供水企业优化全面预算管理研究

杜佳 北京市自来水集团有限责任公司第九水厂

一、引言

2021年财政部印发《会计改革与发展“十四五”规划纲要》，提出企业应全面深化管理会计应用，推动会计职能对内拓展。供水企业应根据相关政策指引，制定符合供水企业自身发展需求的发展规划，在满足政策要求的同时，通过全面预算体系建设，进一步推动会计工作与经济业务深度融合，全面实施预算绩效管理，通过全方位、全过程、全覆盖的全面预算管理体系，有效控制成本费用，提升供水企业的服务能力，推动企业高质量发展。

二、供水企业全面预算管理存在的主要问题

（一）预算目标未能体现企业战略导向

由于供水企业的公益性属性，企业管理层更关注企业的社会效益，不太关注企业经济效益，对如何把企业战略目标与预算目标进行有效衔接未能给予足够重视。多年来，供水企业全面预算管理都是由下级企业提出下一年度经营目标，集团总部汇总后再把将相关指标分解下达给所属企业，而没有根据供水企业战略目标制定下一年度经营目标。

采用这一预算编制方法有其历史原因，供水企业城郊发展一直比较稳定，预算编制方法主要采用增量预算法。近年来，随着城乡供水规划专项工作的开展，郊区水业逐步纳入市政管网，新合并过来的企业情况各不相同，需要对新增的资产和人员进行整合，经济效益考核逐步被提上议事日程，继续采用增量预算法编制预算已不适应企业发展需要。

（二）预算编制中业财融合不够紧密

供水企业在企业预算编制过程中未将业务计划前置，导致每个岗位和职工对自己的主体责任不明确。预算编制过程中，基层员工虽然掌握着日常运营数据但话语权较轻。由于预算管理的反馈渠道不同于日常生产经营活动的反馈渠道，即便基层部门发现了预算编制的不合理因素也没有合适方式上报解决。各分（子）公司实际在编制预算草案时，未让归口管理科室先行编制源水采购预算、修理费预算、技改资金预算等专项财务预算，把归口管理科室编制的部门预算汇总后形成分（子）公司预算。

由于财务人员很少深入一线且对经营业务不甚了解，各部室在编制业务计划时一般不会邀请财务预算人员参与，这种情形容易造成业务部门虚报成本费用却很难被发现，财务部门除非发现明显异常，否则不会对业务计划提出有较大调整的修改意见，最终就形成了业务部门报多少预算就定多少预算的现象。业务计划与财务预算长期处于相互分离的状态，预算管理未能有效与经济业务深度融合，没有形成企业预算编制的最大合力。

（三）预算考核机制不科学

供水企业目前预算编制由预算管理办公室负责组织，综合绩效考评由人力资源部门牵头、其他部门共同参与的方式进行。供水企业在预算考核中也面临不少问题。

首先，预算考核指标设置和分值占比不合理。供水企业对下属分（子）公司的考核指标以财务指标为主，而对企业长期发展至关重要的非财务指标不甚重视。由于供水企业未能针对不同单位经营特点实施不同的考核指标分值，容易导致考核结果不公允，从而降低基层单位编制和执行预算的积极性。

其次，预算执行过程缺乏考核指标。由于分（子）公司的预算执行进度由各基层单位财务预算人员监控，预算人员一般不了解具体业务执行情况，业务执行单位也不向财务部门汇报预算执行进度，预算执行难以做到及时监控。在执行过程中，各单位在年初编制预算时对经济业务考虑不全面，经常发生追加预算、调整预算的情况，企业对此类事件没有约束机制，导致预算考核不能及时监控预算执行情况。

最后，考评结果分析流于形式，没有落实到具体责任部门和人员。分（子）公司没有把实际发生数与预算执行数进行对比分析，每年第四季度才开始逐月分析本年累计预算完成数与去年同期的差异，企业预算管理办公室仅仅根据各单位汇总上报的数据判断预算执行情况，没有深入了解各基层单位的预算落实情况。对预算执行情况只进行表面化的差异分析，没有深入追究下去，导致分（子）公司不重视考评结果的深度剖析，预算执行分析不到位。

针对上述问题及原因的分析，本文认为，供水企业应完善预算管理思路，根据企业战略导向制定并执行预算，细化综合绩效考评指标，统筹考虑经济效益指标和社会效益指标，从而有效提升全面预算管理水平。

三、供水企业全面预算管理的优化建议

（一）加强战略目标的分解，科学设计关键绩效指标

为加强预算管理与战略管理之间的融合，供水企业应基于平衡计分卡的基本原理对其目标进行分解，据此设计关键绩效指标体系。如表1所示。在推动全面预算管理时，供水企业以战略目标为导向，通过运用具体的定量和定性关键绩效指标来指导预算编制过程。在确定企业战略目标时，可以采用SWOT矩阵分析法，结合内外部市场环境及自身经营特点，确定战略目标，再对战略目标进行分解，拟定企业的经营目标，经营目标经过细化后就可以得到一个或多个关键绩效指标的预算目标。例如，围绕企业降本增效的中长期战略目标，设置成本管理衡量指标，将成本管理指标细化为成本费用率这一预算目标。围绕实施信息化战略上，设置信息化平台搭建情况衡量指标，把完成信息平台搭建个数和原信息平台模块优化个数作为预算目标。可以明显看出，企业制定的预算目标完全是基于战略目标，根据战略目标在企业会计期间内合理配置生产资源，保证预算目标与经营目标之间的对应关系，使预算目标的制定更为科学，也更易于实施。

