组织能力、组织创新与数字化转型如何激发新产品开发绩效？——基于fsQCA的组态效应研究

单标安，刘晓菊，赵润萱，吕兴群

（1.吉林大学 商学与管理学院，长春 130022；2.黑龙江大学 法学院，哈尔滨 150006）

新产品开发是企业实现与保持竞争优势的重要驱动力，有助于企业在激烈的市场竞争中生存和快速成长。特别是数字技术的飞速发展和数字经济的兴起为企业带来更高的不确定性环境，诱发企业不断地迭代更新产品或服务以满足快速变化的各类需求［1］。企业管理实践中，一些能够快速发展的组织往往呈现出较高的新产品开发绩效，如小米科技、宁德时代、公牛电器等不同行业领域较为成功的企业，在推出新产品方面展现出较高的效率。然而，另一些企业由于在新产品开发绩效方面的效率较为低下，导致其逐渐被市场淘汰。显然，如何提高新产品开发绩效是需要研究者关注的重要话题。

先前的研究发现，分析影响新产品成功开发的因素是组织在评估、制订和实施其新产品开发战略时面临的一大挑战［2］。既有研究表明，企业新产品开发绩效主要受企业的能力、创新和技术等因素的影响［3-4］。本文将企业新产品开发绩效的多种组织影响因素归纳为组织能力因素、组织创新因素和组织技术因素3个方面，例如动态能力［5-6］、探索式创新与利用式创新［7-8］、数字化转型等。这些研究为推进新产品开发的理论研究进程做出了显著的贡献，并为创业实践提供了一定的理论指导。

然而，现有关于新产品开发绩效的影响因素的研究仍存在一些不足。一方面，现有研究大多只关注单个前因条件对新产品开发绩效的净效应，忽略了多个前因条件组合对结果的影响。事实上，组织是一个相互关联的结构和实践的集群［9］。企业的新产品开发绩效受多种因素共同影响，属于因果复杂性问题，应该使用组态思维进行研究。另一方面，现有研究对新产品开发绩效的前因条件研究较为分散，缺少系统的整理和归纳。这为许多学者和实践者们造成了极大的困扰，亟待研究人员去解决。

基于此，本文试图弥补这些不足，并拟解决以下关键问题：在数字经济背景下，多数的企业为维持竞争优势，进行着持续的数字化转型［10-11］，努力提升组织能力并进行组织创新。数字化转型、组织能力、组织创新是企业实现高的新产品开发绩效的必要条件吗？企业应该如何平衡数字化转型、组织能力和组织创新之间的关系呢？基于上述分析，本文使用fsQCA方法，探究组织能力、组织创新与企业数字化转型如何激发新产品开发绩效，旨在发现企业产生高新产品开发绩效和非高新产品开发绩效的路径，解决上述问题，丰富现有理论研究，并指导创业者或企业管理者实现高的新产品开发绩效。

1 文献综述与研究框架

新产品开发是集成整合来自不同专业领域的任务、知识、资源和能力的过程［12］，是一项具有挑战性和风险性的创业活动［13］。在快速变化的市场环境中，新产品开发是企业获得竞争优势的潜在来源［14］。新产品开发绩效衡量组织技术创新过程的最终产出。评估预测影响新产品成功开发的因素是组织在评估、制订和实施其新产品开发战略时面临的一大挑战［2］。学者们对新产品开发绩效的影响因素的研究有很多，但由于缺乏统一的观点［15］和对观点的系统整理，新产品开发绩效的影响因素分散在各个层面，较为混乱。

企业新产品开发绩效主要受组织能力、组织创新和技术等因素的影响［3-4］。组织能力和组织创新是学者们关注较多的两个影响因素，考虑企业的数字化转型会在很大程度上影响企业利用数据资源和数字技术开发新产品的过程，对新产品开发绩效有着不可忽视的影响。因此，本文将新产品开发绩效的影响因素归纳总结为三大类：①组织能力因素，包括组织的运营能力和动态能力［16］；②组织创新因素，包括探索式创新和利用式创新［14］；③技术因素，重点关注企业数字化转型程度［17］。组织能力是企业进行新产品开发的基础，支撑组织进行创新活动。组织创新与企业新产品开发密切相关。数字化转型可以促进组织能力的提升，激发组织进行创新活动，有助于企业提升新产品开发绩效。因此，本文将企业数字化转型、组织能力和组织创新共同作为新产品开发绩效的前因条件进行研究，旨在探究组织的能力、创新和数字化转型如何影响新产品开发绩效。

