市场管理与产品规划流程的研究与应用

孙 恒，许艺琳，张 静

(1.中铁工程装备集团有限公司，河南 郑州 450000；2.郑州航空工业管理学院，河南 郑州 450046)

IPD(集成产品开发)思想来源于美国PRTM公司1986年提出的基于产品及生命周期法(PACE)，现已成为产品开发管理的通用参考模型。同年，加拿大罗布特·库伯博士在其著作《新产品开发流程管理：以市场为驱动》中，第一次系统提出了从构想到发布产品业务流程的应用。这对很多国际知名公司产生了重大影响，纷纷采用了其中的“阶段—门径”理念。20世纪90年代初，IBM在激烈的市场竞争中遭遇到严重的财务困难，税前收入亏损88亿美元。为了重新获得市场地位，IBM吸收了PACE理论的精华，更强调跨部门协作以及市场驱动，通过实践形成了一套IBM的方法论体系，使得公司扭亏为盈，这套方法论就是企业管理中经常提到的IPD。IBM的成功带动了一大批国内外企业纷纷学习IPD体系，其中，国内企业华为于1999年从IBM引入IPD，并根据自身实践不断优化与发展，最终形成了具有华为特色的IPD方法论与体系(如图1所示)。《从偶然到必然》[1]中提道，IPD使得华为从偶然成功变为构建可复制、持续稳定高质量的管理体系，从技术导向转变为客户需求导向，从纯研发转变为跨部门团队协同开发、共同负责。

图1 IPD结构化流程框架

IPD七大核心理念中的一条就是结构化的流程，简而言之就是将业务的流程分解成若干个阶段，并且为达到风险逐步收敛的目的，会在阶段之间设置若干个评审点，保证资源分批受控的投入。正是这种形式化的、固定的流程，使得业务执行效率得到保障，质量受到控制，并且有利于后期对最佳实践的归纳总结和知识管理。本文提到的市场管理与产品规划流程属于IPD体系中的主流程之一。

1 市场管理与产品规划流程

1.1 流程的定义

《华为能，你也能》[2]对该流程进行了定义，其宗旨为通过对市场中存在的机会进行扫描之后，筛选出适合企业组织的最佳机会。市场与产品相互耦合，同一市场领域对应多类产品，同一类产品可应用于多个市场领域。针对较成熟产品，以产品类别作为切入点，对应多个市场领域统筹开展调研分析，规划未来3～5年新产品技术开发路标；针对新型市场领域开拓，以市场作为切入点，寻找该市场领域内的多种产品机会，并进行优先级排序，规划未来3～5年新产品技术开发路标。通过执行该流程，对市场、客户和竞争对手有了更深入的了解，从而能够选择客户最看重的产品包及技术进行投资，并投资于必要的开发和销售活动，将产品包/解决方案推向市场。它的最终目的是要满足客户长、中、短期需求，其本质是对企业在何时、何种产品上实现何种需求进行规划(如图2所示)。

图2 市场管理与产品规划流程

1.2 规划流程中存在的问题

《礼记·中庸》提道：“凡事预则立，不预则废，企业关注的重点应该是后天的生存问题。”目前国内大部分企业在规划中仍然存在很多问题，有以下几个方面：

第一， 虽然目前以市场客户为中心已是企业共识，但是在实际产品规划中仍然有很多企业直接跳过对市场的调研，直接进行产品开发。这样做的后果就是无视企业外部的宏观环境、行业的竞争态势、对手的战略布局等关键信息，导致开发出的产品客户并不埋单。

第二，有些企业虽然也进行了规划，却缺少统一的方法论指导，各个领域之间“语言不通”“各自为战”，无法形成统一、整体的战略规划。

第三，还有一些企业在进行产品规划时缺少明确的输入指导。例如，由于公司的主航道、战略、愿景、使命不明晰，导致规划出来的路标无法保证符合公司整体发展方向，整个公司规划杂乱无章。

