1+1>2的价值共创

张咏梅 刘玥

摘要随着企业间竞争白热化加剧，价值的创造仅靠单方企业来实现已远远不够。合作则可以通过扩大市场份额实现规模经济，从而提高可持续发展能力。因此，以合作为基础的价值共创是企业赢得竞争所需资源的关键。本文以腾讯入股同程艺龙为例，剖析两家公司的共创对合作创新绩效的正面影响，表现为同程艺龙的价值增值以及腾讯业务范围的进一步扩大。同时针对同程艺龙对腾讯的依赖关系可能带来的价值共毁，分析此情形下同程艺龙可能面临的问题并提出相应建议。

关键词 价值共创；合作创新绩效；价值共毁

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2022.03.013

当前我国经济面临下行压力，共享经济作为解决当下痛点与难点的方式之一，备受关注。共享经济背景下价值共创是指借助于技术平台，整合各利益相关者资源，在满足客户需求的同时实现企业价值增值的理论，其本质是互联网为用户提供了“场景”，再去提供场景相关的一切技术的、产品的、服务的能力，去帮助赋能的对象做好自己的业务，最终实现价值变现[1-3]。那么可以从哪些方面来衡量不同主体间的价值共创是否成功呢？作为企业最本质的经营目标，盈利能力是最传统也是最基本的衡量指标，包括营收、利润等财务绩效体现。除了财务指标，行业地位、活跃用户数、投资网布局以及社会责任等非财务指标在衡量共创价值时也同样重要[4-5]。另外，作为一个资源整合的过程，价值共创需要来自合作双方甚至多方资源的投入。如果任意一方缺乏能力去使用自身或企业提供的资源，或者由于目标不一致产生无意识的资源滥用，又或者在交互过程中实施损人利己的行为，都有可能导致价值共创的失败，也就是价值共毁。只要在互动过程中有任何一方价值的实现没有达到最优，我们便称之为价值共毁[6-7]。

在传统的价值创造观点中，产品价值仅来源于生产者，消费者只是产品价值的被动接受者与消耗者。而价值共创理论认为，消费者是价值创造的第一责任人，与生产者互动并参与到价值形成的过程中使企业获得竞争优势[8-9]。目前主流的价值共创观点“基于消费体验和基于服务主导逻辑”都认为创造的价值来源于企业与顾客的互动[10-11]。虽然消费者在价值创造的过程中发挥了重要的作用，但想要最终获得共创红利，实现双赢，企业的作用不容忽视。

当前企业和消费者之间的互动是价值共创研究的重点，着重强调消费者在生产及交易中的作用，而对于企业与企业之间的价值共创研究较少。相对于消费者，企业处于信息和资源的优势一方，重视企业间的互动对绩效的影响对于价值共创意义的完善至关重要[12]。另外，当前主流研究多关注价值共创的积极方面，对于价值共毁可能造成的不良影响涉猎甚少。针对目前关于价值共创的研究现状及存在的不足，本文以深圳市腾讯计算机系统有限公司（以下简称腾讯）入股同程艺龙为例，研究企业间的价值共创对双方合作创新绩效的影响。同时，在分析两个企业的共创过程对提高绩效的作用时，引入了价值共毁的概念，强调共创失败对企业的影响以及对如何避免价值共毁影响企业发展提出建议。

一、腾讯入股同程艺龙案例企业概况

（一）同程艺龙

同程藝龙是在2017年12月29日由同程网络与艺龙旅行网共同成立的公司，新公司整合了双方大交通、酒店等优势资源，打造更为领先的旅行服务平台。主要通过腾讯旗下平台、移动应用程序及网站在内的线上平台，为用户提供几乎涵盖旅游所有方面的全面创新产品和服务选择，包括交通、住宿预订及各种配套增值旅游产品及服务。2018年11月26日，同程艺龙正式在港交所挂牌。合并后的同程艺龙在大股东腾讯的流量加持下，业务量迅速提升，并实现了扭亏为盈。作为目前独家占用腾讯巨大流量的OTA平台，同程艺龙受到腾讯集团所有业务流量的支持，同程艺龙微信端的小程序能得到大力推广，2018年曾占据微信小程序排行榜第一名，并且微信钱包中“火车票机票”和“酒店”两个入口，都是由同程艺龙提供服务资源。