1.1 组织能力对新产品开发绩效的影响

组织能力观点认为企业间的能力差异是导致企业间绩效差异的重要原因［18］。企业进行新产品开发需要组织能力的支持。成功的新产品开发需要企业拥有吸收、同化和重新配置外部知识的组织资源和能力［19］。新产品开发项目不仅要在市场中，还要在高度竞争的商业环境中测试组织成长的能力［2］。也就是说，在研究新产品开发过程中的组织能力时，既要关注组织的运营能力，也要关注组织的动态能力。

借鉴DRNEVICH 和KRIAUCIUNAS［20］与CEPEDA 和VERA［21］的研究，本文将组织能力分为运营能力和动态能力。运营能力是执行功能活动（如研发、制造或营销）的有目的的资源组合，是企业维持生存的能力［22］。动态能力是组织有目的和系统地创建、扩展或修改其运营能力的能力［23］。动态能力通过重新配置运营能力帮助企业适应外部环境变化，获得竞争优势［24-25］。由于企业在新产品开发过程中需要依靠运营能力维持企业研发、销售等基本运营活动，也需要借助动态能力帮助企业应对新产品开发过程中外部环境的动态变化。因此，本文重点关注运营能力和动态能力对新产品开发绩效的影响。①运营能力。新产品成功开发依赖企业的运营能力（如技术能力、营销能力等）。技术能力与营销能力互补共同提高新产品开发绩效［26］。技术能力强的企业能够辨别新技术发展趋势，探索新兴技术，快速研发新产品，提高新产品的差异性。营销能力面向消费者，重视对产品市场的分析。营销能力强的企业可以获得更多的市场信息和竞争者信息，更加全面了解市场进而准确预测市场，使新产品更符合市场需求［16］。②动态能力。新产品开发过程中伴随着不确定性，动态能力是匹配环境中不确定因素的能力方式，为企业持续创造新产品提供保障［27］。在新产品开发中，动态能力能够协调不同部门的团队共同工作，设计和开发特定的产品［28］。具有动态能力的企业可以有效地扫描和评估市场，重新定义运营能力，改进和完善新产品组合［23］。

综上所述，在新产品开发过程中，运营能力帮助企业维持基本的运营活动。动态能力帮助企业灵活应对外部环境中不确定因素，保障企业持续创造新产品。因此，本文认为组织能力高的企业可能会更加顺利地完成新产品开发过程，实现高新产品开发绩效。

1.2 组织创新对新产品开发绩效的影响

组织创新观点认为企业进行新产品开发的过程与组织创新密切相关。新产品开发绩效代表产品创新程度［14，29］。加速执行创新活动可能有利于提高产品创新绩效［30］。

组织创新分为探索式创新和利用式创新［14］。探索式创新尝试开发新产品和服务、探索新市场，属于激进创新。利用式创新改进公司现有的运营流程，旨在满足现有用户和现有市场的需求，属于增量创新［31］。目前，学者们广泛认为组织需要“灵活的双手”，同时进行探索性创新和利用性创新［32］。双元创新的企业既有能力在现有市场中竞争，也有能力为新兴市场开发新产品和服务［33］。①探索式创新是企业对全新领域的创新尝试。企业需要不断获取新知识和新技术，打破技术壁垒，创造独特的竞争优势［34］。企业将获得的新知识和新技术融入新产品开发过程，开发出更加新颖、更加差异化的新产品。企业获得的新技术还可以用于改进新产品的生产流程和销售流程，加强产品质量与售后服务质量。这可能会提高企业的新产品开发绩效［5］。②利用式创新是企业对现有领域的更新和完善。企业需要不断更新、整合和利用现有知识与技术，改进运营流程，提高企业的效率和稳定性［35］。企业利用改进的知识和技术能减少新产品开发过程中的重复干扰问题，提高产品开发效率［36］。

综上所述，本文支持FATIMAEZZAHRA等［30］的观点，认为企业加速进行探索式创新和利用式创新可能会助力企业的新产品开发，探索式创新和利用式创新可能有助于企业提高新产品开发绩效。