第四，有些公司过度依赖外部咨询公司为其进行产品战略规划，没有在过程中进行深度参与，只是将大量的实体与电子材料转发给咨询公司，坐等最终的报告结果。这样就导致公司不仅没有办法保证第三方服务的质量，整个过程也没有学会如何自主进行规划，导致项目结束后只留下一堆无人问津的材料和报告。

市场管理与产品规划流程可以有效解决以上企业所面临的问题，实现四个对齐，即上下、左右、长中短期、内外部对齐。上下对齐是指公司高层、中层、基层之间的规划对齐，左右对齐是指公司不同职能部门之间的规划对齐，长中短期对齐是指公司长期规划、中期规划、短期规划对齐，内外部对齐是指公司内部规划与外部市场环境对齐(如图3所示)。

图3 企业关注的重点转移

2 市场管理与产品规划流程的应用分析

市场管理与产品规划流程相比IPD的其他流程，一个很大的不同点在于该流程通常用圆圈来展示，这是因为规划是循环迭代、不断修正的过程。一旦企业面临的市场环境或其他相关因素发生了变化，规划也要进行相应的刷新，这样才能保证企业内部的规划始终与外部的环境保持一致。该流程的总体逻辑就是首先确定要服务的细分市场及客户需求，然后用相应的产品和服务进行匹配，同时保证企业相应的能力能够支撑这些规划的落地，并且进行闭环管理。该流程包括六大阶段，每一阶段的输出是下一阶段的输入，即理解市场、市场细分、组合分析、制定细分策略与计划、整合优化业务计划、管理细分市场并评估绩效。

2.1 流程六大阶段的具体活动

第一阶段为理解市场。通过理解公司总体战略，规划业务的愿景、使命、价值观，获得对市场的深入了解。通过从宏观、中观及微观不同的维度对市场进行洞察与分析，然后通过自身及竞争对手的对标分析，识别出自身所具备的优劣势和所面临的机遇及挑战，进而识别企业的机会点，以及在此机会点上的市场商业目标和匹配的战略要点。

第二阶段为市场细分。《市场细分》[3]中提道，客户会自然而然地将自己划分成不同的群体，企业必须关注和理解客户期望得到满足的需求，同时理解客户做出购买决策的动机。在理解市场阶段的基础上，根据市场细分标准对市场进行细分，确定细分市场清单，对每个细分市场进行定义，同时对细分市场客户需求进行补充、分析，明确该细分市场的核心需求，对市场进行初步的组合分析，从而初步选定细分市场并完成细分市场概况描述。市场细分可概括为七步法，即第一步要对企业面向的市场进行定义；第二步确定对市场进行细分时依据哪些维度或框架进行，例如，使用习惯、受教育程度、区域因素等；第三步参照历史销售数据，确定谁是主要的购买者；第四步找出购买者曾经购买了哪些东西；第五步确定当时他们购买的动机；第六步识别出细分市场；第七步对初步识别出的细分市场进行验证，例如，是否具备可持续性、是否可衡量、是否符合公司发展方向等。

第三阶段为组合分析。针对每个初步选定的细分市场分别进行吸引力和竞争地位的评估，对细分市场进行排序，确定各细分市场的投资策略和初始目标，调研竞品及自身产品包与细分市场的对应关系，描述产品在整个市场或细分市场组合中的相对位置。

第四阶段为制定细分策略与计划。结合细分市场目标与总体目标对比，发现差距，利用安索夫矩阵确定弥补差距的方法，并确定各细分市场的战略目标、战略要点和价值行为，根据对客户、市场或细分市场的了解，制定“4P+2”策略。

第五阶段为整合优化业务计划。第五个阶段在某种程度上说是该流程中难度最大的一个阶段。在对市场进行细分且通过打分排序识别出目标细分市场之后，需要将各个细分市场当中涉及的项目或产品全部融合在一起，按照一定的维度进行规划项目或产品的优先级排序，制定公司的业务计划。其中，产品路标是产品、服务或解决方案的发展方向和中长期规划，也叫产品路线图。

