差错能催生团队突破性创造力吗？<br/>——基于跨层次交互模型的fsQCA分析

差错能催生团队突破性创造力吗？
——基于跨层次交互模型的fsQCA分析

2022-07-09耿紫珍王艳粉肖蒙蒙

研究与发展管理 2022年3期

耿紫珍，王艳粉，肖蒙蒙，丁琳

（西安外国语大学商学院，西安 710128）

当前，颠覆原有产业技术轨迹和市场发展模式的突破性创新对我国“突围破解‘卡脖子’难题”尤为重要［1］。作为突破性创新的源头，研发团队的突破性创造力，即研发团队成员合作产生突破性想法的能力，其形成机理在现有研究中备受关注［2-3］。当前研究主要聚焦于自我决定［4］、社会交换［5］、动机倾向［6］等理论或视角探究团队突破性创造力的形成。然而，团队突破性创造力的形成涉及从根本上颠覆组织现有实践和经验，这个过程中出现差错的概率极高，需要团队以积极、包容态度对待差错并在不断试错中探索、学习和验证［7-8］。因此，激发团队突破性创造力的过程也是一个管理差错的过程［7-8］。差错管理视角（error management perspective）认为差错不可避免，强调与其设法从源头防范和根除差错，不如将差错视为契机，通过有效管理差错减少消极后果和提升潜在积极效应，以促进组织的创新与发展［7］。因此，在差错管理视角下探寻团队突破性创造力形成路径，对于结合突破性创造活动的试错特性来提升团队突破性创造力具有重要意义。

在分析范式和研究方法方面，当前关于团队突破性创造力形成机理的研究多采用线性回归方法，从不同视角分别考察了组织人力资源管理实践［5］、团队心理所有权［4］、团队成员心理需要［6］等组织、团队及个体层面要素与团队突破性创造力之间的一一对应关系，却忽视了差错管理视角下组织、团队、个体层面差错管理相关要素对团队突破性创造力的系统性协同影响［2］。创造力交互模型认为团队创造力是一个复杂交互的系统，它形成于组织环境、团队特征、团队构成及过程、个体创造力等不同层面要素之间的协同和交互［9］，该模型为本文从差错管理视角探究组织、团队、个体3个层面要素对团队突破性创造力的协同影响提供了系统性分析框架。另一方面，现有研究所采取的回归分析方法仅能分析不同层次前因要素与团队突破性创造力之间的简单因果关系，不能揭示要素之间的组合关系对团队突破性创造力的系统性影响，定性比较分析方法（QCA）则能克服这一不足［10］。

综上所述，本文拟从差错管理视角分析团队突破性创造力的形成组态。首先，结合差错管理视角与已有相关研究来探究差错管理视角下影响团队突破性创造力的组织、团队、个体层面要素及其作用机理；其次，在此基础上根据创造力交互模型提供的理论分析框架构建团队突破性创造力形成的跨层次交互模型；再次，运用案例访谈方法探索能够影响团队突破性创造力的团队过程“黑箱”，识别出相关团队过程要素；最后，通过fsQCA方法探究不同差错管理相关要素组态在团队突破性创造力形成中的作用，系统地解构团队突破性创造力的形成路径。

本文预期贡献为：①从差错管理这一新视角剖析团队突破性创造力的形成要素和路径，拓展团队突破性创造力的研究视角；②基于创造力交互模型，构建差错管理视角下团队突破性创造力形成的跨层次交互模型，并打开团队突破性创造力形成的团队过程黑箱，为团队突破性创造力的形成研究提供系统、完整的理论分析框架；③利用fsQCA方法从组织、团队、个体3个层次系统地探究团队突破性创造力的形成组态，丰富和拓展创造力领域研究方法。本文为我国企业通过差错管理激活突破性创新的管理实践提供了理论依据。

1 文献综述与模型构建

1.1 差错管理视角

差错是指组织成员无意中对目标、计划或规范的偏离［11］。传统组织管理实践通常将差错视为导致成本上升、效率低下甚至安全事故等负面结果的消极因素，因此尽力规避差错甚至对差错“零容忍”［7，11-12］。然而，一方面，组织系统的缺陷、资源的稀缺性、个体能力的不足等因素使得差错普遍存在［7，11］，另一方面，学者们发现当差错被有效管理时，其在促进学习、韧性及创新等方面具有潜在积极效应［7，11-12］。在此基础上，FRESE和KEITH［7］、VAN DYCK等［11］提出差错管理理论，其核心观点是：差错不可避免，所以组织不应该、也不可能完全根除差错，而应该在差错出现时采取适宜的措施降低差错带来的损失，挖掘差错潜在的积极效应。具体来讲，差错管理理论提倡围绕差错积极地进行探测、沟通、交流、分析、互助和处理，减少已有差错带来的负面结果，降低未来类似差错发生的概率，与此同时，挖掘差错在组织学习、绩效和创新等方面潜在的积极效应［4，11］。