1.3 数字化转型对新产品开发绩效的影响

数字化转型是建立在数字技术基础上的变革，是指企业利用数字技术改变商业模式、组织结构，升级产品或业务组合等一系列数字导向的活动集合［37］。企业数字化转型是一个不断发展的过程，数字技术在改进商业模式、运营流程和用户体验中起着重要的作用［38］。在数字化转型过程中，数字技术会改变企业内外部现状（如改变消费者行为和预期、打破竞争格局、提高数据的可用性等），触发企业的战略反应，改变企业价值创造的路径，进而提升企业的运营效率和组织绩效［10］。

数字化为企业新产品开发带来了挑战，增加了企业的不确定性。同时，企业数字化也为企业的新产品开发带来了机会。目前，学者们比较关注企业的数字化转型对新产品开发绩效的积极影响［17］。MAUERHOEFER等［39］认为数字化转型会影响企业搜集和处理信息的方式，改变知识密集型的商业流程，有助于企业进行新产品开发。例如，研发团队可以利用数字技术开发绘制新产品的虚拟技术图纸，更加高效地进行新产品研发［40］。企业可以充分利用用户资源，通过分析消费者大数据来预测市场变化，企业的新产品开发决策［41］。综上所述，本文认为数字化转型程度高的企业对数字技术的应用更加得心应手，可以更好地利用数字技术开发新产品，有可能提高企业的新产品开发绩效。

1.4 数字化转型、组织能力、组织创新与新产品开发绩效的关系

数字化转型促进组织能力的提升［42］。王墨林等［43］认为实施数字化转型的企业的动态能力更高。数字技术帮助企业快速精确地感知并应对市场变化，高效地获取、整合、利用和重构资源，更好地匹配资源与环境，提升企业的动态能力。

数字化转型激发组织进行创新活动。数字化转型会正向影响中小企业创新的双元性［44］。随着企业数字化水平的提升，企业可以快速获取并利用市场信息，捕捉市场机会，进行探索式创新和利用式创新［45］。高水平的数字化建设为企业进行创新活动提供了良好的基础设施。

组织能力可以支持组织进行创新活动。然而，组织进行探索式创新与利用式创新所需要的组织能力有所不同［46］。探索式创新关注新市场和新用户，往往与复杂搜寻和风险承担相关［8］。探索式创新要求企业具有较强的机会识别和应对外界变化的能力即动态能力。利用式创新关注现有市场和用户，往往与基本搜索和持续优化相关［5］。利用式创新要求企业具备基本的流程改进和品牌营销等能力即运营能力。因此，本文认为企业进行数字化转型可能会促进组织能力的提升，激发组织进行创新活动。组织能力支持组织进行创新活动。组织能力、组织创新与数字化转型可能会在一定程度上帮助企业提高新产品开发绩效。本文将数字化转型、组织能力和组织创新共同作为新产品开发绩效的前因条件，探究这些因素如何协同联动，共同影响新产品开发绩效的。

1.5 理论框架

新产品开发是涉及研发、生产、营销等多个环节的复杂的过程。一项新产品的成功开发需要组织能力与组织创新的支持，也受到企业数字化转型程度的影响。综合上述对企业新产品开发绩效的影响因素分析，本文从组织能力和组织创新视角出发，研究组织能力、组织创新与企业数字化转型如何协同联动，共同提升企业新产品开发绩效。新产品开发绩效的理论框架如图1所示。

图1 理论框架Fig.1 Theoretical framework

2 研究设计

2.1 分析策略：模糊集定性比较分析

QCA（qualitative comparative analysis）是一种基于布尔代数的集合论组态分析方法［9，47］。它通过定性比较分析前因条件和结果之间的必要与充分子集关系，探究多个不同前因条件的组合如何导致相同的结果产生，解决殊途同归问题［48］。QCA方法可分为3类：清晰集定性比较分析法（csQCA）、多值集定性比较分析法（mvQCA）和模糊集定性比较分析法（fsQCA）［49］。fsQCA 允许条件和结果取“0”到“1”之间的任意值，能判断条件和结果在集合中的隶属度，最大程度保留数据信息，是目前学者应用较多的QCA方法［48］。

本文的研究问题非常适合使用fsQCA 进行研究，原因如下。①新产品开发是一个复杂的过程，影响新产品开发绩效的组织要素间往往是相互依赖的。本文希望探究多个前因条件（组织能力、组织创新与数字化转型）如何影响新产品开发绩效，前因条件是多重并发的，适合采用fsQCA 进行研究。②fsQCA 能够很好地解决殊途同归问题。通过对比导致结果产生的不同组态间的异同，能对不同引发路径进行分析［50］。通过使用fsQCA，可对比分析导致企业高新产品开发绩效的不同路径。③fsQCA 对样本容量要求较低，特别适合对中小样本进行分析［51］。因此，本文选择fsQCA这一研究方法。

