论实施业财融合推进精细化财务管理

蒋兆凤

我国国有企业的经营管理和财务管理通常以独立的形式分别存在，国有企业各部门之间缺乏紧密的联系，这样的管理模式影响了国有企业的转型与改革发展。因此，只有调整原有传统单一的财务管理模式，实施业财深度融合，进行精细化财务管理，才能为企业创造价值。

一、业财融合与精细化财务管理概述

（一）业财融合及精细化财务管理定义

1.业财融合的定义。2006 年6 月22 日，财政部发布了《管理会计基本指引》，指引中明确指出，“单位应用管理会计应遵循融合性原则”，以传统的财务管理模式向单位的业务领域、业务环节延伸，达到业务和财务的有机融合，这样的融合性管理模式称之为“业财融合”。

2.精细化财务管理的定义。精细化财务管理是通过对企业各类工作岗位和具体经营业务活动建立对应的工作流程和业务指引，而实行的标准化、系统化、细分化、信息化管理。充分利用财务管理的内在核心价值，不断拓宽财务管理的领域，将精细化财务管理延伸到企业的生产环节、销售环节、行政管理环节及财务监督环节等企业运营环节，能够实现财务管理全方位的监督和服务职能，可以有效地促进国有企业各部门高效协同，获得目标经济效益及相对竞争优势。精细化财务管理还可以将企业制度规范于日常财务管理之中，能够增强员工的责任感和处理事务的执行力。

（二）业财融合的相关内容

传统会计模式下，财务人员仅分析收入、成本、利润等相关财务信息。而业财融合需要财务部门与业务部门之间有着良好有效的沟通，要求财务人员整合并深入分析业务和财务信息，使财务工作由事后核算向事前预测转变，将经营风险控制在预计的范围内，提高企业的竞争力，提升企业价值。因此，在此模式下，财务人员不仅应对相关财务数据进行会计核算，还要对该数据进行监督，针对企业存在的问题，提出问题解决方案，明确企业的发展方向。由此可见，业财融合是新时期财务人员的转型目标。业财融合主要包含以下内容：

1.财务分析。财务信息与业务信息是业财融合的主要内容，在推进业财融合的过程中，需要财务部门和业务部门建立良好的沟通协作关系，业务和财务的有效对接能够加速信息的传递，避免两者之间的信息不对称，提高相关人员分析问题和解决问题的能力。财务人员只有深入分析探讨业务及财务活动的实质内容，才能为企业的经营管理提供客观、可靠的财务分析报表。

2.风险管控。业财融合中的风险管控在企业的经营管理活动中占据着重要的地位。只有通过提高企业业务和财务部门的协同合作，分析经营中存在的风险，制定科学、有效的风险管理和风险应对策略，将风险管控在合理的范围内，才能不断推进精细化财务管理。

3.资源配置。优化资源配置在提高资源利用率的同时有利于提升客户的体验感，满足客户的需求，从而促进企业的发展。由此可见，合理的资源配置对于企业的发展有着重要的影响，只有不断地统筹兼顾资源，才能使企业的综合长远发展得到保障。

（三）实施业财融合推进精细化财务管理的基本原则

1.全面性原则。国有企业实施业财融合推进精细化财务管理需要遵循全面性原则。一方面，业财融合是一个漫长的过程，涉及到多个环节。企业在落实业财融合时需要根据实际情况，不断制定和修改工作流程，完成流程再造。另一方面，国有企业财务人员应当具备全局意识，在实施业财融合时要深入业务部门，从财务和业务角度多方面综合考虑问题，为国有企业管理层在制定战略目标时提供可靠的数据支撑。

2.因地制宜，具有可操作性原则。新动能、多结构、多挑战是我国经济的发展趋势，国有企业在适应经济现代化快速发展的过程中，其财务管理模式也在相应地调整。只有深入了解企业实际经营状况，改变传统财务管理模式，筛选出适合国有企业的财务管理方法，坚持因地制宜原则，才能保障业财融合的全面推广。此外，还要坚持实操性原则以保障制度的可执行性，避免只重视工作形式而忽略工作中的实质性问题，综合促进财务人员高效完成任务。