在差错管理理论视角下，当差错被及时响应和有效管理时，它不再是带来损失和惩罚的消极因素，而是有利于组织学习和创新的契机［4，11］。CHEN 等［13］、MARTIN 等［14］与FISCHER 等［15］基于差错管理视角对组织内部创造力的形成进行研究，发现在创造性想法生成过程中，如果组织对差错进行宽容对待和积极管理，能激发组织成员在创新活动中的自主性，鼓励组织成员围绕差错进行讨论、探析、互助和处理，从而丰富现有问题解决方案，提升组织内部创造力，但目前尚缺乏差错管理视角下突破性创造力形成路径的研究。突破性创造力是指与现有组织实践有根本区别的新想法的产生［8］，其形成需要颠覆已有惯例、常识和规则，因此具有较强的不确定性和风险性，出现差错的风险也更大［7-8］。从差错管理视角来看，团队突破性创造力的形成不仅需要组织以宽容态度来对待差错，具有允许团队成员进行试错，探索和实验的文化和氛围［1，7］，还需要团队整体上具有充分的自信和动机去面对突破性创造潜在的风险和挑战，并且在交流、解决差错的过程中不断积累相关知识和经验，也需要个体成员逐渐习得创造性解决问题的能力，最终才能成功催生团队突破性想法［7，16］。由此可见，积极的管理差错能够从组织、团队及个体3个层面促进团队突破性创造力的涌现。本文将聚焦于组织、团队、个体不同层面差错管理相关要素来探究团队突破性创造力的形成机理。

1.2 差错管理视角下团队突破性创造力形成机理及要素剖析

首先，在组织层面，突破性创新想法的形成会颠覆、挑战组织内部认知与行为惯例，打破既定的平衡状态，因而需要充足的资源与自主性来应对可能出现的差错风险［7-8］，而差错管理视角强调，组织在积极管理差错、鼓励创新等方面对文化建设和氛围塑造有利于这些资源和自主性的培育［4，11］。组织差错管理文化对差错持积极态度，鼓励团队试错并从中积累经验，这能够引导团队成员改变对差错的认知，使其以更加积极的心态来应对突破性创新想法产生过程中出现的差错，在解决差错的过程中实现对已有资源的整合和自身能力的重构，以此增强团队突破性创造力［1，4］。基于此，本文将差错管理文化视为影响团队突破性创造力的组织层面要素之一。与此同时，已有研究强调，创新氛围较强的组织更重视对信息、知识进行交流和共享，鼓励、支持团队自主解决挑战性问题，对团队在探索活动中出现差错的容忍度更高［17-18］。组织创新氛围不仅有利于创新团队知识资源的积累，帮助团队有效应对突破性创造过程中出现的差错，而且能够增强创新团队进行突破性创造的自主性［5，17-18］，使团队的突破性创造力得到提升。由此，本文认为，差错管理视角下，组织创新氛围也是影响团队突破性创造力的重要组织层面要素。

其次，在团队层面，根据差错管理视角相关观点，创新团队可以通过持续试错来实现学习与创新［7］，然而，这一过程会消耗团队大量资源，需要创新团队持有充足的动机和韧性［7-8］。一方面，成员对团队产生创新想法能力的集体效能感能够增强其内在信念和动机，提升他们从事创造性活动的努力程度和持续时间［19-20］。由此可见，团队创新效能感可以赋予团队成员足够的动力、信心和毅力去积极试错，不断打破已有思维模式和颠覆既定规则提出原创性想法，促进团队突破性创造力提升［19-20］。另一方面，在持进取型焦点的团队中，团队整体上持有更强的冒险动机倾向，乐于通过冒险和试错来促进自身成长与发展［21-22］。因此，高程度团队进取型焦点可以驱动成员承担风险、不断试错和突破自我，有利于团队突破性创造力的形成［21］。另外，团队也需要多样性知识来应对突破性创新想法形成过程中出现的错误［4，23-24］。在创新团队中，单个成员无法悉数掌握各个领域的专业知识，而团队成员之间不同的专业背景、工作经历以及认知资源则是多样化知识的重要来源，他们可以在沟通与协作的过程中获取、积累丰富的专业知识，从而形成多种策略来解决突破性创造中的偏差，促进团队突破性创造力的提升［9，23-24］。TANG 和YE［24］也强调，团队突破性创造力的形成需要将不同领域知识相结合并将其转化为全新想法。因此，综合前述论证，本文将团队创新效能感、团队进取型焦点及团队知识多样性视作影响团队突破性创造力的重要团队层面要素。特别地，团队互动过程是差错管理视角下团队突破性创造力形成的重要动因，团队的多样性知识、技能、差错应对经验都需要通过团队互动才能得到充分的交流与恰当的处理，进而形成对提升团队突破性力有用的信息和资源［12，25］。然而，现有研究仅从自我调节视角探究了相关过程因素与团队突破性创造力之间的线性因果关系［21］，未能从差错管理视角对有利于团队突破性创造力形成的团队过程因素进行探析。基于此，本文将采用访谈法对创新团队进行访谈，试图识别和归纳差错管理视角下影响团队突破性创造力的团队过程因素，为包含团队过程因素的团队突破性创造力形成组态分析奠定研究基础。