2.2 样本选择与数据收集

本文的目标调研企业是涉及新产品开发业务的企业。选取调研企业有两点标准：一是企业有成功开发新产品的经验；二是企业有独立的产品研发团队。数据收集采用问卷调查的方法。研究团队于2021年6月至10月向长春、郑州、北京等地的企业管理者发放问卷。问卷由企业高层管理者填写，因为高层管理者对企业整体经营情况了解更加准确。问卷调查内容为企业上一年度的组织能力、组织创新、数字化转型和新产品开发情况。通过4个月的数据搜集，回收了66份问卷。为了提高数据质量，还剔除了填写时间少于3分钟、选项高度一致和回答不完整（缺少关键信息）等无效问卷。本文最终使用有效问卷47份，有效问卷占比71.21%。同时，登录企业官网了解企业信息，并通过电话、微信或面对面访谈的方式进一步了解企业；获取调研对象的联系方式，必要时向其确认或补充信息。最终，本文以大连塞维思软件有限公司、宇通客车股份有限公司等47家企业为对象进行QCA分析。样本的基本特征如表1所示。

表1 样本的基本特征Tab.1 Basic characteristics of the sample

2.3 测量与校准

本文借鉴国内外同领域较为成熟的量表来衡量本文的条件与结果。数据测量使用李克特七级量表，被调研对象根据企业实际情况为题项打分，数值1代表“非常不同意”，数值7代表“非常同意”。各条件与结果的具体测量方式如下。

2.3.1 新产品开发绩效（NPD） 参照MAUERHOEFER 等［39］的测量方法，从效果和效率两方面衡量新产品开发绩效，共有8个题项。新产品符合预期的利润或投资回报率（NPD1）；符合预期的收入（NPD2）；具备竞争优势（NPD3）；拥有足够的市场份额（NPD4）；开发时间比预期要短（NPD5）；商业化时间比预期要短（NPD6）；新产品开发符合项目预算（NPD7）；项目整体取得了成功（NPD8）。Cronbach’s α = 0.899；KMO=0.829；各题项的因子载荷取值范围为0.703～0.890。

2.3.2 运营能力（OC） 本文参考PROTOGEROU等［23］的研究，通过6个题项衡量企业的运营能力。具体题项包括：企业拥有强大的品牌（OC1）；强大的销售力量（OC2）；组织良好的市场营销部门（OC3）；持续性根据需求改进制造技术（OC4）；重视研发部门的组织（OC5）；强调与大学、研究机构或其他企业的合作以获得专有技术（OC6）。Cronbach’s α=0.845；KMO=0.678；各题项的因子载荷取值范围为0.687～0.861。

2.3.3 动态能力（DC） 借鉴WU［52］对动态能力的研究，本文从企业对快速变化环境响应能力、企业的学习能力和企业的资源整合能力3个维度出发，采用9个题项测量动态能力。题项示例为：企业的管理系统足够灵活，允许员工能快速应对市场的变化（DC1）；企业的管理系统能够应对业务重心的迅速转变（DC2）；员工可以快速获取工作所需的新知识（DC3）；员工拥有较强的运用和组织新获取知识的能力（DC4）等。Cronbach’s α=0.937；KMO=0.889；各题项的因子载荷取值范围为0.733～0.883。

2.3.4 探索式创新和利用式创新 持续的创新对企业至关重要［53］，两类创新均依据JANSEN等［8］的研究，各采用7个题项来衡量。探索式创新（ERI）的题项示例为：企业接受超越现有产品和服务的需求（ERI1）；发明新的产品和服务（ERI2）；在本地市场试用新产品和新服务（ERI3）；将全新的产品和服务商业化（ERI4）等7 项。Cronbach’s α=0.920；KMO=0.876；各题项的因子载荷取值范围为0.757～0.887。利用式创新（EII）的题项示例为：企业经常性地改进现有产品和服务（EII1）；定期对现有产品和服务进行微调（EII2）；为本地市场引进改进的，但现有的产品和服务（EII3）；提高提供产品与服务的效率（EII4）等7项。Cronbach’s α=0.906；KMO=0.827；各题项的因子载荷取值范围为0.736～0.919。

