业财融合背景下企业成本管控的实践应用探讨

刘存贵

经济稳定发展可以为企业运行创造良好环境，而企业的发展也有利于经济的稳步运行。当前我国市场经济呈现出多元化的发展态势，企业自身面对巨大压力，管理难度增大。为了提高自身竞争实力，企业应改变以往传统的财务管理模式，采用精细化的管理方案。通过业财融合，控制运行成本，优化配置企业资源，提升运营水平。本文在此基础上分析了业财融合背景下，企业成本管控存在的问题，针对性提出了解决对策，以期全面提高企业的综合效益，为社会经济的建设发展打下基础。

为提高企业竞争实力，自身应充分重视财务管理工作，引入精细化的管理模式。但当前大多企业并未实现业财融合，财务管理方式较为粗放，无法发挥成本精细化管理功能，甚至还会引发各种财务问题。对此，企业应严格执行业财融合理念，重构精细化管理模式，在提供优质服务的前提下，降低运营成本。

业财融合概述

内 容

业财融合指的是企业在经济业务处理期间，财务部门应及时通过财务信息反映业务发生情况，通过业务与财务的高效融合，提前预测财务管理工作。具体业财融合期间包括以下几方面内容。1.风险管控，业财融合工作不但需要提升企业的管理效率，还应科学评估企业运营风险，并通过财务与业务部门的良性融合，预测可能发生的风险，合理管控。2.财务分析，业财融合期间应正确分析财务运营情况，整合、共享财务与业务信息，并根据实际确定企业的发展方向，以业财活动为基础，引导经济活动的有序进行。3.资源配置，为了最大程度的保障客户权益，自身获得经济效益，企业应科学分析财务与业务情况，调整分配预算内容，并根据业务需求明确预算方案。

原 则

一方面是因地制宜原则，每个企业均具备自身的发展特点，基础管理模式各不相同。为了保证业财融合效果，企业应在遵循因地制宜原则下，明确自身发展情况，促进业财融合工作的有序开展，且还应结合实际合理调整发展模式，实现优化运行。另一方面是全面性与实用性，业财融合工作实践性较强，企业应将业财融合计划融入各个经营环节，制定全面可行的业财融合计划，在促使财务与业务人员深入沟通的基础上，顺利实现企业发展目标。同时，业财融合工作也应符合实操性特点，确保实质落实，避免形式化。业财融合也应保证实用性，发展方案的制定应结合企业实际发展情况，总结经验不断改进，不得照搬其他企业的管理模式。

业财融合背景下企业成本管控的必要性

首先，可以高效管理成本。建筑企业更多看重经济价值，而成本管理属于价值的主要体现模式，主要通过分析、计算、控制各运营环节费用，帮助企业获得最大经济效益。若业务与财务工作出现分离，则会导致工作人员无法及时了解市场变化信息，不能准确判断运营风险，不能为财务端提供精准反馈信息，降低成本管控水平。因此，建筑企业应及时获取业务端数据信息，融合各类业务，提升成本管控水平。其次可以顺利推进成本管理活动，建筑企业对成本管理的要求更高，为了实现高质量生产运营，应提出优质的成本决策服务。期间成本管控人员应调查了解建筑企业的实际运营情况，明确发展需求，以此为依据做好财务与业务的融合工作，在业务端提供成本管理服务，实现成本的科学规划与控制，提高成本管控有效性。最后有助于高效防控成本风险，当前建筑企业面临升级改革，经营风险较大，为了提供健康稳定的资金链，工作人员应强化成本费用的监控工作，以合理规避成本风险。同时，还应在业财融合各个领域深入成本管控措施，打造严格、完整、闭合的监督模式，以及时发现运营弊端，及时改进。期间还应延伸成本管控内容，尤其关注采购与投资等业务，通过协同发展业务与财务工作，达到严格防控成本风险的目的。

业财融合背景下企业成本管控存在的问题

1.管理意识不强，意识直接影响着财务管理行为，正确积极的管理意识可以促进经营活动的良性运行，否则将会阻碍企业运营，甚至导致市场危机。当前建筑企业成本管控意识薄弱，更关注成本费用投入工作，没有关注规划、计量、控制等环节，成本管控效果较差，无法合理配置企业资金。

2.管控要点不明确，成本管控表层属于规划控制投入资金，但其与企业运营、资金储备、战略定位等工作密切相关，工作人员应合理筛选成本管理要點。但当前部分建筑单位过度依赖传统的成本管控模式，没有科学联系成本管控与运营动态、风险调控等工作，成本管控效果较差。

