电力市场化改革背景下电网系统运行领域的管理演化——跨业务单元纵横协同管理模式

吴 俊，李 翔，莫紫凌，钟秋辉

（1.中国南方电网电力调度控制中心，广州 510530；2.深圳市远界管理咨询有限公司，广州 510610）

0 引言

电力市场化改革进程的加快，给电源发展、用电负荷布局和转移带来新变化，电力供需由传统“计划管控”模式逐步转变为市场主导、计划辅助的“市场＋计划”模式，电网生产运行组织方式发生了重大变化。系统运行业务作为电网运行的“控制大脑”，应该如何转变管理模式以适应新时代新发展格局具有十分重要的现实意义。

我国电网企业各级调度机构已开始了电网内部协同管理的研究和实践探索：国家电网华东电力调控中心已形成了一流调度指标评价体系，实现内部动态平衡、可持续发展的“自适应”管理。国网山东公司也初步搭建基于风险互联协同管理体系，有效地提升了公司的风险防控水平。南方电网不断提高企业的协同创新能力，实现“组织、技术、战略、市场、制度”创新资源和要素有效汇聚，其中在系统运行领域进行“网—省—地”跨业务单元纵横协同管理演化，多专业部门协调共进，实现“发电—输电—变电—配电—用电”全流程在功能上的互补、行动上的协调及资源上的整合，最大程度发挥结构性的力量。

本文以南方电网“网、省、地”三级调度中心为研究对象，通过参与式观察及专家访谈的研究方式，梳理各个业务单元在不同事物发展阶段的协同表现，构建“起源—形成—发展—实施—固化”纵横协同管理演化模型，并对南方电网已有管理实践经验进行提炼，总结五阶段相应的应对机制，为系统运行业务如何通过多方协同完成统一发展目标提供新的解决思路。

1 电力市场化改革背景下的业务挑战

1.1 业务单元边界模糊

“源、网、荷、储”各环节逐渐电子化对电力系统安全运行提出更高要求，电力调度运行业务越发复杂，调度机构各业务单元参与的程度、程序、职责等方面发生改变，造成业务边界模糊，制约协同效果。面对现货市场建设等新兴业务，系统运行领域需与电网运行管理各环节产生横向交互，与省地调度机构形成纵向管理结构，这要求系统运行领域内要厘清发电、方式、调度、保护等专业线条之间的组织形式、职责分工、业务流程管理要素。

1.2 业务流程衔接过时

电力现货市场建设等新兴业务对原有的业务流程造成了冲击。过往的业务管理框架划分维度可能强调某一专业为主导，在面对一些新兴业务的时候，原有的业务规范可能出现一些监管空白、交叉或矛盾的情况，从而导致单元间协作流程衔接不顺畅、不精简、不适应。这些管理问题需要改革原有的协作机制，以加强内外沟通、上下协作效果。

1.3 业务沟通渠道单一

共同目标驱动下各业务单位需通过协作信息互通渠道来获取足够的信息来做出举措。例如电力市场出清过程中，调度专业与运行方式专业需交互和共享业务信息，以便做出最佳决策。因此，跨部门单位协作模式需借助数字化手段，建设业务平台，形成信息闭环管理，保证信息传递的有效性和安全性，才能达到业务协同、管理协同的目的。

2 网省地三级调度机构跨业务单位纵横协同管理演化五阶段

基于电力市场支撑的业务需求，系统运行领域形成网省地三级调度机构跨业务单位纵横协同管理模式，横向上与公司规划、基建、营销等业务线条密切联动，纵向上对省地调度单位实施统一管理，保障电网安全稳定运行和电力有序可靠供应。

2.1 跨单元协同的起源：管理矛盾要求各业务单元进行管理创新

由于各省区电力市场化改革进程不一致，系统运行领域业务管理往往面临以下现象：一是改革过程中涉及的主体众多，各级省级调度机构有自己的改革路子。二是现行业务流程难以适应新兴业务，各环节的职责分工不明确。三是各业务单元协调意识不强，合作不畅。部分业务单位的管理者意识到现象背后的矛盾：①横向的矛盾，即系统运行业务涉及的不同专业各施其责，各为其政。②纵向的矛盾，即网级调度机构与省级、地市级调度机构的业务管理权属与职责不对等产生的各类矛盾。管理者召开不定期协同会议来解决出现的问题但没有形成固定机制来做出业务对策，依然感觉业务运作不顺畅。这就产生对原有管理模式进行创新的需求，形成跨单元协同的起源。

