EPC总承包模式下的成本优化路径探析

文／汪陈栋 中铁十一局集团第四工程有限公司 湖北武汉 430051

引言：

EPC总承包项目的逐步落实过程中，建议工作人员要根据工程实际情况，充分考虑可能出现成本风险的环节，着重关注这一环节的设计、采购与施工，提升各阶段的费用控制水平，从而实现本项目的整体成本优化目的，获取更多的社会效益与经济效益。

1、EPC总承包模式有关概述

1.1 EPC总承包模式

EPC总承包模式是一种涵盖了设计、采购、施工的项目运行模式，建设单位作为业主方，将建设项目发包给总承包单位，之后由总承包单位负责整个建设项目的设计、采购与施工工作，对所承包项目的建设质量、建设安全、工期、成本等负责，最终向业主方提交符合合同约定与地区建要要求、具备齐全功能、经过验收合格的建设工程。

1.2 EPC总承包模式下的成本管控特征

第一，高效合同管理特征。相较于其他建筑项目运行模式，EPC总承包模式对业主方而言较为便捷，具有合同关系简单、组织协调量较小的特点。在这一模式中，业主方与总承包单位达成总承包合同，监理、施工、采购、设计等均由总承包单位负责与协调，大量协调工作转移到总承包单位、分包单位内部，最大程度发挥了总承包单位的工作潜力与技术优势。

第二，成本优化特征。EPC总承包模式的本质是充分发挥总承包单位的集成管理作用，利用总承包单位的设计能力、施工能力，分别进行设计优化、施工优化。由总承包单位考虑各个阶段的成本控制问题，在设计阶段进行限额设计、在采购阶段科学选择采购方式，在施工阶段做好技术与材料的控制、优化施工方案，尽可能减少施工变更，从而减少成本风险水平，有效降低成本费用[1]。

第三，风险承担特征。项目建设中风险是无法完全规避的，传统建设项目模式之下，业主方是承担建设风险的主角，承包商负责合同内约定部分的风险。在EPC总承包模式之下，业主方通过与总承包方达成合同约定，将风险转移给总承包单位。此时总承包单位需要承担设计、采购、施工等环节的风险，也需要承担由于社会环境、政策变化、市场价格变化都能够因素引起的各种风险。这种风险承担特征不仅分散了业主方需要承担的风险，更调动了总承包单位的主动性，促使其能够主动关注风险、加强项目建设中的控制[2]。

第四，经营主导特征。传统项目承包模式下，业主方参与到设计、采购、施工各个环节的成本控制中；EPC总承包模式下，总承包商成为成本控制主体。这也代表着总承包方成为项目建设过程中的经营主导力量之一，其可以充分利用自身综合实力开展项目管理，实现项目经济效益与社会效益的最大化。

2、EPC总承包模式下的成本控制模型

成本控制模型是EPC总承包模式中成本管理与控制的重要工具，也是在项目设计、采购、施工等各个环节落实成本管理、降低成本风险的模型。EPC总承包模式之下的常见成本控制模型构成如下。

2.1 WBS结构

WBS结构全称是“Work Breakdow Structure”，是一种工作分解结构，核心思想是“化整为零”。WBS结构认为管理的有效性取决于管理系统的掌控能力、管理对象本身的难度，要尽可能获取管理系统的优势，才能够提升管理效用。因此，WBS主张通过合理的分解，将复杂的、难以控制的项目分解成为若干规模较小、难度较小、容易控制的单元，简化控制对象，这样可以有效降低控制对象的管控难度。WBS工作分解结构，需要围绕特定的项目主题，进行单元性分解，而不是具体的、详细的事务性分解，这样既可以有效弱化控制对象难度，也避免了增加管控成本[3]。在EPC总承包模式中，WBS分解结构的运用，可以根据项目本身，分别分解出三级控制单元，其中一级控制层包括项目管理、施工图设计、物资采购、施工；二级控制层包括管理计划、执行计划、项目设计图中的内容；三级控制层包括项目施工中的内容、工艺与分项（如图1）。

图1 呼图壁储气库EPC总承包项目的WBS分解结构

2.2 OBS结构

OBS是一种组织分解结构，其核心思想是对项目管理团队/组织进行分解。OBS组织分解结构，是在对任务分解的基础之上，对相对应的组织结构进行分解；这一分解结构的构成是由WBS分解结构决定的[4]。在EPC总承包模式的项目运行中，为了更清晰界定责任与分工，明确各部门工作职责与范围，需要根据已经完成的WBS结构框架，搭建OBS框架，在项目经理下方分设三级控制层，一级控制层包括常务副经理、项目副经理、项目总工程师、安全总监；二级控制层包括控制部、设计部、采购部、施工部；三级控制层包括进度控制人员、费用控制人员、合同控制师、线路工艺师、工艺工程师、自动化工程师、采办协调工程师、施工管理工程师等。

