基于精益管理的企业品牌管理机制建设与应用研究

冯莹 云南中烟工业有限责任公司

一、背景

Y 企业是集卷烟生产销售、烟草物资配套供应、科技研发，以及多元化经营为一体的大型国有企业，下辖多家全资子公司和非法人实体单位，拥有多个全国知名的卷烟品牌。经过多年的稳健发展，Y 企业品牌规模持续壮大、市场份额持续增加，但与此同时，品牌内部竞争不断加剧、资源无效消耗不断增多。为持续释放改革红利、挖掘发展潜力、创造规模经济，2014 年Y 企业启动实施了以品牌为核心的战略整合改革，过去由各子公司独立行使的品牌管理职能被集中上划至母公司，系统内相关单位的经营管理的职能也随之发生了重大变化。为适应改革的新形势、新要求，充分发挥品牌整合的优势，亟需建立一套规范、有序、高效、顺畅的品牌管理体系，以实现统一品牌战略引领下的研销协同和物资、物流、生产高效联动。

二、需要解决的问题

（一）战略执行效果不佳

战略是实现远景目标的重要部署，需要全系统共同推进才能落到实处。在推进执行过程中，往往由于涉及部门多、环节多、周期长，各职能部门权责界定不清晰，执行过程缺乏跟踪检查，战略举措难以执行到位，存在战略、执行“两张皮”的现象。

（二）品牌工作计划统筹不足

战略发布后，如何分解执行缺乏统筹安排，年度品牌工作由各单位自发组织，缺乏的统一目标、步调，各单位之间业务存在交叉重叠，品牌发展缺乏思路，常常出现盲目跟风、随意变化的情况。

（三）部门协同不足

在品牌计划及生产计划推进过程中，纵向上涉及多个层级指令的下达、反馈，横向上涉及研、采、产、销多个跨职能、跨部门的业务协同，因各项业务工作缺乏清晰的管理标准，流程运行不顺畅，部分管理内容存在脱节，业务推进更多依靠会议或人与人沟通解决，协同效率较低，差错频发，推诿扯皮现象时有发生，改革优势未能充分发挥。

（四）过程管控不足

品牌任务决策下达后，由于责任主体不明确、工作接口不清晰、业务流程不闭环，工作推进主要靠各单位自己理解、安排，过程中又缺乏监督检查，常常出现因为工作推进不及时错失机遇，或因工作执行有偏差造成目标完不成的情况。

（五）信息传递不及时、不畅通

由于缺乏统一的信息传播渠道，信息的上传下达更多依靠具体单位或是工作人员点对点交换，信息的传播面窄、渠道不畅通，信息传递不对称、不准确、不及时的情况常常出现，给业务工作的开展造成了很多不便。

三、研究方法

精益管理起源于精益生产，是美国麻省理工学院教授詹姆斯·P·沃麦克等专家对全世界90 多个汽车制造厂调查分析后提出的概念，是对日本丰田汽车公司生产组织管理方式的研究总结。其核心是通过运用科学的管理手段方法，从管理的全要素、运营的全流程进行价值流分析，找到并消除不增值的环节，以消除各种浪费、减少工作差错，促进资源优化配置、管理效率提升。本文中应用的精益管理的工具主要是“PDCA”循环和业务流程管理（BPM）。

（一）“PDCA”又被称为戴明循环，是包含“计划-执行-检查-处理”四个环节的持续改进模型，采用该循环方式可推动系统内各单元朝着策划→实施→监测→改进的一致路径实现经营的“自循环”系统化管理。

（二）业务流程管理（BPM）是一种以标准化地构造端到端的业务流程为中心，以持续提高组织效率为目标的系统管理方法，主要是通过清晰识别业务内容和关键控制节点，建立、重组、优化、再造业务流程，推动业务规范、稳定、高效运行。

四、机制建设的思路和做法

围绕Y 企业高质量发展和深化改革的总体要求，以保障品牌战略落地、服务品牌发展为核心，深入贯彻精益管理理念，从目标精准、过程简洁、结果真实三方面要求切入，基于“PDCA”管理架构，以管理流程化为基础，建立覆盖全流程、全产品生命周期的一体化管控体系，通过自上而下的战略开展和自下而上的措施保障，全面提升行动力“ACT”（精确Accurate、简洁Concise 和真实True）。

