数字化对眼镜行业有意义吗？

文 陈威如 赵丽缦

编者按：

谈及眼镜行业的数字化转型案例，宝岛眼镜无疑是成功的典范：2021 年，宝岛眼镜通过7000 名员工在各社交平台设立了8000 多个账号，并在微信公众号、企业微信号上累积会员超过1000 万，直播团队一次会员日的直播可触达15 万人。

关于宝岛眼镜在专业化、数字化方面的布局，以及在私域流量运营方面的创新，我们此前已有过相关报道。在数字化、私域流量运营日渐普遍的当前，中欧战略学副教授陈威如和资深案例研究员赵丽缦拆解了宝岛眼镜的数字化打法，聚焦“服务型零售业的数智化未来该如何发展？”“数字化真的能够对行业经营产生帮助吗？”等话题进行了深入探讨，希望能够为探寻服务型零售业的未来提供一些启发。

在转型过程中，宝岛眼镜强调“围绕用户的服务”，也反映了对数字化闭环的核心关注点的转移——由“销量”转为“服务”：从前，销售额是宝岛眼镜最为关心的目标，顾客复购或裂变无从谈起，有效场景非常少。自2019年始，从售前、成交和售后多个环节提供的服务支持和对运营人员的激励成了重点关注的方面。

对于宝岛眼镜，验光师、销售、店长等组成的线下门店，其实就是一个服务消费者的团队，社群是一家门店的延伸，企业微信是线上团队服务社群的承载容器，通过持续触达、有效互动，线上和线下共同完成服务，提升其全流程体验。

2020年，突如其来的新冠肺炎疫情使得宝岛眼镜线下业务受到了影响，一些门店关闭，然而疫情也为宝岛眼镜的私域流量运营带来了契机。截至当年年底，宝岛眼镜私域带来的交易总额同期增长了5倍以上。

对于未来的发展，星创视界董事长王智民认为，私域流量运营的终局是将所有的导购都变成所在行业的专家（KOP）或意见领袖（KOL），能够回答用户80%以上的问题。“我们不能再停留在私域流量这个层面了。私域流量只是未来零售的一个组合，或者一个模块，我们现在更应该进一步探索未来零售。”

那么，宝岛眼镜这家服务型零售企业的未来是什么呢？王智民认为，宝岛眼镜的发展边界将超越零售业本身，会具有更多的医疗服务属性，亦有情怀探索平台化赋能战略。但他也很清楚，企业还将面临着各种问题和挑战：

于外，触达医疗服务边界，势必会使宝岛眼镜直接面对很多正在向配镜业务延伸的眼科医院的竞争，同时还会面临行业政策影响。

于内，若想进一步落实“专业化+数字化”战略，必须持续提升员工能力，改变商业模式与激励机制，但如何能保证近1100家直营门店和7000余名员工“换脑袋、变行为”，共同迈向数智化的未来呢?

这不仅是王智民对宝岛眼镜未来发展的考量，也折射出无数服务型零售业的经营者对未来的思考……

中欧国际工商学院战略学副教授 陈威如

宝岛眼镜的数字化转型案例给予我们很多启发

首先，数字化转型一定要先把握好核心价值目标与定位

过去十几年，宝岛眼镜一直在电商销售、私域用户运营方面引领行业，但同行也发出疑问：眼镜是低频消费，投入大量营销费用从线上引流，消费者到店配完眼镜后1～2个月内利用数字化回访用户体验，但2～3年后，消费者再配镜时早就忘了你，关注互联网化流量转化无助于复购率，数字化到底对眼镜行业有没有意义？

我们看到近两年宝岛眼镜所做的尝试，是利用专业的眼视光扫描设备加上云端的智能图像识别技术，帮助消费者管理好眼睛健康。星创视界董事长王智民提出：“数智化能帮助企业从卖眼镜产品的价值定位迈向为消费者提供眼视光健康解决方案的价值定位”。这是一个迈向未来世界的前瞻思考。

其次，转型需要有切入点，让员工看到信心

战略定位的转型是宏图大愿，如何让其落地？宝岛眼镜聚焦打磨一个创新业务，针对青少年近视进行防范度数增加的青控方案，包括配镜后每3个月回门店进行的视健康检查，套餐收费每年600～700元，因为防范青少年近视度数增加是家长的刚需，只要有效果，即使是几千上万元消费者都愿意出。这个聚焦青少年的新业务，让员工深刻地洞察到，其实消费者要的不是换一副更贵、更好的眼镜，而是能够减缓换眼镜的时间，甚至能不戴眼镜。这个业务也与传统的配镜业务互补，为公司带来后续增值服务的额外收入。

最后，激发员工的能力与动机，一起参与公司的数字化转型

宝岛眼镜进行组织结构与机制的调整，利用多年积累的数字化工具与客户关系，帮助门店员工更好地联系、运营、服务客户，产生正向激励的增长飞轮：员工对消费者提供配镜服务的态度、专业度越好→消费者返店进行视健康保养的转化率越高→员工的收入提高→消费者控制近视度数增加后更加满意。

数字化转型过程就像是历经十年以上的星际探索与万里长征，需要带领全员有方法、有步骤地前行。我们可以提炼一个“看十年，想三年，做一年”的过程模型：“看十年”就是要创想未来十年产业的发展前景，包括客户未来的需求（十年后消费者还需不需要眼镜矫正近视？）、企业的核心竞争力（十年后宝岛眼镜还以卖眼镜产品为主要收入，这样公司能不能持续保持行业领先？），用以指导当下的想法做法，以终为始；“想三年”就是用三年的节奏发展一个新业务，该业务要面向未来、可持续发展、数据驱动，且能跟生态圈共赢，给员工带来信心（例如，宝岛眼镜从青少年近视管控切入，这是家长的刚需，家长也愿意为服务付费）；“做一年”就是目标与任务拆解，组织机制与流程保障落地执行，全员讨论年度必赢之仗，团队清楚分工，切实按照计划完成每个部门与每个人的目标和任务。

数字化转型犹如二次创业，所有行业都值得重做一遍。转型带给企业的不仅是技术升级，更重要的是，企业能借转型之机重新洞察客户的需求，并以此为核心推出新业务，带来增量、带来信心，进而推动组织结构和企业文化的刷新。数字化不是只能带来降本增效，而是经营模式与组织能力的重新思考与淬炼，需要整个团队设定一个路线图、凝聚一颗心，齐心合力打一场仗。