2.3 成本计划

EPC总承包模式中成本控制的最终目的是落实项目成本计划，而成本计划重点是通过优化项目管理方案降低项目建设中的费用支出。一般来说，成本计划是按照时间线路制定的，通过构建时差模型辅助开展EPC总承包模式运行中各阶段、各分项的成本费用。

时差模型原理：不影响EPC总承包模式合同总工期的基础上，为了达到优化资源利用效益所采取的成本计划（项目资源：人工、材料、机械设备等），此时项目资源的消耗量对项目成本规模起到了决定性作用。在项目资源消耗的过程中，资源消耗的总成本受到资源总量、时间轴上分布的资源消耗情况决定的，可以通过控制资源消耗的方式达成项目成本计划的目标。举例来说，本次EPC总承包项目的施工中，机械设备的使用数量可以始终稳定状态，也可能会发生剧烈的数量峰值波动，这两种不同方式均会受到资源消耗总量的限制，但是二者的时间成本费用不同，比如：机械调遣费用、工作界面狭窄导致的效率较低等，最终导致两种不同机械设备消耗方式所造成的成本不同[5]。根据本次呼图壁储气库EPC总承包项目，按照时间差模型进行资源优化，具体过程为：（1）根据项目关键线路优先确定项目所需资源；（2）按照“总时差从小到大”、“阶段时差从大到小”的原则调整非关键线路上的工作，错开各项工作的时间，以此减少同时间段内资源消耗量的峰值波动程度。（3）反复调整时差模型，优化平衡时间轴上的资源安排，获取资源最优方案，提高资源利用率。

2.4 成本控制关键线索

如何利用关键线路解决成本控制问题，以最小成本支出解决合同工期问题，是需要重点思考的。在EPC总承包项目实施过程中，关键线路内容包括：（1）考虑EPC总承包项目中各工作周期弹性，通过增加资源投入缩短工期；（2）工期弹性是可以通过控制关键线路上的工期影响的。（3）分析关键线路工期与成本数据，根据工期—成本数据表内容，对压缩成本代价更小的工期内容进行控制，之后检查调整后的关键线路是否偏移，若偏移，则重新调整关键线路；反复重复这一过程，直到满足工期要求。

3、EPC总承包模式下的成本优化路径

本次研究中，选择呼图壁储气库EPC总承包项目作为案例。本项目是在圆呼图壁气田基础上的改建工程，是国家重点建设项目，项目主要建设内容为西气东输二线大型储气库，总库容107m3，生产库容约为45.1m3；工作量包括：集注站、集配站、单井、管线、外输管线、变电所等。本项目合同周期60个月，具有投资规模较大、工期长、建设单位多、施工难度大等特征。在项目建设中引入了大量新工艺与技术，成本控制节点较多，需要优化成本控制模型。

3.1 立足实际情况，搭建EPC模式成本控制框架

开展成本控制之前，需要了解EPC总承包项目的实际情况，立足实情搭建成本控制框架。呼图壁储气库EPC总承包项目，以原有气田为基础展开假设，主要功能为区域内季节调峰、保护区域内用户用气稳定、为西二线供气提供储备。本项目建设内容包括：（1）30口单井，35.2km单井注采管线，15.2km注采干线；（2）35.4km双向输气管线，8.8km706泵站外输管线，8台集中站诶注气压缩机，3台外输气压缩机，4套气处理装置及其他辅助设施。本项目总造价为27亿元。根据上述的WBS结构、OBS结构，分别将项目建设内容、项目建设组织进行分解，结合关键线路获得EPC总承包项目成本控制框架；框架包括设计成本控制、采购成本控制、施工成本控制，之后在项目实施过程中对每个部分进行控制，促使其中一个部分为另外两个部分提供便利，让三者相辅相成，从而实现对本EPC总承包项目成本的总体控制。

3.2 从设计阶段入手，奠定高效成本控制基础

在EPC总承包项目中，设计成本占比大约为3%-5%，但是设计阶段工作能够直接影响后续采购、施工阶段的成本控制效果，是项目成本控制中的关键部分。根据表1可以看出，在EPC总承包项目中不同阶段工作对项目整体成本影响的概率。可以看出，设计阶段对EPC总承包项目总成本控制的影响最大，这一阶段也是成本控制能够成功的关键阶段，因此，需要加强设计阶段的成本控制。