第六阶段为管理细分市场并评估绩效。管理细分市场并评估绩效，主要是对前五个阶段制定出的各种策略进行落地执行，并对已经按照规划开展的工作情况进行持续的评估与审查，以便在市场情况发生变化或其他突发情况下可以及时采取应对措施。

2.2 承接流程的规划团队

很多公司IPD变革之所以失败或远远没有达到预期，主要原因在于组织能力和业务流程要求之间的不匹配。以专业分工为基础的职能制容易导致各部门“各自为政”，缺乏端到端的责任人为产品开发的最终结果负责。若按产品的组织方式容易导致“各自为战”，不能共享资源，也不能充分发挥公司规模优势。组织结构设计必须在面对市场的灵活性和强调资源共享带来的僵化之间取得平衡。因此，大多数组织采取矩阵式组织(如图4所示)。

图4 产品规划团队

由于市场管理与产品规划流程是跨部门的流程，因此需要相应的跨部门团队来承接，也有企业称为重量级团队。《创新者的解答》[4]中提道：“要取得成功，重量级团队应该设在同一地点。团队成员将为整个团队提供他们的专业技能，但他们在大团队中并不代表原运作团队的‘利益’。团队成员的职责只是各尽所能，以使项目取得成功，即使有些行动对他们的原团队来说并不是最佳的”。

产品规划团队(PMT)除项目经理之外，其他成员可包括相关业务部门或领域的骨干人员，例如，营销、研发、财务、制造、市场、质量等。各个代表采取串行的工作方式，从项目开始就参与产品规划，从各自的专业角度提供支持，共同对产品规划的结果负责，制定并向集成组合管理团队(IPMT)提出公司级的业务计划。该团队的使命是确定公司的市场、产品战略及业务计划，最终回答公司未来走向何方，目标是什么以及规划差距有多大的问题。

2.3 流程的决策机制

决策评审是对整个规划风险进行逐级收敛与把控的关键活动，目的是确保公司商业目标的实现，并做出正确的投资决策(如图5所示)。

图5 决策评审点

市场管理与产品规划流程共设置有五个决策评审点，由产品规划团队完成评审材料，提交IPMT委员进行决策评审。若评审通过，项目进入下一阶段，若评审不通过，则返回上一阶段活动重新提交评审。项目进行到最后一个决策评审点，若评审通过，项目进入产品立项或产品开发流程。

集成组合管理团队(IPMT)也称为高层决策团队，是产品开发的投资决策和评审机构，由公司各领域高层管理人员组成，在IPMT会议上行使产品投资与决策权。IPMT团队由IPMT主任、IPMT秘书、IPMT委员组成。各委员之下也可设置授权代表，与委员形成互补关系，与IPMT委员具有同等责任和权力。

2.4 流程的适用领域

市场管理与产品规划流程背后的方法论可以应用于很多领域，不仅为公司、子分公司、各产品线、细分市场、业务部门等提供了统一的方法论，同时也可以应用于公司战略规划、技术规划、产品立项等领域。通过统一的方法论，不仅整个组织的运作以客户需求为导向，还降低了管理和沟通成本。

华为将市场管理与产品规划流程应用于中长期战略规划(SP)和年度规划(BP)，并每年进行滚动刷新。根据IBM和华为的经验，春季进行战略规划，秋季进行年度规划。战略规划在总结上一年年度规划执行情况的基础上启动，为秋季的年度规划提供宏观输入，避免年度规划的短期行为。下半年的年度规划是上半年战略规划在未来一年的展开，有力支撑中长期规划的实现，形成中长期规划和短期规划的相互支撑和匹配。

滕伟斌[5]结合光电产品特性对产品规划进行了改进，他将产品规划分为整体规划阶段、概念及可行性分析阶段、设计与开发阶段、测试与商用准备阶段。谷艳萍等人[6]则对航空发动机产品的规划方法进行了初步研究。根据所在行业特点，将产品规划制订的过程大致分为启动、实施和发布3个阶段，内容包括团队组建、策划、环境分析、需求分析发展思路和目标、计划等关键活动。