3.管控方法单一，目前部分建筑企业管控成本费用的常用方法是设定成本投入标准，虽然可以根据计划运行成本管控工作，但是无法在业务活动中及时调整成本费用占比。因此，企业应根据实际不断创新成本管理方法，丰富管理方式，以促进成本管控活动的深入发展。

4.缺乏管理制度，成本管理的重要依据便是管理制度，这也是顺利对接业务与财务活动的关键因素。为了提高成本管控效率，建筑企业应设立健全稳定的运行机制，强化信息共享。但当前部分建筑企业并未重视业财融合，成本管控缺乏独立性与联动性，管理效率低。

5.缺乏专业人才，不同于一般的费用控制工作，成本管理工作除了应计算各项业务资金投入量外，工作人员还应形成全面的管控理念，可以根据业务端数据判断运营风险，制定干预计划，确保企业稳定运行，而这均对成本管控人员提出了更多要求。但当前部分建筑企业并未看重人才培养工作，成本管控人员流动性较高，综合素质较差，无法驱动成本创新，更阻碍了成本管控活动的顺利发展。

业财融合背景下企业成本管控措施

强化成本管控意识

首先，财务人员应以业财融合为基础，全面了解建筑企业业务特点、发展现状与经营需求，明确成本费用数据信息，为成本管控规划提供参考依据。其次，财务人员应严格根据国家政策、市场运行环境、供应链、竞争对手等相关因素，拓宽成本管控眼界，做好顶层设计工作，在预判成本管理的基础上，释放政策红利，提高竞争水平，保证成本规划的有效性。最后，应根据建筑企业内部运行业务，分解成本管理目标，明确前进方向，始终在成本管控工作中纳入业务端费用，充分发挥成本管理作用，促使业务人员树立合理管控成本的意识，保证成本管控水平。

健全成本管理制度

首先，企业应根据自身战略定位、行业标准、国家法规设定合理的成本管理制度，在成本管理机制中体现最新颁布的政策条例，始终秉持绿色、节能、低耗的成本管控原则。其次，应保证成本管理制度的可行性与实操性，避免增加企业业务端运营压力，根据自身市场定位、发展能力、实际规模等因素，合理调配人力、资金、物力等各类资源，达到合理控制成本的目的。最后，应保证成本管控制度的渗透性与系统性，营造良好的成本管理氛围，确保各项业务活动与运营环节均实现成本管控，合力实现预期的管理目标。

明确目标责任成本

企业成本管控工作应尽量与整体发展方向保持一致，在规划战略远景时应务必践行成本控制措施。项目建设初期，工作人员应实地调查了解施工现场情况，明确施工要求，根据施工方案、设计图纸等资料，合理规划材料、劳动力、机械设备等资源的投入量，并根据施工期内的各种因素变化情况，多次测算管理成本，并不断修订，计算实际生产费用，明确项目总成本。在确定总成本金额后，工作人员还应合理划分项目实施过程的各个环节，分解施工目标成本，根据实际资源消耗量与消耗价格，详细计算人工、机械设备、材料等直接费用与其他间接费用的目标成本。之后还应明确内部成本管控责任范围，及时进行信息反馈，杜绝发生费用浪费问题。

搭建业财融合框架

随着市场经济与设计方案的变更、工期调整等因素的变化，项目成本也会随之发生变化，为了达到预期的成本控制效果，各部门与各工作人员均应参与其中，树立全员控制理念，搭建完善的业财融合框架。同时，还应建立完善的预算管理体系，以战略规划为核心，合理统筹业务与财务经济活动，调节各项财务与非财务资源，以达到预期的经济效益。全面预算管理的关键在于实现全员参与，保证各个运营环节全过程控制。因此，企业应以业财融合为理论引导，由财务部门牵头，其他业务配合，设定全面参与的组织架构，强化业务与财务联系。之后财务人员根据资产总额、资产负债率、净利润、净资产收益率为预算编制重点内容，由管理层与预算管理人员确定年度预算目标，并将此分解至各个运行部门，实现上下级联动，打破业务与财务之间的隔阂，确保全部门参与预算编制工作。预算分析环节，工作人员应建立多维度的分析思维，涵盖企业财务与非财务信息，在对比同期预算执行数据的前提下，客观确定企业的资产结构、盈利能力、偿债能力、运营质量等因素，以业务类型、区域为划分依据，了解实施阶段的成本效益比。除此之外，还应做好预算绩效考核工作，引入平衡记分卡方法，将成本管控分为财务、管理、业务、人力资源四个维度，财务部门、业务部门、人事部门均共同设定预算考核目标，编制绩效考核报告，保证成本管控的深度融合。在明确预算方案后，管理人员还应设定标准化、规范化的运营流程，并科学监督管控，根据存在的问题调整、修订成本管理目标，及时捕捉项目信息，并将其反馈至控制部门，制定科学的解决方案，以合理控制成本。

