APP下载

整车新产品开发项目中项目管理的应用与研究

2022-06-23黄典文

项目管理技术 2022年6期
关键词:项目经理整车管控

黄典文

(柳州五菱新能源汽车有限公司,广西 柳州 545007)

0 引言

国内外各大车企越来越重视通过项目管理来实现企业预定目标及计划。整车新产品开发项目需要以最少的资源投入,在满足用户需求的前提下,提供给顾客满意的产品。任何企业都是追求利润最大化的商业体,如何才能花最短的时间、最少的资源,开发出符合市场需求预期的产品是现代项目管理需要解决的问题,项目管理技术与方法正在汽车行业广泛推广与运用,这也充分说明了它的价值与作用。

1 项目团队策划与搭建

1.1 组建的方式及组织架构

项目成功的第一步就是组建好团队,组建的团队一般分为两类:一类是在项目正式批准立项之前,组建一个3~5人的项目筹备组,待项目推进到正式立项批准后再由项目经理牵头组建全面的项目团队;另一类就是公司相应的职能部门先完成项目正式立项,同时任命项目经理,再由项目经理牵头组建全面的项目团队。

目前国际上主要流行三种模式的项目组织机构,即职能型、项目型、矩阵型[1]。汽车行业使用最多的为矩阵型组织机构,但执行力最强的还是项目型组织机构。

1.2 职责分工

项目经理根据项目目标的要求在企业内部进行项目成员、团队的构建。项目团队成员一般包括:项目经理、技术总工、项目管理或研发管理人员、产品工程人员、制造工程人员、工艺工程人员、生产启动人员、质量管控人员、采购人员、供应商质量控制人员、物流人员、财务人员、市场营销人员、售后服务人员等,对纯电动整车开发项目,还需要引入三电、底盘、传动等方面的首席专家。项目经理全面负责项目成本、质量、时间的管控、推进,技术总工全面负责产品技术、工艺方案,首席专家协助技术总工完成技术方案等相关工作,其他人员所在机构及其具体职责分工见表1。

表1 职责分工

1.2 职责矩阵( RASIC)工具的运用

职责矩阵(RASIC)[2]是使项目各小组的责任更清晰,各小组的工作职责分工更明确的工具。每项工作通过RASIC可在事前定义清楚,减少过程中的推诿。

RASIC各字母代表的意思如下:

“R”:Responsible(负责);

“A”:Approval(批准);

“S”: Support(支持);

“I”: Information(信息);

“C”: Consult(商议)。

表2为RASIC的运用实例。

表2 职责矩阵(RASIC)

2 项目主计划制订及管控

2.1 项目主计划制订

项目主计划由项目管理组协助项目经理组织制订,根据项目实施的内容、交付物、目标编写,包含项目里程碑、质量阀及项目关键节点等。项目主计划的制订一般可分为两种方法:一是正向编制计划;二是经验法编制计划。

(1)正向编制计划。项目正向编制计划,顾名思义,就是从下往上,从区域细节到项目里程碑。每个项目从项目目标的设定开始到完成有许多条路径,在整个项目中最长的技术路径就叫关键路径,要从中找到并确定开发的技术路线及关键路径。纯电动整车的关键路径在于底盘调校,可靠性路试,三电系统的夏季标定、冬季标定,部分车型有一些特殊配置,例如安全气囊等开发周期特别长的配置,这些就是整车新产品开发项目的关键路径。以最长的技术开发路径计划为基准,其他各区域排出详细的分计划,最终得出项目主计划的里程碑、质量阀及项目关键节点。

(2)经验法编制计划。任何一家成熟的车企都开发过很多款产品及对现有的产品做过中期改进,有一定的经验积累,可以直接确定不同的车型开发工作量及大致开发周期。以柳州五菱汽车工业有限公司为例,积累的整车新产品开发周期经验见表3。项目主计划的里程碑及关键节点根据经验开发周期可基本锁定,各小组根据项目里程碑编制分计划,分计划要满足公司项目主计划节点要求,分计划中要求包含里程碑及各区域具体工作交付物计划、各阶段工作内容与交付物。

