基于供应链视角的DF 企业营运资金管理研究

侯志率

（山西晋中理工学院，山西 晋中 030699）

0 引言

我国汽车行业在拉动国民经济增长中起着越来越重要的作用，汽车行业不同于其他行业因为其生产周期比较长、生产工序复杂，从采购原材料投入资金到最终生产出产品销售收回资金也需要更长的时间。所以，中国汽车制造业在如此激烈的市场竞争下，如何加快资金周转，提高其营运资金管理能力是值得研究的课题。本文以DF 企业为研究对象，从供应链与营运资金管理相结合的角度，对公司营运资金管理提供优化建议，以提高公司资金流通速度，实现企业价值。

1 相关理论概述

1.1 供应链理论

供应链是指企业的原材料、零部件经过采购、运输、加工、制造、销售，最终到达客户手中的一系列密切过程。供应链管理指的是供应链系统整体优化的各种活动和过程，产品在顾客要求的正确时间、以正确的数量、质量和状态及时送到正确的地点，都基于总成本最小化的目的。同时，供应链管理不但打破了单一企业组织界限，而且还建立了跨企业协作关系，把涉及采购、生产和销售三个环节的所有实体有机结合起来，建立良好战略伙伴关系，促进一个团队的高效运作，最终实现共赢目标。

作为供应链管理的核心思想，协同运作要求我们善于打破传统的封闭和集成理念，时时刻刻从供应链的角度来考虑信息集成怎么与供应商、客户分享信息，从而树立系统观念、促进新型关系、建立核心竞争力。提高资金运营效率和创造企业价值是供应链的管理目标。这就要求企业对业务进行重组，及时反馈每项活动耗费的成本及费用，进而对企业资源进行合理配置。

1.2 营运资金管理理论

作为企业财务管理的重要组成部分，营运资金指的是对企业流动资产和流动负债的管理。一个企业拥有了适量的营运资金，才能更好地维持正常的经营运转，同时，营运资金管理的核心思想是对资金运用和资金筹措的管理。对资金运用的管理是指企业应在流动资产上投资多少。资金筹措的管理是企业对流动资产如何融资，即银行短期贷款和商业信用的管理。

传统的营运资金管理理论体现了单独的营运资金项目，将营运资本周转率简单地分为应收账款周转率、存货周转率和应付账款周转率，却没有考虑预付账款、应付职工薪酬、预收账款、应交税费、其他应收款和其他应付款的影响，缺乏与供应链相结合的研究。

目前，为了克服传统分析方法的缺点和不足，营运资本管理将从采购、生产、销售三个阶段进行深入探讨和分析。

2 供应链视角下DF 企业营运资金管理现状分析

2.1 DF 企业概况

DF 企业的主营业务为DF 系列、DF 日产系列、DF康民斯发动机及相关零部件、DF 系列、DF 日产系列轻型发动机的设计、制造和销售。主要经营汽车、汽车发动机及其零部件、铸造等的开发、设计、生产、销售，同时兼营汽车修理、机械修理、技术咨询服务等。

2.2 DF 汽车供应链下营运资金管理现状分析

2.2.1 采购环节

采购环节体现了原材料从供应商转移至企业的过程，作为企业生产经营活动起点的原材料采购显得尤为重要。选择合适的原材料供应商，才能更好地维护供应商与企业之间的利益，使原材料的采购风险降低。如表1 所示。

表1 DF 企业2015—2019 年采购环节营运资金状况表 单位：万元

从表1 可知，从采购环节整体来看，大量应付账款和应付票据的存在如果遇到公司营运资金紧张、盈利状况不佳和行业不景气的状况时，需要面对较大的还款压力。如公司不能及时还款，还会影响公司与其他企业的长期合作。同时预付账款还占用了供应商的部分资金，这些现状都会对公司与供应商的关系造成一定的影响。