2.3.5 数字化转型（DT）参考ZHOU 等［54］和胡青［55］的研究，采用以下5 个题项进行衡量。具体题项包括：利用数字技术改造升级现有产品、服务和流程（DT1）；全面推广数字化设计、制造和管理（DT2）；开发数字化的产品与服务（DT3）；有大力推广和宣传数字化技能和管理知识的意愿（DT4）；赞同采用数字技术与数字化管理有利于企业发展的观点（DT5）。Cronbach’s α=0.955；KMO=0.868；各题项的因子载荷取值范围为0.889～0.958。

本文使用SPSS对量表进行信效度检验。结果显示，新产品开发绩效、运营能力、动态能力、探索式创新、利用式创新和数字化转型的Cronbach’s α 系数均大于0.8［56］，KMO 值均大于0.6，属于可接受范围。Bartlett’s球形检验的p<0.001，各题项因子载荷值都高于0.6［51］。由此可见，本文使用的各量表均具有良好的信度与效度。

为了方便后续进行校准环节，各条件与结果的最终得分取其各题项得分的平均值。对于使用量表收集的数据，量表刻度在一定程度上可以为校准提供依据［48］。由于样本存在有限性或应答偏差等问题，经常出现样本与量表刻度分布不一致的情况，需要研究者处理好样本与量表刻度的关系。本文的样本分布不能很好地与量表刻度分布保持一致，因此在设置锚点时要结合实际情况，超越样本有限信息。参考FISS［57］，GRECKHAMER［58］和冯立杰等［59］的研究，将样本的描述性统计的上四分位数、下四分位数与两者均值分别设置为完全隶属点、完全不隶属点和交叉点。条件与结果的校准和描述性统计如表2所示。

表2 校准阈值及描述性统计Tab.2 The threshold of calibration and descriptive statistics

2.4 共同方法偏差检验

由于本文的问卷是由个人独立填写的，可能会存在的同源偏差问题。因此使用Harman单因素检验进行共同方法偏差检验。结果表明，最大因子方差解释率为39.77%（小于40%）。根据PODSAKOFF 和ORGAN［60］、黄彬彬等［61］的研究，本文不存在严重的共同方法偏差问题。

3 数据分析与实证结果

3.1 单个条件的必要性分析

必要条件分析是准确进行模糊集真值表分析的基础。如果忽略必要条件分析，很可能导致必要条件在简约解中被消除，影响本文对核心条件和条件组态的判断。一般将一致性大于0.9的条件看作是必要条件［62］。表3为高新产品开发绩效与非高新产品开发绩效的前因条件的必要性检验结果。所有前因条件的一致性最大值为0.830，仍未达到必要条件标准，表示不存在必要条件。

表3 单个条件的必要性检验Tab.3 Necessity test of single condition

3.2 条件组态的充分性分析

本文以47家企业为研究对象，运用fsQCA软件对实现特定结果（这里指高的新产品开发绩效与非高的新产品开发绩效）的条件组态进行分析，结果如表4所示。不同的条件组态代表实现特定结果的不同的路径。

表4 高、非高新产品开发绩效的条件组态Tab.4 Conditional configuration of high and non-high new product development performance

3.2.1 实现高新产品开发绩效的组态分析 在进行模糊集真值表分析时，本文将案例阈值设置为1，一致性阈值设置为0.8。同时，为了避免“同时子集关系”问题的发生，本文还调整了PRI的阈值，将其设置为0.70［50］。通过标准分析，最终得到了复杂解（不使用逻辑余项）、简约解（使用所有逻辑余项）和中间解（只使用合理的逻辑余项）。一般情况下，使用中间解确定组态，使用简约解确定核心条件。

表4展示了实现高的新产品开发绩效的条件组态（H1～H4）。组态的总体一致性为0.878，组态的总体覆盖度为0.705，且单个组态的一致性都大于0.860，符合充分条件的标准。本文根据每个组态包含的核心条件和边缘条件，分别将组态命名为组织能力与创新双重驱动型（H1）、传统企业动态变革与创新驱动型（H2）、以数字化为导向的基础能力利用驱动型（H3）和以数字化为导向的探索性变革驱动型（H4）。本文将结合相关企业的实际发展情况，对每个组态进行具体分析。

