企业运营管理理论框架构建

刘志国

（中车唐山机车车辆有限公司，河北 唐山 063000）

0 引言

随着企业发展速度的加快，诸如经营目标的实现、降本增效、“两金”压降、亏损治理、采购成本降低、成本费用压缩、质量损失降低等一系列的经营活动压力越来越大，企业运营管理急需一套理论架构来指导实践。运营管理的起点来源于战略，最终目的是通过过程的有效管控保证战略目标的实现。因此，如何架构企业的运营管控模式对企业经营具有理论价值和现实指导意义。

1 概念与特征

对于运营管理的概念有多种不同的解释，但多数都是结合管理的概念，与管理有很多重复之处，只是侧重点和范围不同而已。比较有代表性的是，运营管理是计划、组织与控制职能对组织资源进行设计、计划、控制和维护改善，产出满足客户需求的产品和服务的过程。

结合企业管理的实际，本文认为企业运营管理是对企业生产运作系统及其过程进行设计、计划、组织、控制，按照质量、数量、成本、进度要求提供市场所需产品或服务的管理活动。运营管理是实施“实现目标的业务运作”管理，内容包括经营目标、业务流程、运营制度和运营过程。运营管理的最终目标是整合内部资源、建立运营秩序、控制运营成本、防控运营风险、提高运作效率、提升经营效益。

运营管理具有的新特征和发展趋势：

（1）现代企业运营管理涵盖的范围越来越广。从单纯的生产运作管理扩展到企业经营管理的方方面面，成为现代企业管理的核心。

（2）多品种小批量混合生产方式成为主流。随着需求的多样化和特性化，大批量少品种的生产模式逐渐让位于小批量多品种的生产模式，柔性运营模式成为主流。

（3）信息技术成为生产运营系统控制与管理的重要手段。工业4.0 和数字化革命促使运营业务向信息化和数字化方面转型，商业智能、MOM、MES、LES、SRM、CRM 等业务系统极大地提高了运营效率。

2 运营管理的两个管控思路

目前通用的运营管理有两个管控思路。一个是以现有模式为基础的现实摸索，可称之为“摸着石头过河”论。“摸着石头过河”论事先没有系统的规划，主张走一步看一步，看待问题是从前往后看，以既定资源输入获得相应的输出。此时，企业的发展更像是不断试错的过程，获得成功的企业机会主义者居多。凡事预则立，不预则废。“摸着石头过河”论更容易导致管理者低头拉车，忘记了抬头看路，他们每天面对的都是没有预先想到的各种大大小小的突发事件，管理者花大量的时间用于“救火”。

另一个是基于系统思考的顶层设计，可称之为“顶层设计”论。“顶层设计”论有科学系统的战略规划，看待问题从后往前看，即为了获得既定的输出会想方设法配置输入的资源。“顶层设计”论要求有明确的战略，并且有详细的战略执行计划。通过顶层设计，管理者可以把精力更多用在决策上，更多关注企业的发展方向，在管理上多侧重于处理“例外事件”。

在这里需要说明的是，“摸着石头过河”论和“顶层设计”论这两种管控思路并没有对错之分，这也正好符合管理学中的权变理论，管理没有对错，只有适合不适合，随着环境的变化，需要适时地对管理思想、方式、方法进行变革。随着社会经济的发展，原先导致企业成功的边界条件和假设前提都发生了变化，导致企业成功的因素越来越显性，企业管理的过程越来越规范化，主张“从后往前看”的顶层设计占据了上风。企业发展到一定阶段后，系统地进行顶层设计成为企业持续良性发展的必修课。

顶层设计是一种方法创新，代表的是一种系统思维和全局观念，它来源于系统工程学领域，强调价值理念一致、功能协调、机构统一、资源共享、部件标准化等系统化方法，从全局出发，对各层面、各要素统筹考虑。顶层设计更像一个能够统筹全局的模拟沙盘，通过它决策者可以系统地把控整体，及时发现沙盘各组件的异常状况，并对异常做出迅速反应，这也正是运营管理的管控范畴。

3 运营管理的理论架构

根据顶层设计的思路，企业运营管理的整体架构如图1 所示。

图1 企业运营管理的整体架构

3.1 运营管理的整体架构

战略目标是企业行动的纲领，是企业实现长远发展的总体规划。有了正确的战略目标，就需要搭建有利于战略目标实现的企业架构。首先，组建职责明确、权责清晰的组织结构，划定各组织的分工。其次，根据产品系列搭建公司的业务架构，业务架构是以业务战略为指导，以各主营业务为主线构成的基本业务运作模式。最后，企业架构的完整性必须有现代信息技术的支撑。信息平台的构建有利于信息的顺畅沟通和办事效率的大大提高。

企业架构为战略的执行提供了组织支撑，运营体系则是目标实现的主要手段，运营体系主要包含了业务标准体系和专业管控体系。业务标准体系指的是业务执行的技术标准、制度标准和流程，专业管控体系则包含了预算控制体系、成本控制体系、质量管理体系、业务流程体系、审计监控体系、人力资源体系和项目管理体系等。

3.2 运营管理执行流程

企业运营架构设计是为了更好地执行公司的战略目标，系统地组织好企业的经营管理，把公司的整个运营体系规范化、系统化和流程化。仅仅系统地设计好运营管理框架是不够的，还必须有强有力的执行手段，因此，根据设计框架梳理执行流程就显得尤为必要。