二、国有企业实施业财融合推进精细化财务管理的重要意义

（一）实施业财融合可以提高国有企业的财务管理水平

业财融合使企业财务管理模式由粗放型财务管理模式转变为精细化财务管理模式。国有企业依据企业自身的实际状况，规划与之对应的业财融合发展战略，覆盖企业各环节，从而使业务信息与财务信息有机整合，最终提升企业财务管理水平。企业各部门通过共享平台实现资金流、数据流等关键信息的共享，能够促进各业务流程协同合作。通过业财融合，可以实现财务管理的事前预测、事中控制和事后监督，提高财务管理精细化水平，为企业的长远经营发展提供数据支撑。

（二）实施业财融合有助于实现国有企业价值链管理

国有企业实施业财融合能够推进财务端、业务端之间的对接与延伸，实现企业运营过程中各项信息在利益相关者之间的有效传递和数据共享，使企业的价值链获得增值，实现价值链的有效管理。

（三）实施业财融合能够提升国有企业的风险管控水平

随着国有企业经营规模的不断壮大，其潜在的风险也会随之增加。因此，提升风险防控的管理水平显得尤为重要。加强财务部门和业务部门之间信息传递，实现数据共享，推进业财融合，能及时发现经营风险和规避财务风险，提升风险管理水平，促进国有企业更好的发展。

（四）实施业财融合可以提高国有企业经济效益，促进企业实现价值最大化

实施业财融合有利于国有企业业务部门、财务部门等各部门之间的交流沟通，避免信息不对称情况的发生，降低信息传递成本。财务人员通过汇总整合信息资源，可以全面掌握生产环节、经营环节、财务环节的各项数据资料，为企业决策层规划企业发展蓝图提供高质量的依据，从而提高企业的经济效率，实现企业价值最大化。

三、国有企业实施业财融合推进精细化财务管理中存在的问题

（一）实施业财融合推进精细化财务管理意识淡薄

精细化财务管理对成本控制的范围、核算办法等提出了新的更高的要求。国有企业财务管理模式虽然逐渐从粗放型财务管理模式向精细化财务管理模式转变，但其传统意识仍没有实质性的提升，企业管理层对精细化财务管理的重视程度还有待提高。传统财务人员仍把主要时间用于会计核算、报表编制等工作，对于一线的业务活动缺乏深入的了解和掌握。同时，财务人员对经营活动的风控管理缺乏严格的落实，国有企业精细化财务管理水平不足且工作方式不到位，财务管理职能缺乏对业务发展的支持。

（二）业财融合信息化建设不完善

国有企业内部虽然建立了财务信息化系统，但信息化建设功能和水平较差，各部门使用的信息化系统缺乏有效的整合，影响了信息的传递效果，财务处理功能未能达到大数据分析要求，影响了信息分析的质量和信息结果的准确性，从而限制了业财融合的效果。

（三）预算管理精细化程度有待提高

大部分国有企业都已经建立了较为完善的预算管理体系，其宗旨在于做好企业的预算工作。预算目标的设定及编制环节涉及多部门，需要跨部门的共同参与。目前，国有企业预算编制多采用增量预算的编制方法。财务人员通常考虑存量和增量等因素，以此来判断预算目标的合理性。但由于承担预算管理工作的财务部门未能充分获得市场信息，因此，其对市场动态的把控水平较差。另外，预算管理是对企业战略目标规划的具体细化和层层分解，预算编制应当基于企业的实际经营情况，而不是仅仅重点关注历史数据。但目前，国有企业预算和经营管理脱节，致使预算流于形式，预算没有得到落地实施，预算管理工作的执行力及适应性也不够。

（四）财务人员综合业务水平参差不齐

业财融合的推进需要同时具备业务知识和财务知识的复合型财务管理人员。现阶段，财务人员对前端的产品及市场营销环节了解不足，缺乏对业务环节的参与度。财务人员仅仅针对业务后期的财务数据进行收集和分析，缺乏事前预警机制。此外，由于财务人员的综合素质不高，在业财融合相关工作流程中无法发挥其积极作用，影响了业财融合的深度推进和执行。

（五）国有企业内部控制不足，缺乏有效的监督机制

在业财融合推进精细化财务管理的过程中，企业内部控制会对其推行效果产生重要影响。目前，部分国有企业内部控制体系不够成熟，易造成财务监督缺位，财务信息失真，致使企业决策者制定战略目标存在偏差的概率大大提高，增加了企业的财务风险和经营风险。另一方面，缺乏健全的财务监督机制也会导致企业财务管理职能未能得到充分发挥。首先，财务人员应按照国家法律法规对企业的各项经济活动实施财务监督。但由于个别财务人员对法律制度了解不够深入，因此容易形成各类经济纠纷，导致经济舞弊行为的出现。其次，国有企业治理机制也存在问题，主要体现在部分股东没有实质性的发挥股东的监督职能。另外，监事会的权利有限，影响了监事会财务监督职能的发挥。