表1 供水企业战略目标分解及关键绩效指标一览表

（二）优化预算编制流程，促进业财融合

为推进全面预算管理，供水企业根据预算指导说明文件，要求各基层单位按照预算管理办公室下发的年度预算指标编制业务计划、资金预算、项目预算。明确各单位、各部门在预算编制过程中的职责，将业务计划和财务预算结合起来。

首先，供水企业把业务计划编制置于财务预算前端，要求编制部门在编制业务计划过程中要加强学习，根据实际业务需要择机选用预算编制方法。及时了解分（子）公司预算资金使用情况，同时部门之间要共享日常经营预算管理信息。通过梳理企业业务对实物流、信息流、资金流的影响，有针对性地对偏差数值较大的业务计划、专项预算进行专项分析，找出差异原因，选择与之适宜的预算编制方法。

其次，对供水企业影响较大的项目，如电力成本预算和固定资产预算等，则召集各部门进行专项研究分析。电力供应对企业预算中的动力费预算影响较大，基本电费用在进行市场化改革后，计量方式由报装容量改为实际需求负荷，大工业用电每月电费单价随市场化波动较大，相比之前的固定预算方式，滚动预算方式更为适合。针对固定资产预算中资产购置、改扩建支出、大型修理修缮支出等预算申报时覆盖面不全，临时申请项目的问题，供水企业可采取灵活多样的预算编制方法。对每年日常的维护维修保养采用固定预算法编制，对建设周期较长的跨年市政专项工程，采用滚动预算编制方法，对管网爆裂、应急抢修等突发事件，采用零基预算编制方法。通过优化预算流程和选择适宜的预算编制方法，将经营业务与预算管理紧密结合，在企业范围内实现资源的整体调配和使用。

最后，推进供水企业财务信息化项目，辅助实施全面预算管理。用友NC预算填报系统无法满足供水企业对预算数据的分析与控制需求，无法做到预算全流程的管控要求。为了满足对预算执行过程的监督控制，供水企业通过纵向一体化预算管理体系建设，可实现对预算编制、执行、分析、考核的全过程控制，减少人工统计数据效率不高、数据不准确的影响。通过横向一体化预算管理体系建设，实现业务部门、财务部门和其他职能部室的横向信息共享，将企业生产销售运营信息随时收集传递给预算管理系统与财务数据进行融合，供预算管理和分析使用。

（三）完善监督机制，建立差异化考评制度

首先，完善预算监督与信息反馈机制。为了推进全面预算管理，供水企业严格管控不合理支出和虚报成本费用的现象，克服以前预算管理松弛、资源分配不合理、企业运营效率低下的顽疾。强化预算管理监督机制，成立由财务和业务部门人员共同组成的预算监控工作组，并确保其相对独立性，使预算编制与监控相分离。同时建立信息反馈机制，对基层单位发现的预算不合理因素进行调查分析，及时提出调整优化建议。

其次，建立差异化考评指标，并在考评过程中综合考虑各指标权重，对下属单位进行正确引导。根据各单位的具体业务情况和财务状况分别设置指标体系和权重，使考评结果真实客观反映该单位的预算执行效果。比如，为供水管网分公司与供水营销分公司在成本费用率指标和期间费用率指标分别设置不同的权重。供水管网分公司在日常管线维护、处置突发抢修上支出较大，因而成本费用率偏高；管线施工建设向银行贷款数额较大，期间费用率偏高。如果管网分公司的考核指标权重与营销分公司一致，则在考核结果上有失公平。综合考虑指标权重，有针对性的改变原有固化的预算管理方式，不仅能真实反映预算执行情况，同时也能获得分（子）公司对考评制度的认可。

最后，丰富考核维度，使考评结果与员工绩效挂钩，以预算考评结果对员工行为进行正确引导。克服以前预算考核“重业绩轻管理”的弊端，制定《供水企业综合绩效评价工作方案》，以经营指标与重点工作相结合的方式对各基层单位实行个性化考核。通过分类目标引导法，丰富预算考核指标维度，给予基层单位及全体员工清晰指引，促进基层单位走出仅仅完成去年预算底线的最低要求，奋发向上，努力进军“降本”指标，挑战“增效”指标。在明确预算考核责任主体的基础上，把多维度预算目标分解落实到公司所有部门及全体职工，并列入年度经济目标责任书中，考核结果与工资制度和晋升制度相挂钩，保证各单位全员参与到全面预算管理过程中，通过预算综合绩效评价推动各单位日常经营与企业总体战略相衔接。

供水企业全面预算管理体系经过不断改进，从建立初期仅具备计划、协调生产的财务汇总工具，发展成为兼具控制、激励、评价、奖惩的管理体系，全面预算管理水平得到了较大的提高。在企业战略规划目标指引下，企业内各单位在价值活动创造过程中，主动找出预算管理流程中的短板并加以改进，使预算执行和分析更为高效便捷。以合理的奖惩激励措施为抓手，将预算管理体系真正融合到生产经营过程中，全面提高企业管理和经营水平。

四、供水企业优化全面预算管理的启示

本文选取供水企业作为研究对象，系统研究了供水企业全面预算管理的过程，通过对其预算管理中存在的主要问题进行分析，提出了供水企业全面预算管理的改进方向。

供水企业借助信息系统建设，改变了传统的预算编制、执行和考核方式，以闭环管理方式对预算实施过程进行动态监控。本文研究结果表明，供水企业通过实施全面预算管理，降低了企业预算与决算的差异，减少了企业运营成本，提高了各单位和人员的工作积极性，促进了企业经营目标的实现，提升了全面预算管理的战略支撑作用。全面预算的实施，促使供水企业进一步探索数据信息共享和会计数字化转型的新方向，努力开发新的预算分析模型，积极推动财务管理水平的提升，以适应政府监管的需要，达到“提质增效”的改革发展目标。