最后，在个体层面，团队突破性创造出现差错与失败的风险较大［7-8］，需要突破性创造力较强的个体在团队中发挥示范效应［26-27］。创造力交互模型也强调，团队创造力是由不同层面要素构成的集合，其形成会受到个体创造力、团队构成特征及过程、组织情境3方面要素的交互影响［9］。同时，已有研究表明，团队创造力不是成员创造力的简单聚合或加总，而是成员间互动的结果，在这一互动过程中，创造力榜样的存在能够为团队中其他成员提供良好的示范作用，继而对团队创造力产生积极影响［9，26］。突破性创造力较强的成员个体敢于冒险，能够独立、果断地判断所处情境，且对自己的创新想法有足够的自信，不惧差错与失败，因而能够以身作则地勇敢打破既定规则，在团队中提出突破性想法［27］，从而通过交流、互动激发了团队其他成员承担犯错风险和提出突破性想法的勇气［26-27］。基于此，本文认为团队层面突破性创造力的涌现需要团队成员个体具有较强的突破性创造力。

1.3 差错管理视角下团队突破性创造力形成的跨层次交互模型构建

创造力交互模型强调，在复杂的社会系统中，团队创造力会受到不同因素的交互影响，而不是由某一单一要素决定，因而应该更加系统地探究团队创造力的产生和形成［9］。基于此，这一模型指出，团队创造力是组织、团队、个体不同层面因素构成的复杂集合，其形成会受到这3 方面因素的交互影响。其中，组织层面主要是指组织情境因素，团队层面主要包含团队特征、团队过程、团队构成等因素，个体层面主要指个体创造力等因素［9］。尽管现有研究已从自我决定、社会交换、动机倾向等不同视角分别探究了组织人力资源管理实践、团队心理所有权、团队成员心理需要等组织、团队及个体层面要素与团队突破性创造力之间的简单因果关系［4-6］，却忽视了系统全面地揭示差错管理视角下这类不同层面因素如何协同影响团队突破性创造力的形成。因此，综合创造力交互模型提供的系统理论分析框架以及前述部分对差错管理视角下团队突破性创造力形成的跨层次机理和影响要素的分析，本文认为在差错管理视角下，团队突破性创造力的激发与形成是一个多元且动态复杂的过程，会受到组织、团队、个体3方面差错管理相关要素的协同、交互影响［2，9］，且这3方面要素共同构成差错管理视角下团队突破性创造力形成的跨层次交互模型。

具体而言，根据创造力交互模型、差错管理视角下团队突破性创造力形成的跨层次机理及影响要素的剖析结果，差错管理视角下团队突破性创造力形成的交互路径中（见图1），组织层面主要包含差错管理文化、组织创新氛围等组织情境要素，团队层面主要包括团队特征（团队创新效能感、团队进取型调节焦点）、团队构成（团队知识多样性）以及团队过程等要素，个体层面要素为团队成员个体的突破性创造力。此外，不同于交互模型中影响团队突破性创造力形成的其他要素已有相关研究佐证，目前尚未有研究证据揭示差错管理视角下影响团队突破性创造力的团队过程要素。因此，本文在进行组态分析之前，试图通过案例访谈来识别这一团队过程要素，将所构建交互模型中的要素补充完整，以此确保差错管理视角下团队突破性创造力形成组态的fsQCA研究能够顺利开展。

图1 差错管理视角下团队突破性创造力形成的跨层次交互模型Fig.1 The cross-level interaction model of team radical creativity from the perspective of error management

2 研究1：案例访谈

在本文构建的团队突破性创造力跨层次交互模型中，团队过程因素缺乏相关研究佐证。因此，本文拟通过案例访谈法确认差错管理视角下影响团队突破性创造力的团队过程因素，为组态分析提供较为完整的理论框架。

2.1 样本选择

本文主要选取了3家高新技术企业中研发团队的9名主管、9名成员为访谈对象，这3家企业所涉及领域主要为软件开发和生物医药。选取上述访谈样本主要出于以下两方面考量。第一，软件开发和生物医药企业主要核心竞争力为精尖技术和优质产品。因此，这类企业较为重视开发具有突破性的新技术与新产品，且差错管理对于其在研发过程中实现突破性创新具有重要意义。第二，由于研发团队主管能够直接参与技术、产品研发过程中的管理，所以相较于普通团队成员而言，他们对于所在研发团队的整体情况和工作模式较为理解，所接收的相关信息也更为全面、准确。因此，根据研究主题，本文对这3家企业的研发团队主管及成员展开了访谈。

首先，在正式访谈之前先通过电话访谈了解3家企业研发团队的基本状况，并据此进一步修正访谈提纲，确定现场访谈时间并对受访者进行编号。其次，确认访谈时间后，分别对各个企业研发团队的主管进行现场访谈，访谈过程中主要以访谈提纲为主，让受访人员自行描述，不加入研究者个人的主观意见。最后，除了对研发团队主管进行了半结构访谈之外，也对这些研发团队的9名成员进行了随机访谈，多方验证访谈信息的准确性和内部的一致性。访谈历时4天，共计得到时长为453分钟的访谈录音，并将其转化成为约9.7万字的访谈文档。