（二）腾讯

深圳市腾讯计算机系统有限公司成立于1998年11月，是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一，拥有微信、QQ等大流量社交平台。腾讯立足于打造涵盖多领域的投资生态圈以完善自身产业布局，目前投资范围已涉足文化娱乐、游戏、企业服务、电子商务、汽车交通、金融、旅游、新零售、社交、房产家居、医疗健康、教育等多个领域。作为完善在线旅游布局的重要环节，腾讯分别在2011-2017年间多次投资同程艺龙，帮助同程艺龙飞速发展。

二、合作创新绩效分析

（一）同程艺龙创新绩效增长

1.营业收入和净利润提升

腾讯入股前，同程艺龙在2015和2016年连续亏损9.16亿及21.39亿元；腾讯入股后，仅2017年一年同程艺龙就实现营业收入25.19亿元，获得净利润1.96亿元，实现扭亏为盈。销售成本的降低以及广告和推广费用的减少是公司扭亏为盈的关键。根据同程艺龙2018年公布的财报数据，全年收入为52.56亿元，同比增长108.65%；净利润为5.30亿元，同比增长170.41%。2019年同程艺龙实现营收73.93亿元，同比增加40.66%；获得净利润6.88亿元，同比增加29.81%[13]。

由于2020年新冠疫情在全球肆虐，国内旅游业受到了很大的冲击，尤其第一季度，线上旅游几近停摆，同程艺龙的住宿预订、交通票务等收入受影响较大。因此，本文在统计同程艺龙财务状况变化时仅选取了2015-2019年5年间的数据，以反映腾讯入股前后对同程艺龙的影响。虽然并未给出2020年的数据，但腾讯的流量红利仍是同程艺龙疫情期间的强心剂，尤其随着二三季度国内疫情逐步得到控制，旅游业也迎来强劲复苏，同程利用腾讯广泛的用户触达实行低线运营策略，并得到了市场的正向反馈，抢占了低线市场发展的先机。

2.广告及推广开支节约93EE35CE-D1BE-4090-A9D4-1C955D4E12EE

图1反映了5年间同程艺龙总营收和净利润的增长变化，其中我们提到利润的增长主要得益于销售费用的降低，图2则揭示了同程艺龙广告及推广开支的变化情况。2015-2019年，同程艺龙的广告及推广开支变化明显，分别为5.68亿元，13.58亿元，3.57亿元，12.05亿元和16.22亿元。其中2017年广告支出的大幅下降主要得益于腾讯的入股，腾讯作为国内最大的流量巨头之一，为同程艺龙提供了极其关键的流量入口，包括“微信钱包”“微信小程序”以及“手机QQ”。微信钱包拥有十亿活跃用户，在小程序支付的绑定下，同程艺龙也间接拥有了大批量的活跃用户，流量问题迎刃而解，销售费用也随之大幅度削减，仅2017年一年间就消减了10亿元。之后广告及推广支出的大幅上升与同程艺龙在全国大规模扩展业务有关。

3.用户粘性增强

据财报显示，同程艺龙的平均月活跃用户（MAU）由2017年的1.21亿人增长至2018年的1.75亿人，增长幅度为44.6%，2018年又增长了17.1%，至2019年达到了2.05亿人，其中腾讯平台下的月活用户在同程艺龙总月活用户数中已经达到65.68%的占比；平均月付费用户（MPU）由2017年的1 560万人增长至2018年的2 000万人，又增长到2019年的2 690万人。在腾讯入股同程艺龙后，凭借微信小程序一站式平台策略的实施，同程艺龙的用户留存率不断上升，为其行业地位的确立打下了坚实基础。