表3 整车新产品开发周期

2.2 项目主计划管控

项目管理跟踪人员及时跟踪、报告项目工作开展的进度,包括按计划正常推进、已落后于计划日程、未来可能发生进度的问题及风险等,并及时对这些有风险问题的工作及其相关联的项目工作做出新的时间预测、替代方案研究以及变更分析。进度控制一般可以有两种结果:一是采取纠偏行动;二是进度更新。关键路径上的活动,即使偏差不大,但会直接影响项目总进度,纠偏行动就是要通过改变资源投入使实际进度还按照计划执行的过程。进度更新是指对项目管理中任何进度信息的修改,这可以利用非关键路径上的浮动,也可以通过调整后续活动的时间来实现。项目进度基准计划一经确定是不可变的。项目过程中对项目主计划的调整必须得到项目经理审批后才能进行。如果影响到开始量产(SOP)的时间节点,还需要按照公司项目变更流程对项目的SOP时间申请变更,批准后按新计划实施和控制。同时要将进度产生偏差的原因、对纠偏方案的评估与选择等相关教训和经验等信息变成日后有用的历史资料。

2.3 按时交付率BPD指标管理工具的运用

按时交付率——业务计划实施(Business Plan Deployment,BPD)指标是指整车新产品开发项目中每一项交付物都应按期完成并使质量达标,以确保项目过程可控。因此,每年年初公司为实现产品开发类项目年度目标、完成各产品线平台年度项目计划和保证产品按期交付会制定项目管理管控指标,由项目管理工程师分解后对各区域负责人进行月度、年度绩效考核。如柳州五菱汽车工业有限公司为确保纯电动整车新产品开发项目按期整体完成,各区域的月度按时交付率BPD指标要达到90%以上,如果未能达到,需要制订专项整改计划及措施。

3 项目交付物制定及管控

3.1 项目交付物制定

每一个整车新产品开发项目立项时,只会明确何时完成几款车型交付,达到SOP条件,这只是一个项目总体目标或者是项目一级交付物,并不能在新产品开发过程中有效管控。为了确保整车新产品项目开发过程中每个阶段都有明确的交付物,并能按时完成且质量达标,这时需要制定各阶段的二级交付物。根据柳州五菱汽车工业有限公司的《整车开发管理流程》及参考美国的GVDP整车开发流程,将整车新产品开发项目分为8个阶段[3],每个阶段都有明确的二级交付物,具体见表4。

表4 项目分阶段二级交付物

项目明确二级交付物后,按项目各阶段还需要进一步再细化,分解到项目的三级交付物。三级交付物有明确的交付物要求、负责部门、负责人、计划完成时间及客户。通过柳州五菱汽车工业有限公司的积累与不断完善,每一款全新平台产品开发各阶段三级交付物合计有200多项,见表5。

表5 项目分阶段三级交付物

3.2 项目交付物管控及PQRR开阀工具的运用

项目分阶段交付物制定后,结合项目的主计划,落实各交付物的计划完成时间、负责人。项目管理跟踪人员除了要跟踪项目主计划中的工作事项,还需要同时跟踪各阶段交付物的完成情况,每一项交付物完成后要及时提交给客户验收。项目每一个阶段工作完成后要由质量组负责召开项目质量和准备就绪评审(PQRR)专题会议,对此阶段的交付物完成情况及质量水平组织评审。评审分为几种结果,第一种为全面绿色达标,项目可顺利开阀,进入项目下一阶段;第二种为部分交付物黄色,有质量不达标项或存在一定风险,需要制订专项整改计划及措施,专项跟踪措施执行完成后,才可根据黄色项的实际情况有条件开阀,进入到项目下一阶段;第三种为部分项出现红色,风险不可控或无解决措施项,这时需要完成风险控制及解决问题后才可开启下一阶段的项目工作。只有通过PQRR审议开阀,才能确保项目各阶段质量达标、风险可控,确保项目目标的达成且质量达标。