在执行流程上，运营是重点，是企业维持正常运转的动力。运营管理总的来说，由组织架构和管控体系以及支撑它们的制度平台和信息技术平台四大模块构成。组织架构和管控体系在企业发展的不同时期有不同的表现形式，本文结合商业模式理论进行讨论。商业模式是企业组织运营的方式方法，是企业能够“赢”的逻辑。完整的商业模式应该能够明确回答以下问题：①企业的价值主张是什么，即企业选定什么样的目标市场，针对目标客户提供什么的产品及其组合，运用什么样的营销策略等。②企业的经营策略是什么，即明确自身所采用的经营方式，在不同的发展时期，其经营方式应该是有所变化的。③企业的盈利模式是什么，即能够为企业带来盈利的利润点有哪些，企业采用什么样的方式来获取利润。商业模式清晰地展现了价值生产、分配和获取的全过程。商业模式理论有助于企业找准运营管理的要点和关键，采取正确的方式把战略执行到位。

企业的运营流程应该是个闭环，有监控，有考核，有反馈，最终目的是为了持续改进，追求卓越绩效。在整个流程中，监控主要是通过内外部的对标方式来实现，根据设置的主要指标的目标值与实际值进行对比，及时发现经营异常。考核则是对运营效果的评价，通过考核来反映运营指标完成程度，目的是改善偏差，实现持续改进。目前笔者所在企业中车唐山机车车辆有限公司（以下简称“唐山公司”）在运营层面主要通过组织绩效来实现。

4 运营管理的管控要点

运营管理有三个导向：一是以目标为导向，通过设置指标体系发挥指标引领的作用；二是以问题为导向，通过目标和实际的执行偏差分析来加强过程管控；三是以结果为导向，通过激励约束机制来评价运营效果。

4.1 指标管理

指标作为业务和数据的结合，是数据统计的基础，也是量化业务效果的依据。指标是指将业务单元细分后量化的度量值，它使业务目标可描述、可度量、可拆解。

指标体系通过一组相互联系的指标，来反映企业的管理状况，科学合理的指标体系可以引导企业完成战略目标。一般来讲，指标体系来源于两方面，一是外部客户对高质量、低价格和准时交货期的需求，即质量、成本、进度指标；二是企业自身发展的需求，归根结底是对盈利的追求，即净利润指标。对唐山公司来讲，强化目标引领，可以将“客户导向”“数据导向”的经营理念落到实处，以产品为基础，以项目为核心，以质量、进度、成本为主要考评要素的指标体系构成了公司经营指标的主体，通过基本目标、达标目标、奋斗目标三级管理评价指标完成的情况。

指标体系建设是一个渐进明细、从抽象到具化的过程。第一步是指标梳理，也是体系建设的核心，依据价值创造活动及活动运营、监控分析结果，运用影响因素分析法，分析影响公司运营业务的纵向和横向影响因素，设计涵盖面全、相互联系的网络状指标体系；第二步是对梳理好的指标按照其口径进行定义，按照业务逻辑设计指标的计算公式，明确指标的数据来源和计算规则，使指标评价结果能真实反映企业运营的实际情况。好的指标体系能直观反映企业运营状况，为企业决策提供数据支撑。

4.2 过程监控

按照系统理论，实际和目标的差距产生了问题，运营管理就是以问题为导向，对运营过程加强管控，通过偏差分析发现问题，分析原因，并采取有效措施整改，最终形成闭环。运营分析过程中要利用好数据，业务产生数据，通过对业务数据来源和规则的梳理，使数据服务于运营。运营分析的过程也是对运营数据分析的过程，应用专业的信息化工具对数据进行抽取、清洗、运算，最终再直观地展现出来，大大提高运营效率和决策水平。

运营过程监控的目的是及时发现异常并找到引起变化的原因。在数字化时代，通过数据分析来发现运营问题成为过程监控的主要手段，数据分析的目的是把隐藏在一大批看来杂乱无章的数据中的信息集中并提炼出来，从而找出所研究对象的内在规律。分析数据是将收集的数据通过加工、整理和分析，通过对标、趋势图、目标比、PDCA 等方法，实现运营管理的过程可视化，快速定位运营问题，大大提高发现问题的时间，并将问题分析得更透彻、更全面，提升决策效率。现在，很多企业开始通过建立商务智能平台作为高层驾驶舱，辅以各专业业务系统，组建一套满足不同对象的数字化运营管控平台，成为数字化时代运营过程监控和管理的潮流。

4.3 机制建立

机制的建立需要一套科学合理的评价体系作为基础，建立一套科学完善的绩效考核体系是有成本的，需要根据企业情况，对于大多数国有企业，认真推进绩效考核是非常可行而且有必要的。基于企业的发展需要，认真做好绩效考核，让人才的选拔、任用和退出有标准，有依据，有基础，否则就没办法谈“干部能上不能下”“员工能进不能出”“薪酬能增不能减”的问题。

好的运营管控模式需要配套的激励约束机制。激励约束机制是以目标责任制为前提，没有对目标责任的绩效考核，对组织的激励与约束就缺乏依据。唐山公司每年通过修订组织绩效管理规定办法，将经营目标和上级公司要求分解为可量化的指标，并将指标逐层分解，压力逐级传递，规定经营指标的计分规则，将工资和经营指标挂钩。绩效考核制度是否科学合理，直接关系到对目标责任完成情况的评价和认定，也关系到整个激励约束机制能否顺利贯彻执行及能否达到预期目的。

激励机制要以目标为导向，目标设置必须同时体现组织目标和员工需求，让员工在完成组织目标的同时实现个人目标。激励机制需要多种手段相结合，物质奖励和精神激励相结合，根据马斯洛需求层次理论，在不同阶段满足不同层次的需求，这样才能起到激励效果。激励机制还需要时效性，激励越及时，越有利于将员工的工作激情推向高潮。