四、国有企业实施业财融合推进精细化财务管理的措施

（一）转变财务思维，强化财务管理意识，推进精细化财务管理

国有企业实施业财融合推进精细化财务管理，其思维方式的转变和财务管理意识的提升是其能否成功的关键影响因素之一。国有企业管理层应转变传统思维模式，从全局入手，从企业经营状况出发，结合自身的发展战略规划，保证精细化的财务管理服务于企业的长远发展。企业财务人员也应当站在宏观的角度看待问题，转变传统的财务思维，在具备财务知识的前提下，将业务思维和财务思维有机融合，深入了解业务活动，掌握业务活动的特点和实质，多和业务部门沟通，多维度发散思考，分析固定成本与变动成本的构成，实现成本管控，充分运用财务专业知识解决企业面临的问题，实现粗放型财务管理模式向精细化财务管理模式转变。

（二）强化企业信息化建设，搭建财务共享平台

信息化技术为实施业财融合推进精细化财务管理提供了支撑和技术保障。只有将业务融入到财务管理模块，建立财务共享平台，充分利用管理会计工具，才能提升财务管理效率。财务共享平台是财务管理的新型模式，财务共享平台的建立需要技术和资金的大力支持，需要企业建立完善的标准化流程。财务共享平台的使用降低了运营成本，提高了财务管理效率，实现了集中管控。另外，财务共享平台通过连接业务系统和财务系统，建立了标准化的数据信息系统，实现了企业全方位的大数据信息共享和应用，能够多维度充分实现业财融合，使财务信息更透明化，可以为企业决策层提供高价值的决策依据。

（三）建立健全全面预算管理制度

全面预算管理是财务管理的一项重要管理工具。建立健全全面预算管理制度，首先要成立专门的预算管理委员会，由财务专业人员牵头，并协调好财务部门、生产部门、销售部门等之间的关系。预算管理委员会应下设预算编制工作组，各部门派出人员参与预算工作的编制。其中财务专业人员需充分运用专业知识，结合业务内容、外部市场环境及历史数据等，建立预测模型，预测资金流和预期收益情况，以提高预算精细化水平。

（四）培养财务人员综合能力，打造复合型财务专业团队

在精细化财务管理中，财务人员需参与企业的业务环节，理解和掌握经营业务活动的实质内容，对收集的财务数据进行分类加工和处理，形成财务报告，向企业决策者反馈企业收入情况、成本费用情况、利润营收情况、企业运营情况等等，由此可见，培养和打造一批复合型的财务专业团队对于企业的生存与发展十分关键。财务部门可以采用岗位轮换制度，让财务人员充分掌握不同岗位，如出纳、财务核算、成本管理、预算管理、报表编制等岗位需要具备的专业技能。这样的人才培养方式可以提高财务人员的工作积极性。另外，企业应定期对财务人员进行专业和业务技能培训，鼓励财务人员参加会计职称、注册会计师考试，不断提高专业水平，熟悉业务流程，参与一线的业务活动，掌握业务信息，提高分析问题和解决问题的能力，以及协调沟通能力与综合管理能力等，以协助企业决策层做出更优化的战略决策。

（五）强化内部控制，建立有效的监督机制

国有企业应建立完善的内部控制监督机制，实施严格的内部监督，依据国家法律法规，统筹兼顾，完善内部控制组织结构，设置完善的风险管理体系，建设风险预警机制，落实相关岗位、监管部门的工作职责，以公平和公正为原则，充分发挥内部控制的监督职能，保证财务数据的真实性、完整性、可靠性，为企业决策层提供高质量的财务数据。此外，在资金管理方面，财务人员应当严格审核相关票据，谨慎执行资金审批流程制度，科学完善内部控制制度。

五、结束语

国有企业实施业财融合推进精细化财务管理是一个复杂的系统工程，需要企业各部门的共同参与和高度配合。国有企业应强化精细化财务管理意识，加大对信息化建设的投入，建立健全全面预算管理制度，打造一支高素质的财务团队，并使其与业务部门加强沟通与联系，深入了解企业业务特点及办理流程，同时强化内部控制，建立有效的监督机制，不断突破业财融合过程中出现的种种瓶颈，进而最终促进国有企业健康持续稳定长远发展。