1）组态H1：组织能力与创新双重驱动型。组态H1 指出以高运营能力、高动态能力、探索式创新和利用式创新同时存在为核心条件的企业可以产生高新产品开发绩效。组态H1 表明，无论企业的数字化转型程度高还是低，只要企业拥有高运营能力和高动态能力，并积极进行探索式创新和利用式创新，企业就可实现高的新产品开发绩效。因此，将组态H1 命名为组织能力与创新双重驱动型。组态H1 之所以产生高新产品开发绩效，一方面是由于企业同时具备了较高水平的运营能力和动态能力，这些能力足以帮助企业维持在新产品开发过程中的各项企业活动，应对环境的动态变化［20-21］；另一方面，在运营能力和动态能力的支持下，企业进行双元创新并平衡两者间的资源分配，有助于企业推动新产品开发活动，提高新产品开发绩效［30］。组态H1 中数字化转型这一前因条件是空白状态，这说明当企业具备了运营和动态能力并同时进行双元创新时，无论企业的数字化转型程度如何，都不会对企业的新产品开发绩效产生实质性的影响。组态H1 的一致性为0.860，原始覆盖度为0.559，唯一覆盖度为0.354。组态H1 对应的典型企业案例JK 集团。该企业拥有强大的生产和销售部门，品牌认可度较高，运营能力较强。同时，它的动态能力较强，能准确评估市场需求，有效协调不同部门共同优化产品组合。JK 集团还设立创新研究院，加大研发与创新力度。它既鼓励员工进行持续渐进创新，也鼓励员工大胆进行探索创新。JK 集团的高组织能力和高质量组织创新帮助企业提升了新产品开发绩效。

2）组态H2：传统企业动态变革与创新驱动型。组态H2 指出，以高动态能力、利用式创新存在、低数字化转型为核心条件，以探索式创新存在为边缘条件的企业可以产生高新产品开发绩效。组态H2表明，数字化转型程度低的企业，可通过培养组织的动态能力，积极进行探索式创新和利用式创新来实现高新产品开发绩效。因此，将组态H2 命名为传统企业动态变革与创新驱动型。组态H2 对应的企业之所以产生高的新产品开发绩效，是由于其具备高动态能力，可有效地扫描和评估市场，快速应对市场变化，改进和完善新产品组合［23］，并积极进行探索式创新和利用式创新。组态H2 还表明，在企业数字化转型程度较低且无法同时拥有较高的运营能力和动态能力时，企业应该重点培养动态能力并积极进行双元创新，这样也可以产生高新产品开发绩效。组态H2的一致性为0.944，原始覆盖度为0.195，唯一覆盖度为0.074。组态H2 对应的典型企业案例是长春TCKJ 有限公司。该公司的数字化转型程度不高，但动态能力较强，可以快速识别市场机会、整合资源并利用机会。它不断更新和利用现有的知识和技术，优化产品与服务，提升其在现有市场的地位。同时，它不怕失败，敢于探索新技术和新领域，利用新技术开发出更新颖的产品。因此，该公司实现了较高的新产品开发绩效。

3）组态H3：以数字化为导向的基础能力利用驱动型。组态H3指出以低动态能力、探索式创新不存在、利用式创新存在和高数字化转型为核心条件，以高运营能力为边缘条件的企业可以产生高新产品开发绩效。组态H3表明，数字化转型程度高的企业，可通过提升运营能力，并积极进行利用式创新来实现高新产品开发绩效。因此，将组态H3命名为以数字化为导向的基础能力利用驱动型。组态H3之所以产生高新产品开发绩效，是由于企业数字化转型程度较高，运营能力较强并积极进行利用式创新，运营能力帮助企业维持基本的运营活动［22］。相比同时具备运营能力和动态能力的企业而言，只具备运营能力的企业在应对外部环境的变化和突发状况时的灵活性相对较低。企业进行利用式创新活动要求企业在原有的产品、服务或业务基础上进行增量创新，利用式创新的风险相对较小，对企业的高阶能力要求较低［31］。因此，当企业数字化转型程度较高且运营能力较强时，企业进行利用式创新进行新产品开发更加符合企业的实际情况。组态H3的一致性为0.937，原始覆盖度为0.096，唯一覆盖度为0.040。组态H3对应的典型企业案例是广东CHJ 有限公司。该公司的数字化转型程度较高。在企业发展过程中，它不断完善自我，始终重视自己的运营能力的建设，并鼓励员工进行切实可行的创新实践。正是由于该公司积极进行数字化转型，培养运营能力，并鼓励员工进行利用式创新，所以才实现了较高的新产品开发绩效。