2.2.2 生产环节

生产环节最能创造价值，实现原材料从低值品到高值品的转换。生产环节还联系了采购环节与销售环节，可见生产环节在供应链中的重要性。如表2 所示。

表2 DF 企业2015—2019 年生产环节营运资金状况表 单位：万元

从表2 可知，从生产环节整体来看，由于汽车行业的特殊性，加工制造工序较多且繁杂，生产要求也比较高，自然生产周期较其他行业长一些。另外，公司没有很好地利用现代化科技与互联网优势对其他应付款进行合理规划和实时管理，使得公司在产品存货积压较多成为这一环节的主要问题。

2.2.3 销售环节

销售环节作为供应链中最后一步，决定了能给公司带来多少资金流入，与公司资金回收速度和生产经营收益的取得联系紧密，进而影响生产环节。如表3 所示。

表3 DF 企业2015—2019 年销售环节营运资金状况表 单位：万元

从表3 可知，从销售环节整体来看，在科学技术和互联网技术不断提升的大环境下，企业之间的竞争也越来越大，如何提高产成品销售效率变得尤为重要，对产成品存货和应收款项的管理成为这一环节的主要着手点。

3 DF 企业供应链下营运资金管理存在的问题

3.1 采购环节的原材料占用过多

企业想要加大采购环节中资金的投入，那么充足的资金储备和快速筹集资金的能力就成为必不可少的因素。从供应链的角度来看，原材料在仓库不能投入生产，不但不能给企业带来任何的价值，而且因为仓储成本的增加，公司还需要支付更多的额外成本。DF 企业对原材料采购的管理还不够完善，导致了原材料的采购量远远大于了实际生产的需求量。作为企业生产经营活动的起点，原材料采购这一环节占用过多资金的话，对之后的经营活动也会造成影响。

3.2 销售环节的库存积压过大

由于经销商信息与公司信息的不对称，生产时间段与收到市场反馈信息的时间段相比具有滞后性，DF企业在没有了解清楚客户销售计划的情况下，生产了大批量的汽车，但是并没有及时出售，从而产品经常大量积压，如此导致DF 企业销售环节的库存商品不但没有变现、给企业带来资金的流入，反而使得存货不断积压，占用了仓储空间，增加了仓储费用，给企业造成了比较大的压力。

3.3 占用供应商资金造成矛盾激化

DF 企业在利用与供应商的信用、优惠条件等来过度挤压供应商、占用供应商的资金，从而达到降低自身采购环节营运资金的目的。然而DF 企业过度占用供应商的营运资金，暴露出故意拖欠付款等诸多问题，供应商就会寻求与付款期限较短的企业合作，导致了DF 企业合作伙伴的流失，同时应付款项的金额过多也造成矛盾激化。

4 供应链视角下DF 企业营运资金管理优化对策

4.1 优化采购流程，合理规划使用

DF 企业采购环节原材料占用过多导致营运资金使用受限、周转率下降，可以从以下两方面入手。一方面，加强信息技术共享。运用一定的信息技术作为平台，使数据与资源实现共享，并与外部企业进行联系，使得企业之间业务流程更紧密。另一方面，改进原材料采购的内部控制机制。

4.2 建立信用档案，加强销售管理

DF 企业应进行充分的市场调查，做到了解市场和细分市场，确定目标市场。同时要建立和不断更新客户的信用档案，加强对销售环节的风险管控。首先，财务人员应配合销售部门进行相关工作才能发挥最大效用。其次，在综合评价客户状况的基础上，对达成合作意向的客户建立信用档案，判断是否采用赊销方式。销售人员主要负责接受生产订单和签订买卖合同、执行销售制度，针对不同客户采取不同的信用条件政策、催收产品货款。最后，应加强销售环节的管理和风险控制。

4.3 强化战略联盟，减轻矛盾

作为供应链的源头，原材料的供应是企业生产活动的来源。加强与供应商的关系是影响营运资金管理水平的又一重要因素。DF 企业主要与生产规模大、产品质量高的供应商进行合作，例如公司与外部采购过程中的重要供应商武钢已合作多年。但由于武钢污染严重、产量下降，造成钢材价格上涨，使得DF 企业采购钢材成本增加，给企业生产经营造成影响。