一方面，在访谈过程中，9名团队主管均提及突破性创新成果对于企业自身生存与发展的重要意义，如他们在访谈中说出了“我们不能总是原地踏步，只有想办法突破才能生存下来”“疫情让我们所处环境更加不确定了，这样的环境中，更加需要技术变革取得突破性成果来谋求发展”等话语。另一方面，团队主管们均认为工作中出现错误不可避免，应该采取适宜的方式来处理这些错误。如在访谈的过程中提到“工作中出现错误很正常，我们并不害怕犯错”“出现错误我们会共同面对”“错误可以教会我们成长”等话语。由此可见，本文所选取的访谈样本较为契合研究主题，能够为进一步的因素识别提供信息支撑。

2.2 差错管理视角下影响团队突破性创造力形成的团队过程因素识别

本文根据MILES 和HUBERMAN［28］的建议以及借鉴李树文［1］等的研究来进行团队过程因素的识别。第一，通过多次重复听访谈录音，删除了访谈叙述中重复出现的口头语以及无实质意义的语句，最终将访谈录音整理为访谈文档。第二，重复第一阶段的工作并反复阅读整理好的访谈文档，对访谈过程中反复出现的话语及现象（2次及以上）进行标记，并做好笔记。系统分析和总结所整理的笔记后发现，当研发团队在突破性创造活动中出现错误时，首先会反思自身错误，并通过分析发掘、定位错误产生的原因；其次，根据错误产生的原因学习新知识、技能和信息，以此制订相应的错误应对策略；最后，利用错误应对策略进行纠错。表1提供了从错误中学习的访谈证据。这一过程与现有研究发现的“从错误中学习”活动较为相似［29］，从错误中学习是一个组织成员反思自己所犯错误的过程，他们在这一过程中定位到错误产生的根本原因后，通过观察所处工作环境和审视自身行为来学习相关知识，并使用这些知识调整和改善自身的行为或决策，以此积极应对错误［29］。基于此，本文识别出从错误中学习（learning from errors）这一过程要素在团队突破性创造力的形成过程中起重要作用。

表1 从错误中学习的访谈证据Tab.1 The interview evidence of learning from errors

表1中的访谈分析结果还表明，在团队突破性创造活动中，其从错误中学习的路径机制更为复杂，显现出一种迭代循环过程。具体而言，在通过分析与学习制订错误应对策略之后，研发团队会应用这些策略来纠正错误。然而，这一过程中可能会再次出现多个新的错误问题，为防止未来类似的错误持续发生，此时研发团队会再次开始新一轮分析、学习来不断修订或重建已有的错误应对策略，这个不断迭代、提升的过程有利于团队超越惯有思维框架提出突破性想法。由此可见，研发团队能够通过对错误进行迭代学习来提升自身突破性创造力。本文将这一循环迭代过程总结为图2。

图2 从错误中学习的内部迭代机制及其对团队突破性创造力的影响路径Fig.2 The iterative mechanism of learning from errors and its influence path on team radical creativity

差错管理视角表明，在差错管理的过程中，组织会对成员的日常工作进行差错检测，以快速控制差错带来的损失和危害［7］。因此，从该视角来看，研发团队能够更为敏锐地觉察到工作中出现的错误［4，11］，使得团队自身在突破性创造活动以及从错误中学习活动中出现的错误更易被识别，导致应用错误应对策略时又有新错误出现。进一步地，已有研究指出，即使团队对已发生的错误进行反思和评估，从中发现有用信息并从中学习，但突破性创造活动自身的试错特质会导致团队采取的行动策略与预期结果之间存在偏差，即错误存在的概率仍然较高［7-8，30］。因此，在团队突破性创造力形成过程中，从错误中学习是一个内部迭代的过程，需要团队成员在已有错误应对经验的基础上对新出现的错误进行多次评估、分析与学习，最终形成有效的错误应对策略并实现成长、提升和创新［5，30-31］。

综上所述，本文发掘出差错管理视角下影响团队突破性创造力形成的团队过程要素主要为从错误中学习，且这一团队学习活动呈现出一种交迭循环的过程。由此，本文补充完善了这一缺乏研究佐证的团队过程因素，从而形成完整的差错管理视角下团队突破性创造力形成的跨层次交互模型，为解构团队突破创造力的形成组态提供了系统的研究框架。

3 研究2：定性比较分析

研究1揭示了差错管理视角下影响团队突破性创造力形成的团队过程因素，但这一因素与其他团队因素、组织及个体因素如何协同影响团队突破性创造力的路径尚不明晰。因此，本文运用定性比较分析方法来深入发掘团队突破性创造力的形成组态，厘清其形成路径。

3.1 数据来源

鉴于本文主题为团队突破性创造力，因此，研究团队在选择样本时主要集中在高新技术企业中的研发团队。这类企业将研发团队的突破性创造力视为组织核心竞争力，以此推进关键核心技术攻关和自主创新。本文采取问卷调查法来收集数据，数据收集工作从2021年5月初开始，2021年8月底结束。调查样本主要为陕西省和四川省28家企业中的研发团队主管及其成员，所涉及领域主要为生物医药、软件开发、制造、航天航空、信息技术等。尤其在研究1中，本文选择生物医药与软件开发领域的研发团队来探索影响团队突破性创造力的团队过程因素，虽然其与制造、航天航空、信息技术等分属于不同的技术与产品领域，但处于这些领域的企业均属于高新技术企业，较为重视突破性创新产品与技术的开发，且均在这一突破性开发过程中面临着差错频出的难题，需要持续不断地从错误中学习来应对差错。因此，研究1的结果可应用于研究2。