表1 不同进展阶段对总成本的影响概率

（1）优化工艺、科学布置方案

根据呼图壁储气库EPC总承包项目，在设计中采用模块化思想，设计了“撬块模式”，内容包括：集中总站、集气站内部泵、部分阀门等设计，形成设备一体化装置；这一装置能够在工厂内加工完成，能够提高建设效率、控制安装费用。相较于传统设备安装模式需要花费140万元，这种撬块一体化模式安装成本仅为132.23万元，很明显其成本支出更低。

（2）选择合适设计标准

EPC总承包项目合同中明确规定各专业的设计标准，在施工图设计环节，需要严格执行合同中提出的设计标准，避免出现成本控制风险。因此，需要科学合理地选择设计标准，既要关注设备技术指标情况，充分考虑技术方案的可行性与经济性；又要多角度评估设备技术经济指标，分析成本影响要素，做出调整。设计环节，需要考虑各专业之间设计标准的契合性，比如：管件材料指标中要求的管壁厚度与施工工艺中的管壁厚度要求，二者要具备统一性，避免二者偏差增加施工成本。

3.3 从采购阶段入手，贯彻落实成本计划

采购阶段是EPC总承包项目中成本控制的直接环节，主要是在设备、材料采购中对费用的控制。根据项目情况，设备材料采购的成本会占据项目总成本的50%-60%，能够直接影响项目的经济效益。因此，在呼图壁EPC总承包项目采购阶段，需要严格执行预算编制，按照材料预算采购材料，落实材料采购计划，合理招标供应商，获取良好成本控制效果。一方面，需严格执行材料预算审批，在审批过程中，审批人员要熟悉设计图纸内容，与设计方、施工方、监理方人员共同会审图纸；详细编制材料预算，保证预算编制的精准性，避免出现材料漏报、错报的情况；控制材料储备与需求之间的比例，避免项目完成之后大量材料剩余的情况[6]。另一方面，要制定详细具体的采购计划，充分考虑设计、施工进度安排，根据材料预算编制文件，结合工程进度计划、市场价格变动，确定采购计划，为本项目的物资采购提供依据。此外，要严格选择材料供应商，采用招标的方式与资质良好、信誉良好、经验丰富的供应商达成合作，与供应商达成长期合作关系。通过优选供应商作为合作伙伴，能够更大程度上获取材料价格优惠，更便捷地控制材料质量，商议供货时间、获取材料方面的技术支持，从而有效减少间接成本支出，有效控制成本。

3.4 从施工阶段入手，全过程控制施工成本

施工阶段是成本控制的重点环节之一，也是达成EPC总承包项目利润目标的关键环节。第一，优化施工组织设计。施工组织直接影响施工方案、施工人员配置、施工设备选择、施工工序安排。科学的施工组织设计能够全面保障EPC总承包项目的质量、进度、安全与效益，保证成本费用波动在合理范畴内。根据呼图壁储气库EPC总承包项目，按照“先地下后地上”、“先土建后工艺”原则，优化设计施工组织，组织各专业小队交叉施工，保证施工连续性与连贯性，避免由于工期问题引起成本费用的增加。第二，加强施工变更管理。在项目施工过程中难免会出现工程变更，此时需要做的就是加强对变更的控制，详细了解变更的原因，分析变更必要性，研究变更所引起的材料、设备、人力投入，评估其产生的费用情况。根据呼图壁EPC总承包项目中“总管廊”施工，若这一环节出现工程变更，变更之后需要使用Class900 D800双旋塞阀，但是这个设备是国外进口的，无法满足临时变更的施工需求，此时就需要进行多方协商，调整工程变更内容，确保工程施工的顺利进行、控制变更造成的各项费用支出，从而达成成本控制。

结语：

综上所述，成本管理控制对于EPC总承包模式而言具有重要意义，对EPC总承包模式进行成本控制，能够在极大程度上降低项目决策、建设与施工过程中的风险水平，控制建设费用支出，提升项目决策与建设中的科学性与系统性。因此，在今后的EPC总承包模式中，要根据项目搭建成本控制模型，不断优化成本控制过程，有效识别项目风险，减少项目落实过程中不必要的损失，保质保量完成工作的同时获取积极效益，进一步提高EPC总承包企业的运营效率，为其实现项目目标提供保障。