式。采取融合式、嵌入式、“1+N”等项目管理方式，推动业审一体化深度融合。

（2）审计专业领域创新与审计全覆盖相统筹

创新是内部审计发展的动力源泉。新时代内部审计要想实现新作为、展现新气象，唯有持续创新，才能引领未来内部审计发展。创新审计专业领域，持续探索开展“蓝海领域”审计项目，摸清不同审计领域的审计标准及流程，建立不同领域的审计工作手册，为常态化开展此类审计项目提供审计操作指南，全面提升审计监督效能。同时要落实国务院国资委《关于深化中央企业内部审计监督工作的实施意见》（国资发监督规〔2020〕60 号）中指出中央企业内部审计要做到应审尽审、凡审必严，促进中央企业落实党和国家方针政策以及国有资产监管各项政策制度。不仅要推动内部审计监督无死角、全覆盖，还要突出关键环节，强化对重点领域的监督力度，重点围绕提质增效稳增长开展全面监督、突出主责主业专项监督、对混合所有制改革全过程进行审计监督、强化大额资金管控监督、加强对赌模式并购投资监督、加大对高风险金融业务的监督力度、落实对“三重一大”事项的跟踪审计、境外内部审计等。

3.优化审计管理体制，提升集团化审计管控能力

集团化企业要不断完善集团统一管控的内部审计管理体制，强化集团总部对内部审计工作统一管控，统一制定审计计划、确定审计标准、调配审计资源，形成“上审下”的内部审计管理体制。推动所属二级及以下所属企业设置内部审计机构。各级所属企业内部审计机构审计计划、审计报告、审计发现问题、整改落实情况以及违规违纪违法问题线索移送等事项，在向本级党委（党组）及董事会报告的同时，应向上一级内部审计机构报告，审计发现的重大损失、重要事件和重大风险应及时向集团总部报告。

集团化企业内部审计体制建设通过强化审计策划管理、审计制度体系建设、审计资源统筹、审计问题整改、内部审计评价机制、数智审计建设和审计人才队伍建设等七个方面的协调统一，负责集团审计工作的整体策划、组织、管理和监督评价，切实提升集团化审计管控能力。

（1）加强审计策划，持续提升审计管理整体功能

“凡事预则立，不预则废”。集团化企业内部审计要对标世界一流，做好“十四五”乃至中长期审计发展规划的同时做好每一年度的审计工作计划策划。审计工作计划是对审计工作中长期规划的分解和落实，是集团化企业当年审计工作任务和重点的体现，集团关注的重大审计项目和重要事项，均应纳入总部计划管理和预算管理。所属企业要逐级定期向上一级报告审计工作开展情况以及开展审计负责人（或总审计师）年度审计工作述职，集团总部要对所属企业进行监督、检查、指导和考核。

（2）健全制度标准，构建符合监管要求和公司治理需要的内部审计制度体系

内部审计制度标准是集团化企业内部审计管理体制的重要构成部分，是为保障内部审计管理体制有效运转、内部审计工作规范开展而建立的一整套流程、原则、标准和程序。一是建立统一的内部审计工作标准体系，结合各类审计项目的不同特点和要求，集团总部要研究制定一套统一的工作标准，规范各单位审计项目的策划、组织、管理和评价行为，规范审计作业程序、规范审计质量控制、规范审计信息沟通、规范审计结果评价、规范审计成果运用等方面内容。二是在不断完善内部审计各项制度规定、工作标准、操作指南的基础上，对落实党和国家方针政策、企业改革重点任务、国有资产监管政策以及境外国有资产监管、内控体系建设等重要事项、重点领域和关键环节，补短板、填空白，持续构建符合国有资产监管要求和公司治理需要的企业内部审计制度体系，确保审计有法可依、依法审计［6］。

（3）统筹审计资源，多维度全方位发挥监督优势

随着内部审计工作创新转型升级，审计资源及审计能力建设与企业高质量发展的匹配度还远远不够。内部审计要从“参与者”向“管理者”转型，建立内部审计与外部审计相互协调的综合审计模式，充分发挥内部审计熟悉企业“家底”，外部审计独立性强等优势，形成监督优势上的耦合与互补。

同时集团化企业应加强与企业纪检监察、巡视巡察、法律、合规、财务、风控、违规责任追究等内部监督协同配合，形成一盘棋联动协同工作机制，打造大监督工作格局。通过联席会议、联合检查等方式，加强信息通报与交流、问题线索移送与协查等工作协同，对内部监督发现的共性问题或警示性问题在一定范围内进行通报，提高企业内部监督透明度和影响力。