首先，在问卷调查之前，研究团队联系了企业高层管理者，向其说明此次调研的内容及意义，在获得管理者的同意后，拜托其协助从企业人力资源部门获取研发团队的人员名单和团队主管的联系方式。其次，研究团队与团队主管联系，进入其工作场所向研发团队发放调查问卷。正式发放问卷之前，就问卷填写人员不理解的地方进行了解释说明，以提高问卷数据回收质量。最后，在问卷发放过程中，团队成员先填写差错管理文化、组织创新氛围、团队创新效能感、团队知识多样性、团队进取型焦点、团队从错误中学习、团队成员基本信息、团队人数以及团队成立年限等题项，再由团队主管对团队突破性创造力以及团队成员的个体突破性创造力进行评价。问卷填写完毕后，对已填写的问卷进行初步审核，就漏填选项以及明显前后矛盾的选项进行询问、补充及修改。对于缺席调研的人员，委托人力资源部门工作人员向其发放问卷。缺席人员填写后，请其将已填写完的问卷扫描为图片，通过电子邮件发送给研究团队。

共计发放124 份团队主管问卷和1156 份团队成员问卷，剔除了填写呈现规律性、选项单一等问卷后，最终得到有效的团队主管问卷112 份以及团队成员问卷1002 份，有效回收率分别为90.32%和86.68%。在1002名团队成员问卷中，男性占比为51.00%；26～35岁年龄员工占比最大，为32.73%；大部分团队成员为本科学历，占比为52.59%。在112个团队中，团队人数大多为6～9人，占比为80.84%；大部分团队成立年限为4～5年，占比为41.82%。

3.2 条件和结果测量

本文所选取量表均为已有的成熟量表，对英文量表均遵循先进行中文翻译、再进行回译的程序，最后对二者进行对比，从而保证翻译的有效性和准确性。为保证数据质量，在正式调研之前，研究团队先进行了小范围的预调研。根据调研对象的意见和建议，对量表题项的表达进行调整，使之更加符合现实工作中的表达习惯。

团队突破性创造力采用了TANG 和YE［24］在MADJARD 等［8］提出的突破性创造力量表的基础上针对中国创新团队改编的团队突破性创造力量表，主要包含“该团队在工作中能够表现出较强的独创性”等3个题项，由团队主管进行打分。特别地，一方面已有研究强调，团队创造力是一个复杂的系统整体，对其进行测量时应该注重整体性［9，32］；另一方面，团队主管能够置身于团队之外全面、直接地观察团队整体的运作，从而对团队整体的突破性创造力做出更为客观的评价。基于此，本文中团队突破性创造力采取团队主管评价的方式；差错管理文化采用了CIGULAROV 等［33］在VAN DYCK 等［11］基础上修订的量表，主要包含“在我们公司，当出现差错时可以向别人询问意见”等16个题项，由团队成员进行填写；组织创新氛围采用了BOCK 等［34］开发的量表，主要包含“我们公司鼓励员工寻找新方法来完成任务”等3个题项，由团队成员进行填写；团队创新效能感采用SHIN和ZHOU［19］的量表，主要包含“我们团队擅长提出一些新的想法和创意”等3个题项，由团队成员填写；团队进取型焦点采用SHIN等［35］的量表，主要包含“在我们团队中，大家会寻求新的机会来提升自己”等3个题项，由团队成员填写；团队知识多样性采取ZHANG等［36］的量表，用来测量团队中专业知识的多样化程度，主要包含“在我们团队中，大多数成员都拥有丰富的专业知识”等5个题项，由团队成员填写；从错误中学习采用TJOSVOLD 等［30］在其研究中使用的量表，主要包含“在我们团队中，大家会通过对错误进行反思来发现可以改进的地方”“在我们团队中，大家会通过学习、了解相关知识和信息来解决错误”“在我们团队中，大家能够通过从错误中学习来减少不必要的失误”等6个题项，由团队成员填写；个体突破性创造力采用MADJARD等［8］提出的突破性创造力量表，主要包含“该员工在工作中展现了高度的原创性”等3个题项，由团队主管评价。

3.3 数据检验和校准

3.3.1 团队层面数据聚合检验本文探讨团队突破性创造力的形成要素和路径，因此需要对来自个体层面的数据进行聚合检验。ICC（1）、ICC（2）、Rwg均值等指标通常被用来衡量团队层面数据聚合度。分析结果如表2所示，各个前因条件的ICC（1）值均大于0.12，ICC（2）值均大于0.50且Rwg均值均大于0.70，符合管理学常用的判定标准。因此，本文将个体层面获得的差错管理文化、组织创新氛围、团队创新效能感、团队进取型焦点、团队知识多样性、从错误中学习等前因条件的数据聚合到团队层面。