4）组态H4：以数字化为导向的探索性变革驱动型。组态H4 指出以低运营能力、探索式创新存在、利用式创新不存在和高数字化转型为核心条件，以高动态能力为边缘条件的企业可以产生高新产品开发绩效。组态H4 表明，数字化转型程度高的企业，可以通过培养组织的动态能力，并积极进行探索式创新以实现高新产品开发绩效。因此，将组态H4 命名为以数字化为导向的探索性变革驱动型。组态H4 之所以产生高新产品开发绩效，得益于企业的高数字化转型，并依靠高动态能力进行探索式创新。动态能力高的企业可以更加精准迅速地感知到企业在创新过程中外部环境的动态变化，更加及时的处理突发情况［27］。探索式创新属于激进创新，要求企业不断开发新产品和服务，探索新市场，对企业的动态能力要求较高［31］。因此，当企业数字化转型程度较高且动态能力较强时，企业更适合进行探索式创新来促进新产品开发活动。组态H4 的一致性为0.938，原始覆盖度为0.092，唯一覆盖度为0.033。组态H4 对应的典型企业案例是大连YJDZ 公司。该公司的组织架构较为灵活，能及时应对市场变化，具备较高的动态能力。它积极进行数字化转型，鼓励员工大胆创新，不怕失败。正是由于该公司的高数字化转型、高动态能力，并不断进行探索式创新，因此实现了很高的新产品开发绩效。

通过对比分析4种组态，有以下3点发现。①无论企业的数字化转型程度如何，只要企业拥有高运营能力和高动态能力，并积极进行探索式创新和利用式创新，企业就可以实现高新产品开发绩效。②当企业数字化转型程度较低时，企业应该培养组织的动态能力，积极进行探索式创新和利用式创新来实现高新产品开发绩效。③当企业数字化转型程度较高时，企业有两种路径可以选择：一是培养高运营能力，进行利用式创新；二是培养高动态能力，并进行探索式创新。这也可以看出企业进行探索式创新和利用式创新所需要的组织能力是不同的。

3.2.2 实现非高新产品开发绩效的组态分析 在进行模糊集真值表分析时，本文将案例阈值设置为1，一致性阈值设置为0.8。同时，为了避免“同时子集关系”问题的发生，还调整了PRI的阈值，将PRI阈值设置为0.70［50］。在这一部分，将对实现非高新产品开发绩效的条件组态进行分析。从表4可知，实现非高新产品开发绩效的组织组态有N1和N2，它们总体一致性为0.927，总体覆盖度为0.444。

组态N1表明数字化转型程度低的企业，如果缺乏运营能力，且不进行探索式创新和利用式创新，会产生非高新产品开发绩效。组态N1 的一致性为0.929，原始覆盖度为0.358，唯一覆盖度为0.295。组态N2表明数字化转型程度低、缺乏动态能力且不进行探索式创新的企业，即使具备高运营能力，也会产生非高新产品开发绩效。组态N2的一致性为0.919，原始覆盖度为0.149，唯一覆盖度为0.086。

3.3 稳健性检验

为了证明研究结果的稳健性，本文对产生高的新产品开发绩效的组态进行了两次稳健性检验，每次检验只改变一个条件。首先，将一致性阈值由0.8调高至0.85［56］。产生的组态基本一致，组态的总体一致性由原来的0.878上升至0.945，总体覆盖度由原来的0.705下降到0.352。其次，检验PRI一致性稳健性，将PRI一致性由之前的0.70提高至0.75［63］，产生的组态保持不变。因此，本文研究结果是稳定的。