4.市场占有率扩大

由上述分析可知，同程艺龙的客户流量大多来自腾讯平台，以致其财务和非财务绩效变动很大程度受腾讯影响。结合国内在线旅游行业市场份额变化情况，可以看出同程艺龙在享受了微信小程序崛起红利后，市场占有率由2018年的4.5%增长到2019年的5.3%。虽然与行业领头羊携程、去哪儿、飞猪相比差距较大，且短时间内难以与其抗衡，但相较于同一梯队的途牛和美团，同程艺龙的市场占有率增长是最多的。由此，市场占有率的变化情况反映出了同程艺龙与腾讯的合作创新绩效。

（二）腾讯获取的价值

在腾讯与同程艺龙的价值共创过程中，腾讯凭借其影响力处于合作优势一方，且由于腾讯业务布局甚广，对同程艺龙的投资只是在线旅游布局的一环。所以，双方的共创对同程艺龙的影响更大，绩效变动也反映得更直观，而腾讯的绩效变动则无法如此明显地反映出来。因此，本文主要从增值收益、生态圈战略布局等方面描述腾讯的合作创新绩效。

1.股权投资的增值收益

2011-2017年腾讯对同程艺龙的投资包括：2011年投资艺龙8 400万美元；2012-2015年对同程累计投资12.9亿人民币；2016年出资8 000万美元私有化艺龙；2017年认购同程艺龙增发的股票3 000万美元；2015年以6年期微信钱包+QQ钱包的交通票务入口流量折价6亿人民币入股同程；2016年以5年期微信钱包+QQ钱包的酒店入口流量折价12.08亿人民币入股艺龙。上述投资的总成本共计约8.3亿美元。2018年同程艺龙市值约329亿港币，腾讯持股约22%，总价值约9.2亿美元。腾讯入股同程艺龙获得了股权投资的增值收益。

2.更稳定的广告+支付+云服务等持续收入

腾讯的广告收入来源于两个方面，一是微信钱包+QQ钱包的入口流量，二是同程艺龙平时投放的微信广告。支付收入则是由同程艺龙使用微信小程序，在微信内投放广告产生。同时使用微信小程序要向腾讯支付费用，这属于云服务收入。在腾讯入股同程艺龙以后，由于同程艺龙小程序的开发运用，广告、支付、云服务基本围绕着腾讯完成，这无疑给腾讯提供了更稳定的服务收入。

3.实现扶持合作伙伴完善腾讯生态圈的战略意图

在腾讯投资同程艺龙之前，其在在线旅游方面的产业布局并不完善，而旅游业作为生态圈构建必不可少的一环，素来受大企业投资的青睐。携程、去哪儿、飞猪作为国内旅游市场上的三巨头，占据了60%以上的市场资源，同程艺龙虽然发展势头强盛，但在三巨头的压制以及自身资源缺乏下只能沦为第二梯队。在有了腾讯流量的加持后，同程艺龙的竞争力大幅提升，这不仅实现了企業自身的价值增值，更进一步完善了腾讯生态圈，实现了双赢[14-15]。

三、价值共创过程中的风险

（一）同程艺龙面临的风险

对同程艺龙而言，线上依靠腾讯微信流量迅速扩张，线下依靠携程共享酒店库存，目前来看线上线下齐头并进，一片大好，但借助双方资源发展就犹如踩在一根平衡木上，任何一端的失衡都可能会对企业的经营产生巨大影响。国内在线旅游市场的竞争者众多，完全是一片红海，同程艺龙也并不处于遥遥领先的霸主地位，尽管国内市场有广阔的发展空间，但是近些年增速已明显放缓。在这样的竞争背景下，其他竞争对手都有不可替代的优势，如携程的规模和品类优势、飞猪的价格优势、途牛海外优势等，而同程艺龙不管是价格还是品牌相比较下都没有明显的优势，其最大的优势主要体现在腾讯提供的流量上，并借此在低线城市抢占了先机。