编制成本分析报告

为了精细化分析项目成本，企业应召开专门的成本分析讨论会议，包括物质、预算、生产、财务等部门工作人员，根据工程项目实际成本核算资料，以目标成本为基础，比较项目人工费用、材料费用、机械使用费用、其他间接费用等实际发生成本，明确经营成果与计量差异，优化项目施工方案。之后，财务人员以“量价分离”为原则，对比分析实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与预算价格、费用发生额与计划发生额等指标，明确劳务分包价格与分包模式、材料采购价与现场消耗量，确定成本的变动情况，系统研究成本管控中的薄弱与难点环节。对于实际与目标成本之间的差异，财务人员应在施工方案设计、生产进度等方面制定节支措施。当实际消耗资源价格偏差导致成本偏差时，采购人员应科学分析资源价格的变动因素，提出科学的解决对策。且还应根据同行业先进成本的控制标准，分析实际成本与目标成本差额，确定资源的实际消耗量，及时修整，为此后项目成本控制提供更多参照。

严格落实成本管控工作

成本管控核心执行者为财务部门，工作人员在预测业务活动消耗成本费用的基础上，确定成本管控目标，并监督各部门的成本执行情况，及时删减不必要的支出环节，杜绝资源浪费，以获得最大的利润价值。且成本管控也属于财务工作指导业务工作的重要表现，可以通过业务活动反馈财务数据。为了严格落实成本管控，企业应利用信息技术搭建信息化成本管控模型，融合财务部门、成本管理部门、业务部门等，全面协调项目周期中涉及的成本、资源、信息等模块，保证业务与财务部门各项信息的一致性。比如在控制人工成本时，应利用BIM模型全面分析项目开展所需的实际人工数量与劳务费用，确定人工费用、工作量以及产出价值是否符合比例，财务与业务部门密切配合，杜绝施工环节的用工泛滥、劳动成本浪费等问题。同时，业务部门还应根据项目管理信息编制成本预算方案，合理配置各项资源，科学搭配施工进度与材料采购安排，以达到精准控制成本支出的目的。

培育成本管控人才

一方面应进行人员优化，简化组织架構，加快上下级之间信息传递速度。或者在业务融合期间设立专门的业财融合小组，负责整体统筹规划，并制定周期成本管控计划。另一方面应强化人才培养力度，确保财务人员准确了解动态信息，并迅速执行。而业务人员也应了解财务知识，可以准确解读财务政策，进行简单的财务操作，以促进两部门有效交流。在人员培养环节，企业应引入信息管理系统，将成本数据记录与部分需要重复执行的业务工作交由信息系统代替，减少财务人员工作量，提高业务效率。同时，财务人员应深入了解业务运行情况，并在专业财务角度给予活动决策建议。在优化流程，建立信息系统后，财务人员由原有核算与报表数据的处理人员转化为战略制定人员，可以更多关注成本管控战略，并准确分析财务数据。除此之外，企业还应成立专门的业财融合小组，设立负责人员，并通过定期举办会议活动，及时上报各小组问题，由自身角度提出意见。而在业财小组汇报期间，工作人员也可以进一步熟悉业务与财务流程，并在决策时综合考虑财务与业务情况。

结束语

业财融合背景下，严格做好财务成本管控工作可以有效防控运营风险，明确管理需求，对于企业的整体发展具备十分重要的意义。对此，企业应明确管理要点，树立正确的成本管控意识，健全管理机制，保证科学完成成本规划、计算、控制工作。期间还应培育高质量成本管控人才，引入专业先进的成本控制方法，为企业节省更多运营资金，提高经营收益。

（内蒙古东联控股集团有限公司）

参考文献：

[1]罗伟华.业财融合在企业成本管理模式创新中的应用：基于L钢厂的财务实践[J].冶金财会，2021（09）：18-22.

[2]李秋平.业财融合嵌入企业成本管理的应用探讨[J].会计师，2021（07）：33-34.

[3]潘妙好.业财融合下Y港口企业作业成本管理实践应用研究[J].财经界，2021（02）：133-134.

[4]李清文.基于业财融合下企业财务成本精细化管理的有效对策研究[J].质量与市场，2020（08）：1-3.

[5]赵静媛.基于业财融合的企业成本精益化管理有效措施探讨[J].企业改革与管理，2019（08）：168，187.