2.2 跨单元协同的形成：通过主动学习行为达成纵横管理共识

自发协同意识的产生促使各业务单位重新审视业务协同的必要性。各业务单元的管理者及团队自发通过知识共享、定期交流、相互学习等团队主动学习来建立协同信任关系，最后达成协同管理共识。在主动学习的过程中，最大的难度在于如何引导各个专业管理者认识整体目标及培养一致的价值观和信仰，强调建立以信任和共同目标为特征的合作关系。部分管理者可能会意识到跨单元协同会失去自身业务发展的话语权，存在业务单元因业务表现不佳而问责的风险，因此产生抵触情绪。通过组织正式与非正式的跨单元主动学习，系统运行各专业的负责人从强化协同管理意识、丰富协同管理知识、提升协同管理能力、养成协同管理习惯等培训入手，固化协同意识，负责人还要将自身业务单元发展目标与业务发展蓝图挂钩，了解其他单元主体发展目标与蓝图、自身目标的关系，更新跨单元协作的陈旧认知，重新定义跨业务单元间的关系，形成发展目标大局观。

2.3 跨单元协同的发展：创新多项管理制度落实业务发展决策

面对新兴业务场景协同主体多元化的趋势，不定期的、临时的协同协调机制无法彻底解决管理矛盾，需要固化业务协同所需的配套性管理手段，确保协同流程的合法性及合规性，避免职责分工不清、监管易出错漏的问题，也防止因规范化不足导致对权威依赖的加剧。为加强各业务单元协同治理的规范性，首先，重新定义和捋顺跨单元协同主体间的关系，明确界定协同业务中的权责关系。其次，规范协同模式中的各项规章制度，确保跨单元协同开展的有序开展。最后，固化协同模式，形成日常协同与定期汇报机制，及时解决问题或交换意见，各业务单位相互配合、相互支持、形成一股合力，齐心协力落实业务发展蓝图。

2.4 跨单元协同的实施：管理革新需要重构团队关系落实举措

在基于信息联动搭建的跨单元协作网络中，各协同主体间属于弱关系状态，关系建立主要依靠外源性压力，如基于政策或指令，部分管理者仅将协同业务进行大致分解，借助管理职权和专业技能对业务落实进行分工，以便达到与行政上统一的管理和指导。业务协同应从加强跨单元联动强度的角度出发，重构跨单元团队关系，建设跨单元柔性团队及柔性管理文化。柔性团队的建立，要摒弃“重分工、轻合作”“内外有别”等以部门利益和以自我为中心的价值导向，跨越部门、层级、单元之间的界限，整合资源，协同行动，以实现企业的最大利益。柔性管理文化的核心在于树立多元协同管理理念，突破部门间、专业间壁垒，优化资源配置，共享共建业务生产模式，建构一个坚实的、具有内驱力和自我调控能力的协同网络。

2.5 跨单元协同的固化：通过协同闭环管控实现统一调度

各业务单元层面从发现协作机会的起源阶段，到通过主动学习行为达成共识的协同形成阶段，再到创新多项管理制度和重构团队关系实现协作关系的重构发展，需要形成协同闭环管理将协同模式进行固化。遵循戴明环的工作思路，形成工作评价机制、正向激励机制及行为纠正机制，将协同主体的责、权、利挂钩，充分引导和规范协作主体在业务协同的过程中符合业务发展蓝图方向，真正形成一股合力。

图1 网省地三级调度机构跨业务单位纵横协同管理演化五阶段图

3 网省地三级调度机构跨业务单位纵横协同管理模式应对机制

3.1 倡导协同、明确权责界面以应对内外变化

“跨专业协同”比“单兵作战”具有更高的业务效率。横向上，具有协同意识的管理者开始倡导建立跨业务单元协作机制，搭建起系统运行各专业协作互动的“桥梁”，整合专业业务能力，着重发展核心业务竞争力，消除“业务烟囱”。同时，因业务变化和协作管理的挑战来临，需要跨单位协同的领导转变思维方式，转换管理模式。通过改变思考角度、建立一对一关系、确保全员参与等方式确保下属为自己出谋划策，达成自愿合作并共同参与。纵向上，明确网、省、地级调度机构的决策权、指挥权、指导权、执行权等权责，针对传统业务模式，强有力地对系统运行中各个业务层面进行管理，针对新兴业务模式，上下级调度机构调配人力物力因地制宜进行试点，协调和整合资源，并为其他地区提供案例经验。纵横的业务协同更容易促使各专业之间通过联席会议发生信息交互，非正式地形成对系统运行领域核心竞争力提升这一目标的共同认知。