表2 组内相关系数（ICC）和组内一致性系数（Rwg）结果Tab.2 The results of ICC and Rwg

3.3.2 信效度检验本文首先借助SPSS 23.0计算结果与前因条件的Cronbach’sα系数。具体结果如表3所示，结果与各项前因条件的Cronbach’sα系数均大于0.70，这表明本文所使用的量表信度良好。其次，由于本文所使用量表均为已有的成熟量表，因此通过AMOS 23.0对其进行验证性因子分析，计算出差错管理文化、组织创新氛围、团队创新效能感、团队进取型焦点、团队知识多样性、从错误中学习、个体突破性创造力及团队突破性创造力等前因条件与结果量表的CR值和AVE值。结果显示结果与各个前因条件量表的拟合指数、CR值、AVE值均在可接受范围内，这表明本文所使用的量表效度良好。

表3 前因条件与结果信效度检验结果Tab.3 The results of reliability and validity of conditions and result

3.3.3 数据校准根据模糊集定性比较分析（fsQCA）的要求，首先需要对研究所涉及的前因条件与结果进行校准。本文在将差错管理文化、组织创新氛围、团队创新效能感、团队进取型焦点、团队知识多样性、从错误中学习、个体突破性创造力、团队突破性创造力等连续变量取平均值后，按照RAGIN［37］提出的5%（完全不隶属）、50%（交叉点）以及95%（完全隶属）的标准进行数据校准。结果与前因条件校准锚定点阈值的具体说明如表4所示。

表4 各项前因条件与结果的校准锚定点阈值Tab.4 The calibration cut-offs of each condition and result

3.4 必要条件分析

在数据校准之后，对单项前因条件是否激发团队突破性创造力进行必要条件分析。单个条件的必要性分析结果如表5所示，本文前因条件的一致性（consistency）值均明显低于0.9，这说明单个前因条件均未达到绝对必要条件的标准。

表5 各项前因条件必要性分析Tab.5 The necessity analysis of each condition

3.5 组态分析

本文通过fsQCA 3.0 展开组态分析，首先构建真值表，然后在fsQCA 分析过程中将一致性阈值设为0.8，PRI阈值设为0.7，可接受的个案阈值设为1，最终得到分析结果。本文得到3种触发团队突破性创造力的组态，具体前因条件的组态如表6所示。

表6 团队突破性创造力的形成组态Tab.6 The configurations of team radical creativity

3.5.1 试错驱动型这一组态以高差错管理文化、高组织创新氛围和高团队进取型焦点为核心条件，主要包含1a和1b两条路径。其中，组态1a以非高知识多样性为辅助条件。这一路径表明，当持进取型焦点的团队知识多样性较为匮乏时，只能通过大胆试错和冒险进取进行突破性创造，从强调差错管理文化与鼓励创新的组织中，团队将获取充足的勇气和心理安全来尝试和探索，在实现团队成长与发展的同时激发自身突破性创造力。组态1b以高团队创新效能和非高个体突破性创造力为辅助条件。这一路径说明，在组织积极应对差错、鼓励创新的支持下，团队能够凭借其乐于冒险试错的特质以及对集体创造能力的自信心来颠覆既定规则，提出创新想法，从而克服成员个体在突破性创造力方面的不足，提升团队突破性创造力。

差错管理视角指出，可通过试错来探索和检验创新想法的有效性，使其得到完善和提升［7］。团队突破性创新想法自身的颠覆性使其出现错误的概率更高，因而更加有必要通过试错来不断改进［7-8］。然而，试错意味着冒险与不确定性，会给试错群体带来一定的心理压力和动机损耗［12］。因此，团队突破性创造力的形成需要充足的外部支持和内在动机来勇敢试错，发现自身突破性想法问题所在，继而促进团队突破性创造力的提升［7-8，12］。在组态1中，差错管理文化和创新氛围较强的组织鼓励员工打破传统规则，进行试错与创新，并积极应对这一过程中出现的错误与失败［4，19］。同时，在持进取型焦点的团队中，团队成员追求成长与发展，拥有较强的冒险倾向，乐于试错［21］。因此，具有进取型焦点的团队更易感知到组织对试错和创新的支持，并从中汲取支持性资源和线索来重塑团队成员对于差错的认知，使团队整体以积极的态度和情绪来应对突破性想法所附带的差错风险，并在进行积极试错的过程中展示出较强的突破性创造力。综上所述，在“试错驱动型”组态中，团队能够通过组织支持与自身动机的驱动来勇敢试错，不断提升自身突破性创造力。

3.5.2 学习迭代型组态2以高错误中学习和低团队知识多样性为核心条件，以高差错管理文化和高团队进取型焦点为辅助条件。该组态表明，知识多样性较弱的团队通过组织差错管理文化的支持和自身进取型焦点的驱动，需要借助较强的从错误中学习的能力以逐渐迭代和提升自身创造能力，进而逐步产生更具突破性的创新想法。