4 结论与讨论

4.1 研究结论

在数字经济背景下，企业新产品开发的环境发生了巨大的变化，企业如何调整组织内部因素以应对外部环境变化显得尤为重要。目前，已有研究发现，企业的数字化转型、组织能力与组织创新会提高企业的新产品开发绩效，但尚未有研究讨论这三大因素如何协同影响新产品开发绩效。因此，本文以47家企业数据为样本，立足于中国情境，使用fsQCA方法从组态视角分析组织能力、组织创新、数字化转型与新产品开发绩效的关系，探讨影响企业新产品绩效的多重并发因素和因果复杂路径。本文的研究结论有以下3点。①组织能力（运营能力、动态能力）、组织创新（探索式创新、利用式创新）和数字化转型都不是企业实现高的新产品开发绩效的必要条件。企业新产品开发绩效受组织能力、组织创新和数字化转型的共同影响。4种产生高新产品开发绩效的路径与2种产生非高新产品开发绩效的路径存在非对称性。②企业实现高的新产品开发绩效的组态有4种。组态H1～组态H4分别是组织能力与创新双重驱动型、传统企业动态变革与创新驱动型、以数字化为导向的基础能力利用驱动型、以数字化为导向的探索性变革驱动型。这4种组态的前因条件各不相同，但是都可以帮助企业实现高新产品开发绩效这个共同目标，实现殊途同归的效果。③企业实现非高新产品开发绩效的组态有两种，分别是组态N1和组态N2。企业在实际生产经营活动中要努力避免这两种组态，对数字化转型、组织能力和组织创新的不同维度进行合理匹配，助力企业实现高的新产品开发绩效。

4.2 理论贡献

本文使用QCA方法探究组织能力、组织创新与企业数字化转型程度对新产品开发绩效的协同影响，具有一定的理论贡献和管理启示。理论贡献有以下3点。①不同于以往研究探讨组织能力、组织创新或技术因素单一条件对新产品开发绩效的净效应，本文使用QCA方法研究组织能力、组织创新和数字化转型不同维度耦合组态效应对企业新产品开发绩效的多重组合路径，成功识别了4种实现高新产品开发绩效的组态和2种实现非高的新产品开发绩效的组态，进一步扩展和丰富了现有新产品开发绩效的理论研究。②立足数字化情境，剖析数字化转型如何影响企业的新产品开发绩效，将数字化转型这一因素作为企业新产品开发绩效的前因条件之一进行研究，丰富了数字化转型与新产品开发绩效关系的研究。③研究结果证实了各前因条件之间存在协同作用，数字化转型、组织能力和组织创新的协同联动能够解释已有研究的结论不一致的问题。例如，学者们对于组织能力、组织创新和新产品开发绩效三者之间关系的研究结果存在不一致。研究结果可以分为两类：一类认为组织能力在组织创新和新产品开发绩效间充当中介作用［7］；另一类认为组织创新在组织能力和新产品开发绩效之间充当中介作用［5］。本文指出，数字化转型、组织能力和组织创新的协同联动共同影响企业新产品开发绩效。

4.3 管理启示

本文的管理启示有以下3点。①企业要顺应数字经济时代的潮流，积极进行数字化转型，主动培养组织能力，并积极进行组织创新。当企业数字化转型程度较高时，企业有两种路径可以选择：一是培养高运营能力，进行利用式创新；二是培养高动态能力，进行探索式创新。②当企业数字化转型水平较低时，企业要避免落入组态N1和组态N2非高新产品开发绩效组态陷阱，应该努力向组态H1（培养高运营能力和高动态能力并进行双元创新）或H2（培养高动态能力并进行双元创新）方向发展。③企业要基于自身的数字化转型情况，考虑自身能力与创新活动之间的耦合匹配关系，选择最佳的实现高新产品开发绩效的路径。

4.4 研究局限与展望

本文仍存在以下不足。首先，样本容量的问题。QCA方法要求研究人员对样本足够熟悉，但不会十分严格地限制样本容量。一般中等样本分析通常选择4～7个解释条件，本文选取了5个前因条件并通过调研47 家企业进行研究，满足样本数量要求。为了避免收集数据的局限性，未来的研究中可以适度扩大样本容量以验证和完善本研究结论。其次，前因条件的选取问题。在前因条件选择过程中，应尽量涵盖所有可能影响企业新产品开发绩效的因素。然而受限于样本数量，只能选择重要的条件进行研究。本文更多关注的是组织内部因素，对组织外部因素关注不够。未来应进一步补充前因条件进行研究。最后，研究方法问题。本文使用QCA 方法，创造性地提出企业产生高新产品开发绩效的条件组态，揭示了产生高新产品开发绩效的多种路径。由于文章篇幅限制，无法将所有案例详细展开，只能针对典型案例简要地进行解释。后续可以在QCA 方法的基础上，使用案例分析方法，结合案例深入揭示企业实现高新产品开发绩效的内在机制，最终形成系列研究。