3.2 柔性团队、互享经验以适应主动学习

横向上，针对跨单元业务，尤其是难点问题，构建柔性团队。柔性团队是为完成特定项目或任务，跨单位、跨部门、跨专业组建的阶段性柔性组织，该团队具有响应速度快、资源整合能力强、工作方式灵活、按任务聚散等特征。柔性团队通过组织与个人的双向选择进行组建，成员可来自各个专业、各个部门，因此，柔性团队有利于打破组织界限、破除专业壁垒，增加横向沟通和学习，集中精锐力量推进重要任务、解决重点问题，有效地盘活了组织内部资源。另外，建立信息互联共享机制，通过分享典型案例、经典经验、任务指导书等培训手段，利用视频会议、集控平台远程会商功能等数字化功能，就某一特定业务主题进行跨单元协同管理，在意愿上与技术上实现跨单元协同的目标，提升整体工作质量和水平。

3.3 战略、目标分解以确保制度落地

要在实践中将各项制度落地，就需建立一套完善的战略流程机制和目标管理机制。流程体现了执行的方法和结构，包含事情发展的各个阶段，企业从本质上可以说是通过流程进行运转的。从纵向上来看，网省地三级业务机构和可以通过“战略制定—计划安排—任务分解”进行制度的落实。网级调度机构通过判断宏观环境进行战略制定，是贯彻落实党中央、国务院的电力体制改革决策和部署的前沿与核心。而省级调度机构是实现分层分区管理的重要主体，进行相应的计划安排实施负责全省电网调度的管理工作。各省调下属的地市级调度机构则将计划进行分解变成各项子任务，负责更为细分的工作。有效地分解战略，纵向上一是提升上级单位的敏捷力，响应内外发展趋势；二是提升下级单位的执行力，确保业务流程衔接顺畅。横向上，各个跨业务单元则通过目标管理机制来达成蓝图落地，具体体现为“蓝图拆解—目标制定—计划安排—任务分解”，强调如何凝聚各业务单元力量，确保业务蓝图落地落实。与纵向协同不一致的是，横向协同并不参与战略的制定，各部门只将目标进行设置和分解。

3.4 建设团队文化以强化协作关系网络

若想发挥协同管理的最大效率，需保证各协同主体步调一致，避免想法各异，关键在于把握团队精神的发挥，强化工作人员团队意识。在新团队关系中，实现团队结构由“松散”向“耦合”转变、治理模式由“碎片化回应”向“协同共治”转变。团队成员要在不同时期、不同团队结构中找准自己的定位，引导成员在积极的团队氛围中养成自我约束的习惯。不仅如此，良好的团队氛围还有助于增强成员内心的责任感，升华自我价值，有利于协同管理的落地实施，并形成一种稳定可持续的发展态势。

3.5 工作评价、技术管控以保障业务质量

工作评价包括正向激励及工作纠正措施，是跨单元协同管理的抓手。纵向上建立工作评价体系，采取“自我审查—评估考核指标—反馈改进”三步骤。在网省地三级的调度评估考核指标体系的基础上，继续完善前期、中期、后期的工作评价体系，满足公司对调度业务的评估考核。横向上通过建立信息化协同平台，利用信息化、可视化的技术手段帮助解决管控问题，展示协同管理业务的全过程，实现信息的全生命周期管理。调度机构日常管理工作中生成的大量资料和信息自动在各个与之关联的业务模块之间分发和传递，保证了各个业务模块之间信息源的唯一性和信息的全面共享，实现了真正意义上的闭环管理。同时，由于各个模块的信息均一致，为管理者进行决策提供了准确的信息支持，有效提升跨业务单元协作全过程的信息质量。

图2 管理模式演化框架

4 结语

在理论层面，本文梳理了南方电网网省地三级调度中心跨业务单位纵横协同管理演化过程，构建了“起源—形成—发展—实施—固化”五阶段纵横协同管理演化模型。在实践层面，本文从协同管理演化角度出发，在已有经验的基础上提炼五阶段相应的应对机制，强调了不同阶段的管理要点。认识跨业务单元纵横协同管理演化规律，对我国电网系统运行业务来说，具有重要的启发和借鉴意义。