4 项目预算管控

4.1 项目预算编制

项目预算编制其实不是一个独立的个体,与整个项目的项目策略、项目目标、产品制造工艺、制造节拍、物流方案等实施方案直接相关,因此需要分模块提前完成项目方案的选定,根据选定的方案分模块编制项目预算,见表6。各小组编制完成项目预算后,结合公司内以前实施的项目经验及定价情况,做好同类事项的预算对比、分析,提交项目管理组汇总。由项目管理组组织各小组、专家对预算开展多次评审,最后锁定项目预算。

表6 分模块编制项目预算

(续)

4.2 项目预算管控及调整

项目在实施过程中总会涉及预算管控与调整,特别是全新平台产品开发,投资大、分类多,总会出现前期预算考虑不到位或者实施方案调整的事项,项目预算的调整是项目管理中不可避免的,关键是要管控项目预算,使它既能减少预算开支又能保质、保量地完成项目目标。

项目在实施过程中,单项的工作内容及交付物的技术要求越来越明确、清晰,这时项目预算管理员会要求各小组对预算进一步细化,例如模具细化到零件需要开发的模具吨位,设备细化到具体功能、型号等。一方面,通过项目管理数据库找到以前对应事项的定价,结合原材料的行业波动情况对价格进行分析;另一方面,组织采购开展咨询工作,货比三家、价比三家,及时了解行业内当前的市场价。在有历史经验价格和当前询价的基础上,组织制定一个合理的同时又具有挑战性的预算目标价,由采购按公司招投标流程完成单项的定点、定价。当然节省下来的预算可以调整给预算不足项或者新增预算项。根据项目管理经验,对于全新平台产品开发,在项目实施过程中还需要做3~4次项目预算盘点与核算,提前做好预算与管控,才能确保在有限的预算范围内完成项目目标。

5 项目经济效益目标的制定及管控

汽车行业的整车新产品开发项目经济效益目标的制定有它的特殊性,本文主要介绍一种市场定价倒推法。开发出来的每一款新车型最终都是需要实现市场销售的,这时需从市场出发,定位出公司需要开发的产品销售价区域及竞品、对标车等,确定好销售价区域后再根据行业的利润点,结合每个公司的实际情况倒推出新车各项成本组成。汽车行业一般企业的开发成本组成见表7。每个企业财务统计、分类的方式是有区别的,这里的分类仅供参考。倒推出各项成本后,制定好分模块目标,分解到各模块中去加以控制。在项目实施的各阶段对成本开展核算,新产品开发项目一般要按照表4的8个项目阶段,更新相关数据,并对成本、经济效益进行核算。一旦出现经济效益目标完成有异常的,需要及时开展分析,制定措施并落实到位,否则越到项目的后期,经济效益目标调整、改变的空间越小,一定要按阶段及时完成目标,做到各阶段都可控。

表7 汽车企业新产品开发成本组成

6 结语

整车新产品开发项目是一个复杂、系统的团队、组织性活动,过程中会出现很多不确定和未遇到过的情况,和汽车生态链也息息相关,重点是要做好质量、成本、进度的管控与平衡[4]。整车新产品开发项目讲究以目标为导向,在有限的资源、成本、时间条件下,通过项目管理,将理论应用到实践,不断反思、进步,最终实现将有竞争力的汽车新品推向市场。

猜你喜欢

项目经理整车管控
基于六自由度解耦分析的整车悬置设计
项目经理从优秀到卓越的四大进阶能力
BIM技术在土建工程管控中的运用
EPC总承包项目的设计管控探讨
浅析现代项目管理中的违规行为管控
项目管理中没有“我”
信用证洗钱风险识别及管控
建筑施工项目经理绩效管理研究
整车、动力电池产业结构将调整
项目经理人格魅力探讨