（一）识别业务内容，建立管理架构

立足Y 企业“经营管控型”战略定位，围绕品牌生命周期，全面识别业务内容、实质、边界，搭建母公司统领下的品牌管理一体化管控架构。

1.全面识别业务内容

（1）品牌发展战略编制：运用PEST 分析法、SWOT 分析法等，客观分析品牌发展所面临的外部环境形势，剖析自身发展的优劣条件，全面把握品牌发展的大方向、总目标，立足全局，着眼未来，从宏观上对发展的方针、目标、任务、策略作总体部署。

（2）品牌发展计划的编制：以品牌发展战略为引领，结合当年外部环境和品牌发展实际，分解年度品牌发展目标，确定涵盖产品研发、储备、改造、提质、上市、培育、退市等方面的任务内容和时间进度要求。

（3）品牌计划的推进执行：对品牌年度发展计划做进一步分解，细化每个环节的责任单位、责任人及时间进度要求，对重要环节进行监督跟进。

（4）品牌研发：围绕品牌年度研发计划，组织推进产品研发设计、提质改造、维护等方面的工作，并对研发过程重要环节组织专业评审。

（5）品牌上市：对获得准产资格的产品制定上市计划，并做好生产安排和原辅材供应，确保按需供给，如期上市。

（6）品牌退市：以品牌生命周期评价为基础，准确把握每一个产品的成长状态，对于发展动力衰退、不具培育价值的产品进行退市处理，并有序做好库存消化，避免资源浪费。

（7）品牌分析：以品牌生产、销售、库存、价格、市场布局等信息为基础，建立品牌分析决策模型，为品牌生产组织、质量维护、状态调控、投放策略制定等提供决策参考。

2.建立品牌管理架构

建立以Y企业品牌管理委员会（以下简称“品管会”）为最高决策层，品牌规划组、品牌研发组、品牌营销组、品牌保障组四个专业小组为执行层的品牌管理机构，统筹负责Y 企业品牌管理相关工作，并根据业务内容，对职能作出清晰界定。

品管会，负责审议Y 企业品牌发展战略、总体规划及年度品牌发展计划，以及品牌研发、整合、改造、培育、维护、价格调整等实施方案，审定新产品研发成果，对品牌建设的重大或紧急事项作出决策。下设品管会办公室，负责分解任务计划，做好过程跟踪、检查、协调，组织开展过程评审。

品牌规划组，负责搜集品牌管理先进经验和方法，分析品牌发展形势，为品牌管理委员会决策提供信息支持，结合发展形势，编制、修订品牌发展战略规划，并监控规划执行。

品牌研发组，结合市场需求和技术发展动向，编制年度品牌研发计划，并根据计划，开展卷烟产品外观设计、内在感官设计研发和产品质量维护工作。

品牌营销组，围绕品牌发展规划，结合市场情况制定年度品牌营销计划。组织实施卷烟品牌市场测试和产品生命周期评价，根据评价结果，提出新产品研发需求和品牌整合、改造、维护、退市、价格调整的意见。

品牌保障组，负责组织开展产品制造、成本管控、原料保障、质量管控、物流保障等相关工作。

（二）做好顶层设计，再造流程体系

按照“统一管理、统一流程、统一标准、统一资源调配使用”的“四统一”原则，基于“PDCA”循环架构，运用BPM 业务流程管理方法，系统梳理和优化品牌管理关键业务流程，推动Y 企业从“职能管理”向“流程管理”演进。如图1 所示。

图1 Y 企业品牌一体化管控体系设计图

1.对标战略、系统管理。立足各小组职能定位，以品牌战略为导向，以目标精准、过程简洁、结果真实为追求，围绕品牌全生命周期，识别价值创造过程，梳理品牌管理所有业务，明确品牌经营责任主体，打通各系统、各业务过程之间的接口，按照“计划-执行-检查-改进”的“PDCA”循环，评估确认流程节点的职能责任以及评价控制方法和关键控制点的适宜性，构建形成快速响应的供给系统，以适应快速变化的消费需求。

2.锁定计划，规范过程。以年度计划的执行作为贯彻战略的主要抓手，围绕产品研发、市场测试、产品培育业务链，建立从上至下全贯通、从下至上有支撑的“三级”业务流程标准体系，推动研、销协同机制以及物资、物流、生产联动机制稳定运行。结合过程管理的要求，对产品研发的关键环节、计划推进的具体节点、品牌生命周期的重要阶段配套建立评审、检查、跟踪机制，形成过程监管的有效覆盖。

五、实施效果

2020 年以来，依靠品牌管理机制的顺畅运行，Y 企业对品牌工作的统领作用得到充分发挥，品牌发展的合力逐步形成，战略执行的效果逐步呈现，深化改革的红利进一步得到释放。