（4）压实整改责任，做好审计后半篇文章

审计整改是审计项目的最后一公里，也是审计发现问题转化为审计价值的关键环节。集团化企业要压实审计问题整改责任，细化普遍共性问题清单，建立审计问题整改长效机制，切实做好审计后半篇文章。一方面要健全完善审计问题整改工作制度，完善整改落实工作规范和流程，强化内部审计机构监督检查职责，积极构建各司其职、各负其责的长效整改工作机制，促进整改落实工作有效落地。另一方面要强化整改跟踪审计及审计结果运用，建立和完善审计问题整改台账和审计通报公示机制，同时将内部审计结果及整改情况作为干部考核、任免、奖惩的重要依据之一，对审计发现的违规违纪违法问题线索，按程序及时移送相关部门或纪检监察机构处理，实现审计项目闭环管理［7］。

（5）坚持增值理念，构建内部审计评价机制

有效的评价机制是内部审计价值增值的重要手段。构建一套科学实用的内部审计考核评价机制可以让董事会及管理层直观和客观的了解内部审计在公司治理及发展变革中的重要作用及其效果［8］。集团化企业可以利用OKR、平衡记分卡、KPI等工具建立一套定性与定量相结合的内部审计绩效考评机制［9］。利用OKR工具通过对企业战略目标进行分解，将每个审计人员、项目团队、审计项目与组织的使命关联起来，利用平衡记分卡工具从财务、客户、内部流程和学习成长四个维度，对内部审计机构的价值贡献和主要职能进行评价，促进内部审计工作的持续迭代提升。

（6）构建数智审计，提升审计效率及质量

随着集团化企业内部审计发展的需求，如何统筹集约化管理集团内部审计体系，统筹部署集团审计战略，降低集团审计的成本，提升审计工作效率与质量，这就需要广泛应用云计算、大数据、区块链、数字孪生、RPA、5G、AI等现代信息技术，构建数智审计管理平台［10］。加大非现场、非接触式审计力度，实现审计规划及计划、审计资源调配、审计项目管理、大数据联网在线审计、审计成果汇报与数据全景呈现等多全方位的功能，结合大数据分析技术，通过定量和定性的风险监控预警指标实现业务风险的在线监测、趋势分析和态势感知，从审计证据的准确性、多角度，审计方案和审计报告的标准化、完整性等方面全面提升审计监督的效能，及时为管理层提供决策支持［11］。

（7）充实审计力量，持续开展审计职业化队伍建设

2018 年5 月23 日，习近平总书记在中央审计委员会第一次会议上发表重要讲话，明确内部审计人员的使命、职责以及内部审计的审计范围和工作要求，提出内部审计人员要具备的四项关键能力“把方向、谋大局、定政策、促改革”。可以看出，内部审计人员的能力和水平是实现内部审计高质量发展的根本所在，是内部审计事业行稳致远的关键之举。集团化企业要以学习为引领、以实践为根本、以理论为依托，推动内部审计人员职业化建设，不断提升内部审计人员的职业素养和业务能力，要从审计监督整体效能最大化角度，选拔政治过硬、德才兼备、具备专业技能和业务知识的复合型人才充实审计队伍，将内部审计岗位打造成企业内部人才培养和选拔任用的重要平台。

同时，随着审计转型和业务范围的扩展与深化，在现有审计人员专业结构不能满足项目的需要时，建立特聘审计师及兼职审计队伍建设制度，逐步使审计队伍从传统的财会单一知识结构向具备财会、审计、经济、税务、统计、法律、风控、工程建设、信息技术等复合知识结构转变，“集智”打造一支创造增值服务的信念笃定、业务精通、作风务实、清正廉洁、德业并重的内部审计队伍。

三、结束语

新形势下集团化企业内部审计面临外部严格的监管要求与内部发展战略的双驱动，集团化企业应不忘审计初心，树立大审计理念，持续对标一流，以加强内部审计体制机制建设和审计能力建设为主线，强化顶层设计、统筹推进、因企施策，构建与集团化企业高质量发展能力相匹配的内部审计新模式，提升内部审计作用和地位，持续为组织创造价值。

本文对集团化企业内部审计的未来发展进行了系统思考和顶层规划，从内部审计领导体系的顶层战略规划、审计项目具体实施的策略战术、审计管理体制的保障赋能三个层面进行研究，设计了集团化企业内部审计创新管理模式框架，提出了具体实现途径，对构建集中统一、全面覆盖、权威高效的内部审计新模式，促进企业提升公司治理水平和风险防范能力提升具有十分重要的作用。