从错误中学习是团队为防止未来类似错误持续出现，对错误中隐含的复杂信息进行持续分析、加工与整合的主动学习过程［29］，由研究1的结果可知，在这一过程中存在新旧错误交替出现的现象。根据差错管理视角，此时不仅需要组织为团队提供指导与支持，也需要团队自身对错误保持正确的认知，快速发现、辨别新旧错误产生的根源并制订应对策略，在学习和解决错误的过程中改进其突破性创新想法［7-8］。在组态2中，团队自身在从错误学习的过程中面临着新旧错误交替出现的压力，其知识多样性的匮乏则更会导致团队成员在面临错误时会产生焦虑、愧疚等负面情绪。而对错误持积极态度的组织差错管理文化能够有效缓解这些负面情绪，并引导团队积极地探索、分析错误中的信息［4，31］。另一方面，持进取型焦点的团队将错误视为成长契机，乐于在试错中持续学习新事物和新知识［21］。因此，组织差错管理文化和团队进取型焦点赋予了团队充足的外部支持和内在动机来帮助其最大化发挥自身的错误学习能力，在持续分析和学习错误相关信息和知识、纠正错误的迭代过程中不断提升其知识的多样性与突破性创造活动的可行性，有效促进团队突破性创造力的形成［4，21，31］。综上所述，团队可以在内外部支持下，通过从错误中学习来处理相关信息，丰富自身知识的同时激发自身突破性创造力。同时，这一组态进一步揭示了研究1中错误学习迭代机制在团队突破性创造力形成过程中需要组织差错管理文化和团队进取型焦点为其提供内外部支持。

3.5.3 资源主导型组态3以高团队创新效能、高团队知识多样性、高个体突破性创造力为核心条件，以非高差错管理文化和高团队进取型焦点为辅助条件。这一路径表明，持进取型焦点的团队在拥有多样性知识、高创新效能以及个体突破性创造力等丰富资源时，能够积极应对突破性创新想法带来的差错，弥补组织在管理差错方面的不足，并在这一过程中促进自身突破性创造力的涌现。

如前所述，团队突破性创新想法出现差错的风险性较高［7-8］。因此，为了保持突破性创新想法的有效性，团队需要对其潜在的差错保持一定的敏感度以快速识别错误，这对团队在探测和应对差错方面的创新动机、知识及技能等方面在提出了更高的要求［1，4］。在组态3中，首先，即使组织的差错管理文化较弱，但当团队拥有较高的创新自我效能时，其对于提出突破性创新想法拥有较强的自信，且在进取型焦点的辅助下，团队成员不惧错误与失败，乐于冒险挑战现状，因而拥有较强的动机来识别差错，在试错中进行创新［20-21］；其次，知识多样性能够保障团队以丰富的知识来判断和控制突破性创造活动中出现的错误，并不断更新其所拥有的创新相关知识［23-24］；最后，在其他核心条件与辅助条件的互补下，成员个体较高的突破性创造力水平能够帮助团队快速识别、有效应对突破性新颖想法潜在风险，使团队掌握相关技能来辨识和解决差错，促进团队突破性创造力的产生［26-27］。综上所述，即使组织尚未着重强调差错管理，但团队自身所拥有的差错管理技能、知识和动机等资源能够有效帮助其降低突破性创造力过程中出现错误的风险，展现出较强的突破性创造力。

4 结论与讨论

4.1 研究结论

结合差错管理视角与创造力交互模型，本文构建了差错管理视角下团队突破性创造力形成的跨层次交互模型，并借助案例访谈法（研究1）识别出这一模型中缺乏相关研究佐证、尚为“黑箱”的团队过程因素为“从错误中学习”，在此基础上展开组态分析（研究2），通过fsQCA方法发现所构建模型中的组织、团队、个体层面要素共同构成3种组态在团队突破性创造力形成中发挥关键作用，它们分别为：第一，以“高差错管理文化、高组织创新氛围和高团队进取型焦点”为核心条件，强调试错、冒险和进取的“试错驱动型”组态；第二，以“高错误中学习和低团队知识多样性”为核心条件，突出团队通过从错误中学习来积累经验，最终实现突破性创造的“学习迭代型”组态；第三，以“高团队创新效能、高团队知识多样性、高个体突破性创造力”为核心条件，重视团队突破性创造力形成过程中应对差错的资源基础的“资源主导型”组态。以上发现说明，一方面，组织积极对待差错、鼓励创新联合团队自身的进取动机，或者积极从错误中学习、成长，均能够帮助创新团队通过差错管理提升突破性创造力；另一方面，高涨的团队创新士气、丰富多样的知识资源、高创造性个体成员的贡献这一资源组合也能够帮助创新团队对差错进行良好管理，催生突破性想法。因此，差错自身不会导致突破和创新，但如果能通过勇于试错、持续学习或优化资源等途径积极对待和管理差错，便可以在适宜的组织情境下实现团队突破性创造力的提升。