对腾讯的依赖既是优势也是同程艺龙最大的隐忧，流量是在线旅游行业的生命线，流量获取受制于人意味着同程艺龙的价值增长也受制于人。其主要风险有以下几个方面：（1）据数据显示，同程艺龙2018年上半年1.6亿月活量中，只有3 600万来自其自有平台，包括网页和移动客户端，其余全部来自腾讯平台。（2）除了活跃用户群大多来自腾讯外，与腾讯是长期战略投资还是短期财务投资合作的主动权也完全不由自己掌握。（3）同时放眼外部，美团作为腾讯生态圈布局的另一同类企业，正在迅速崛起并进军在线酒店行业，这无疑是摆在同程艺龙面前的又一难题，美团未来是否会抢夺腾讯的流量资源是同程艺龙不得不考虑的现实问题。93EE35CE-D1BE-4090-A9D4-1C955D4E12EE

（二）腾讯面临的风险

同程艺龙作为腾讯生态圈中在线旅游的重要布局，有着举足轻重的作用。虽然布局中的同一类型美团也在崛起，但随着同程艺龙逐渐摸索出适合自己发展的道路，并不断加大流量渠道的拓展，已经走在国内在线旅游行业第二梯队的前列，一旦双方关系恶化，价值共创失败，对腾讯完善生态圈布局、走多元化发展道路也是不小的打击。另外，近几年腾讯用自身流量给同程艺龙加持，帮助同程艺龙培育了一定规模的忠实用户，这些用户对微信小程序的支付收入做出了贡献。如果价值共创失败，本属于腾讯的广告和云服務支付收入以及微信小程序用户群体很可能被竞争对手阿里收入麾下，这难免会对腾讯产生不利影响。

三、结论与建议

（一）结论

1.企业间的价值共创可以提高合作创新绩效

供应链企业为了弥补技术的不足或者资源的匮乏，同时又能获取合作创新绩效来增强企业的生命力与竞争力，可以把价值共创这种更深层次的合作纳入考虑范围，最终获得共赢局面。

2.价值共创是一个资源整合的过程，需要来自合作双方甚至多方资源的投入

随着价值共创双方合作的不断深入，资源的不对称问题凸显，机会主义、本位主义、过度依赖等都可能阻碍价值共创的实现，处于弱势的一方很可能由于缺乏必要的合作竞争资源导致价值共创失败，导致单方或多方福祉的减少，造成价值共毁影响最终的合作创新绩效。

（二）建议

针对同程艺龙与腾讯实现价值共创过程中可能存在的风险，本文提出以下建议：

1.深耕下沉市场，开发增值服务保持用户粘性

对于同程艺龙而言，目前所需要解决的核心问题是如何降低对微信流量的依赖程度，提高自身平台的用户粘性。作为互联网企业，如何在众多的信息中获得用户稀缺的注意力是争夺流量的关键，因此同程可采用“免费”加“增值”的商业模式来推广公司产品。一方面通过“免费”获得用户群，然后由后期的增值服务（如APP版面的广告费、专属的旅游定制服务等）来实现前期成本投入的回收，并保持用户粘性。另一方面通过多种方式、多种渠道创收，提高核心竞争力，以此来提升自己在价值共创过程中的话语权，巩固与合作伙伴的关系，即使合作失败，也能降低价值共毁的影响，分散风险。

受疫情肆虐的影响，一二线城市疫情防控严格，相比较之下，三线及以下城市防控压力小且旅游市场恢复速度快，因此，进一步深耕低线市场是疫情笼罩下拓展业务的有效措施。同时要考虑到，受经济发展水平限制，低线城市的消费水平和消费观念与一线城市不同，因此，发展战略的制定应因地制宜，开发新的产品组合以满足新市场的需求。

2.避免机会主义行为带来的价值共毁

对于腾讯而言，入股同程艺龙一定程度上弥补了其在在线旅游市场布局上的不足，完善了自身投资生态圈。虽然腾讯在合作中占据完全主动权，但价值共创带来的是一荣俱荣，一损俱损，一旦合作失败，双方都会遭受损失。因此企业间进行价值共创时，不论强势方还是弱势方，都要避免机会主义行为。由于价值共毁强调的是并非所有的行为者都能实现价值最优，而不是只有双方都颗粒无收才叫共毁，所以机会主义行为必然会带来一方利益受损甚至损人不利己而造成价值共毁[16]。AFA

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（审稿：刘春奇编辑：冯金玉）93EE35CE-D1BE-4090-A9D4-1C955D4E12EE