（一）建立了标准化的品牌管理体系

将精益管理理念贯彻于品牌管理过程，以保障品牌战略落地、服务品牌发展为核心，以消除一切浪费和不断提高生产率为目标，建立了覆盖品牌管理全流程、产品发展全生命周期的一体化管控体系，自上而下形成三级管控流程，并以企业标准的形式进行固化，管理的空白地带得到填补，权责边界和职能接口清晰明确，规范化运行的状态已经形成。

（二）提升了战略及计划的执行效率

基于“PDCA”管理架构和过程管理设计思想建立的品牌一体化管控体系，实现了对品牌战略制定、分解、执行、检查的全程闭环管控，通过流程约束、过程跟踪，品牌业务运行和计划推进的要求被分解到具体的责任部门、责任人，战略和计划制定的科学性明显提高，导向性明显增强，品牌管理过程中职责不清、推诿扯皮的现象已经消除，整个系统的合力逐步形成。

1.决策部署更科学。品牌发展战略和年度计划制定、监控有标准化的程序予以规范。在制定环节，改变了过去各自研究、各自规划，缺乏统筹、分散执行的情况，加强了整体规划研、产、销的联合分析，完善了战略、计划评审的程序，增强了战略、计划制定的系统性、科学性、严肃性，提升了企业对宏观形势预判和对现实情况的把握能力。在执行环节，实现了年度计划与战略规划的有效衔接，以年度计划的执行推动品牌发展战略落地。为确保战略及计划的方向正确、推进及时，分别明确了战略和计划推进效果检查的周期及要求，做到了全程跟踪、动态调节。

2.执行力明显增强。在品牌发展战略引领下，分解制定各年度品牌发展计划，并以品牌为核心、计划为主线，按照“一品一项”的项目管理模式推进年度计划执行，围绕每一个产品建立从研发、生产到销售的具体负责团队，细化每一个任务节点的进度要求，全程高效联动、密切跟踪、真实评审，保证了计划的高质量、顺利完成。

（三）促进了品牌发展势头整体回升

Y 企业品牌一体化管理机制经过两年的持续运行，品牌发展稳步提速，发展动力明显增强，销量增长面持续扩大，品牌单箱销售收入2020 年突破3 万元大关，一、二类烟销量占Y 企业卷烟品牌比重持续提升。创新品类加速发展，2020 年，量价增长贡献率分别达到46.47%和47.36%；2021 年1—11 月，创新品类对Y 企业卷烟品牌的销量贡献占比较上年同期提升0.95 个百分点为8.52%，销售额贡献同比提升1.28 个百分点，销售额增量对Y 企业卷烟品牌的销额增量贡献接近62%。

（四）提升了品牌管理规范水平

1.议事程序规范，议事效率提升。完善决策审议程序，按照“精简、高效”的原则合理适度分权，清晰界定品牌管理链条相关方的权责内涵，确保了议事过程符合规范，各方职能充分发挥，有效解决了过去长期存在的会议召开次数少、议题等待时间长、决策效率低的问题。

2.过程监管到位，运行风险降低。建立产品评审程序，把过程监管嵌入产品研发重要环节，从源头做好成本控制和法律风险防范。外观设计评审环节，组织专家审外观、选方案，并由法务部门作出法律风险提示。产品成果评审环节开展三级评审，在职能部门审查成本水平和产品设计的合法合规性的基础上，随机抽取专家对产品成果作由内而外全面评审，最后由品管会审定后申报执行。在层层监管下，产品研发过程的规范性显著提高。

六、推广性分析

品牌是企业发展的核心，Y 企业品牌发展一体化管控体系的构建，为Y 企业高质量发展和深化改革提供了重要保障，且从行业范围来看，具有较强的推广应用价值。

（一）标准化的管理体系

在行业品牌管理的整体政策框架下，Y 企业构建了覆盖全产品生命周期、全业务推进过程的一体化管控体系，并形成了规范的企业管理标准和三级流程作为配套支撑。无论是战略的制定、分解、执行、检查，还是产品研发、维护各环节的推进、监督，或是品牌工作与生产计划的统筹衔接，对行业其他工业企业都具有较强的参考价值。

（二）规范化的管理模式

按照“PDCA”过程管理的思路，围绕品牌计划制定、执行、检查、改进的全过程，建立了配套的监督、评审机制，在充分发挥财务、审计、法务等职能部门监督作用的同时，成立了完全独立于业务工作的评审专家库，充分发挥了第三方监督检查的作用。在制度的约束下，织紧织密了风险防控的网络，确保了品牌业务推进全过程的规范和产品研发的真实。