浅谈精益管理在班组建设中的应用

王霞

摘要：精益管理最早起源于日本丰田公司，是得到现代企业普遍肯定和认同的先进管理手段和方法。由于精益管理具有相对易于掌握、适用性强、紧贴企业生产经营活动等特点和优势，在企业管理中具有广泛的应用前景。精益管理在企业班组建设中的应用，能够帮助企业不断改进提升班组管理水平，夯实发展基础，为企业实现持续、稳定、协调、健康发展提供有力支撑。

关键词：精益管理;班组建设;应用

1班组精益成熟度评价模型

1.1创新的五级成熟度评价方法

在研究班组精益水平评价时，提出了应避免以往“一刀切”的“是/否”式的简单评价方式，以及带主观性强的“个人经验式”评价方式。明确提出开展班组精益成熟度评价的目的不是为了给班组排名，而是要切实帮助班组诊断问题、寻找精益改善空间、指明精益改善方向，以及鉴定班组精益水平。因此，在选择评价方法时，树立了三个原则：①不同班组精益水平存在差异时，应都能使班组诊断自身强项和弱项。②对于不同管理水平的班组，应能协助主管部门发挥鉴定作用。③应能引导班组规划自身精益提升路径，把握自身精益提升轨迹，并指明其追赶目标和追赶方向。基于以上所述，创新性设计了五级精益成熟度等级。五级精益成熟度分为两个层面：①设置五级精益成熟度等级，分为P1入门级、P2基础级、P3发展级、P4优秀级、P5卓越级。不同的精益水平对应不同的成熟度等级。应用于精益目标、标杆管理、改善项目、精益文化和精益成效的工作价值。②设置五档加分等级，按班组取得的优秀成绩进行五档分数加分奖励。应用于精益成效的先进性班组、绩效成果、指标成果。

1.2聚焦班组的评价模型框架

在研究评价模型应从什么维度搭建时，提炼了三个立足点：①应立足于精益管理顶层设计框架，有利于贯彻和落实上级单位的管理意图和要求。②应立足于基层班组，有利于基层一线执行和实施。③应能充分发挥诊断、评价和监督作用，以及引导班组管理资源的投放方向。经过深入分析，根据管理学经典理论“考核方向，决定着关注力方向”的理念，提出“立足顶层设计，关注基层班组，以评价促落实”的原则，依据重要性、导向性设置五个评价维度，分别是精益目标、标杆管理、改善项目、精益文化、精益成效。

2精益管理在基层班组的应用

2.1转变班组管理思想

在班组建设中引入精益管理，能够增强班组管理的可控性、预见性和有效性，实现过程和结果管理紧密结合，为班组顺利实现各项生产经营任务提供有效保障。比如，精益管理要求班组系统地推进5s基础管理、实施全员设备维护、提高员工业务技能和素养等。这些措施本身就为班组系统性的解决预防各类问题、事故发生创造了良好条件。

2.2优化班组生产流程

流程是决定班组管理效率的关键。班组生产流程一般是采用工艺、设备、制度、规程等形式进行固化，由班组组织贯彻落实。优化重组班组生产流程的连续性强、拥有多道加工工序的行业企业班组具有重要实用价值。减少无价值流程活动当前，国内不少加工制造企业从原料进厂到生产出合格产品，能够创造价值的时间占原料进厂到加工出产品总耗费时间的比例不到10%，有的甚至更低。由于流程设置不合理，导致大量资源无效劳动和时间浪费。班组流程运行不均衡，就可能导致流程各环节忙闲不均，资源配置使用效率低，并严重影响到流程平稳运行。用精益管理优化班组生产流程，能够帮助班组通过工序能力分析，实现班组人、财、物资源合理配置。

3提升班组管理水平的措施

3.1强化企业的管理

基层班组是公司各项工作的执行部门，企业高层所制定的措施和工作内容需要基层班组人员将其落实到实处，例如公司要求基层班组人员巡视管道设施，保证石油的正常输送，班组人员就要根据公司制定的工作内容和管理措施进行具体的施工，所以基层班组工作人员对工作内容的执行情况决定了企业各项工作的开展情况和企业的经济效益和社会效益。

3.2提高班组管理者自身管理水平

班组长作为班组的第一责任人，应该拥有较高水平的管理手段，重视各种制度的建设来保障生产，虽然班组长也在一线从事劳动，但是掌握一定的管理手段可以使自己的团队更加团结，效率更高，那么在竞争中就更具备优势。因此，班组长要不断增强自身管理水平，来提高班组的安全生产。作为班组的上级管理者，应该深入群众，不应该高高在上，而应该放下身段，对一线员工报以亲人的态度进行管理，那么很多制度就可以在班组内部得以实现，而班组成员也会发自内心的服从管理，这样才能达到管理的目标和意义，因此需要班组的管理者提高自身管理水平。

3.3增加班组的创新能力

创新是进步的必要条件，很多企业之所以能不断地发展，就是一直在根据社会和国家的需求改善和创新。因此，对于班组建设体系来说也是一样，所以我们就可以通过增加班组的创新能力来进行基层班组建设体系的构建与实施。因此，调动广大员工的创新热情和创造活力，广泛开展形式多样的“五小”、QC小组等创新活动，营造浓厚的创新氛围，培养创新人才，推出创新成果，为推进班组标杆管理注入力量。加强班组创新工作组织领导，强化指导，提升班组自主管理能力，充分发挥员工自主改善、众创精神，调动和激发班组员工的创新热情，指导班组和员工确定创新项目、开展创新活动。坚持以“创新工作室”、开展职工技术创新、推进劳动竞赛活动为载体，进一步推动班组创新工作深入开展，激发班组建设活力，丰富班组建设内涵，实现员工全面发展。创新成员们坚持把解决工作中的实际问题、改进管理方式、提高工作效率作为攻关方向，大家通过相互交流，取长补短，使创新活动结出累累硕果。

3.4培养复合型运行人才

复合型人才包括思维复合、知识复合、能力复合等多方面。（1）班组评价机制创新。建立班组星级评价模式，明确达标标准及要求，实行星级动态管理，将班组星级与绩效挂钩，激发班组团队活力。将精益班组建设与部门组织绩效、年度荣誉评比“双挂钩”，增强推进动力。通过日班前会、周持续改进会、月推进会、季交流会、年度总结会，有效促进星级达标，班组达标率98.5%。（2）班组长竞聘机制创新。创新班组长公开竞聘方式，建立了组员选组长、组长选组员的“双向双选”机制。开展班组长差额竞选，实行三年任期制，充分肯定班组长价值，提高经济待遇。解决了“班组长能上不能下”“组员能进不能出”的问题，使压力与动力并存，增强了危机意识，激发了工作热情。（3）人才培养机制创新。以经济技术创新工程为载体，打造创新型班组，培养创新型人才。坚持成果表彰和员工命名双激励，激发班组创造力和员工创新活力，形成了部门创新、班组创新、个人创新的良好氛围。

结语

精益管理是一种现代化、科学的管理模式，部门及班组对于精益管理工具的运用程度，将很大程度上决定该管理模式能否真正发挥作用。對此，电力企业可通过分析各种精益管理工具的核心内涵、具体方法及构成要因，研究符合企业内部部门及班组特点的精益管理推行模式，并制定详尽的实施步骤，及不断对其总结完善，以此来提高企业安全生产水平及员工工作效率。

参考文献

[1][美]詹姆斯P.沃马克（JamesP.Womack）.精益思想[M].机械工业出版社，2015.

[2][美]杰弗瑞·莱克.丰田模式：精益制造的14项管理原则[M].机械工业出版社，2016.