4.2 理论贡献

首先，本文基于差错管理丰富了团队突破性创造力的研究视角。尽管当前研究已在理论层面指出团队突破性创造力形成过程中出现差错与失败的风险较高［1，4，8］，如刘智强等［3］指出突破性创造力，即突破性创新想法生成阶段，需要偏离组织现状与规则，这会导致组织现有知识结构的破坏，使得错误与失败频繁产生，引发组织内部成员的消极反馈和质疑，却忽视了进一步发掘差错管理视角在这一过程中的重要作用，使得该视角下不同层面要素对团队突破性创造力的协同影响效应未能得到充分揭示［2］。由此，本文基于差错管理视角深入剖析了团队突破性创造力的影响要素与形成机理，构建了系统的研究框架来探究不同层次要素如何协同影响团队突破性创造力，并运用QCA方法进一步揭示了差错管理视角下团队突破性创造力的形成组态。本文证实了差错管理与团队突破性创造力之间的紧密关联，弥补现有研究缺失的同时，也为后续团队突破性创造力形成研究提供了新视角。

其次，本文为差错管理视角下团队突破性创造力的形成构建了系统、完整的理论分析框架。TIBERIUS 等［2］强调，相较于一般类型的创造力，突破性创造力具有更强的不确定性，需要投入更多的精力与资本去不断试错，颠覆已有的创新逻辑，其激发与形成过程因此也更加复杂，需要着重考察不同因素组合形成的协同影响效应。而创造力交互模型更加关注不同层面要素之间对团队创造力的交互影响效应［9］。由此，本文基于创造力交互模型提供的理论分析框架与差错管理视角下团队突破性创造力影响要素的剖析结果，构建了差错管理视角下团队突破性创造力形成的跨层次模型，并借助案例访谈方法对该模型中缺乏研究佐证的要素进行补充，从而形成了系统完整的理论框架来探究团队突破性创造力的形成组态。这一发现将差错管理视角与创造力交互模型相结合，以更加系统的理论分析框架厘清了差错管理视角下的团队突破性创造力的形成路径。

最后，本文利用QCA方法深入揭示了差错管理视角下团队突破性创造力的形成组态，为研究组织内部突破性创造力如何形成提供了新的方法。研究发现了“试错驱动型”“学习迭代型”以及“资源主导型”3种团队突破性创造力形成组态，这些组态由不同的核心条件和辅助条件构成，进一步说明团队突破性创造力的形成多种因素组合的并发机制，印证了ZHOU和HOEVER［38］提出的“影响创造力的因素是组态性的（configurational），某一因素只有与其他因素共同处于特定组态时，才会对创造力产生抑制或促进作用”这一观点。本文区别于已有研究使用传统回归方法检验团队突破性创造力影响因素的思路，从组态视角系统地揭示了团队突破性创造力的形成条件，为深入剖析有利于团队突破性创造力形成的前因条件之间的匹配关系提供了研究思路，同时也拓展了QCA方法在创造力领域的应用。此外，尽管创造力交互模型能够系统囊括创造力的激发要素集合，但是该模型并未涉及创造力的详细划分。学者们指出，现有研究囿于借助创造力交互模型探索一般类型创造力的形成，而对于不同类型创造力在该模型中的形成特征及路径却知之甚少［38-39］。由此，本文从突破性创造力的试错特质出发，构建了差错管理视角下的团队突破性创造力跨层次交互模型，进一步探究了这一模型中不同要素协同构成的团队突破性创造力形成组态，从而证实了创造力交互模型在解释突破性创造力方面的有效性，丰富发展了创造力交互模型。

4.3 管理启示

本文针对团队突破性创造力形成组态的发现能够为企业相关对策组合提供管理启示。第一，“试错驱动型”组态表明，组织差错管理文化、创新氛围及团队进取型焦点在团队突破性创造力形成路径中起核心作用。因此，团队主管可以加强自身向上管理能力，借助自身影响力让组织为团队塑造积极的差错管理文化与创新氛围，以此鼓励研发团队进行积极试错，不断完善突破性想法。与此同时，团队主管可以通过加强培育团队成员的进取型焦点来增强其冒险倾向，使团队成员在组织与自身的内外部条件支持下，以更强的心理安全感来不断突破和试错，提升团队整体的突破性创造力。

第二，“学习迭代型”组态表明，当团队自身知识多样性不足时，可以通过迭代学习来丰富自身知识多样性，提升自身突破性创造力。因此，当面临知识结构较为单一的情形时，团队主管应当注重提升团队自身的迭代学习能力，引导团队对突破性创造活动出现的错误和失败持续不断地进行学习，积极支持团队成员公开分析、交流这些错误，根据错误产生的原因相互探讨各自提出的应对策略，从而在这种迭代学习的过程中积累应对错误的知识和经验，丰富自身知识的多样性，并在解决新旧错误过程中逐渐提升自身突破性创造力。

第三，“资源导向型”组态表明，成员个体的突破性创造力、团队创新效能及知识多样性能够为团队提供应对差错相关的创新技能、动机以及专业知识等资源。因此，团队主管在组建团队时可以引入突破性创造力水平较高的创造性明星成员，同时鼓励团队成员内部交流、学习各自所具有的专业知识与技能，使团队积累丰富的多样性知识。此外，团队主管可以通过日常会议与培训向团队成员积极反馈其突破性创新想法中的错误，鼓励其积极进取，不断试错，增加团队整体的创新效能感。通过在团队中充实这些差错应对资源，保障团队有效应对突破性创造活动出现的错误与失败，增强团队突破性创造力。