2.5 应用分析与建议

以A公司为例，该公司是国内一家高科技企业，属于其所属行业内优秀企业。现有研发人员约一百余人，公司既有通用产品，也有针对行业的解决方案。面对的行业客户越来越多，客户需求与开发的版本也越来越多，随之而来的诸多问题逐渐暴露出来：公司未来究竟做什么样的平台和产品，才能满足市场需求？哪些项目先做，哪些项目后做，如何对项目的优先级进行排序？公司有老产品，也有新产品，新老产品如何进行组合销售？面对新的行业市场，老产品需要做哪些改进和升级？新的产品能适应现有的市场吗？如何让现有市场接受新产品？为解决以上问题，A公司首先梳理了公司的战略以及产品线战略，从规划的角度对产品线进行定位，梳理出产品线的三年规划。然后A公司根据行业特点最终选定了5个细分市场，并制定出了这5个细分市场对应的产品。根据每个细分市场的产品组合，确定其销售目标，将细分市场初步的收入目标与产品线的财务目标进行对比，计算其计划缺口。通过对每一个目标细分市场进行安索夫矩阵分析，给出细分市场相应的业务策略，细化到每一年的每个细分市场中填补收入“缺口”的关键行动。初步确定了每个目标细分市场的策略后，对产品线的每个产品族所面对的目标细分市场进行综合分析，制定产品路标规划，并在过程中针对市场需求的变化定期进行更新和完善。导入市场管理与产品规划流程之后，A公司对其所属行业的宏观环境、行业竞争态势、自身优劣势等有了更全面、客观的认识，公司在及时、有效地将市场需求转化为领先的产品包/解决方案方面的能力得到了明显的提升，进而提高了企业在市场中的竞争能力。

由于该流程在实际执行过程中通过跨部门团队来承接，所以项目管理当中可能会遇到各种困难与阻力，例如，项目组成员投入精力不足、评审材料质量不高、项目成果无法固化等。现将在实际项目执行中提炼的主要经验总结如下：

(1)若想保证项目成果的质量，需在企业成立常态化的规划团队，为其提供固定的工作场所与时间，以及相应的激励考核机制，避免规划工作与日常所在部门职能工作“抢时间”，并对项目进行有效的管理。一是启动阶段。需要了解项目背景、启动本项目的原因以及重点要解决的问题，认识关键干系人并了解他们的利益和期望，识别项目的主要难点和关键风险，任命一个合适的项目经理。二是规划阶段。组建核心团队，邀请大家共同做计划；明确职责并做好分工；制定一个质量计划，并确保各个环节输出物质量要求和检查方法；细化风险及其应对措施。三是执行阶段。根据质量计划，在过程中检查各输出物的质量，并总结经验教训。四是监控阶段。持续管理好项目变更、风险和问题；整理关键文档，总结整个项目的经验教训。

(2)在进行规划团队成员选择之前，应提前与相关被选中人员进行沟通与确认，取得被选中人员的认可，充分调动其积极性。在进行项目成员选择时，应按照相应的标准进行匹配，例如，入职年限的要求、相关领域技能的要求等，以免出现被选中的成员不符合规划团队要求，无法完成相应任务的情况。除了对项目成员进行管理之外，对项目重要干系人也要进行有效的管理。例如，要与重要干系人进行面对面的沟通交流；无论项目进展是否顺利，都需要保持定期沟通，而沟通的侧重点在于获取对方的支持。

(3)制定合理的项目进度计划，并严格执行项目例会制度，把握好项目的节奏感，做好项目进度的上传下达，保证项目基本按照进度计划执行。在制定进度计划时，应做好工作分解，做到关键工作不遗漏。考虑到资源分配、临时突发情况等各种问题，应该在项目计划中加入缓冲期，以应对临时性的瓶颈事件。此外在进行任务分工时，要留意下一步工作必需的等待时间，并确保切分的任务大小与可用的资源相匹配。

3 结论与展望

市场管理与产品规划流程为确保公司“做正确的事”提供了方法论和流程指导。它主要围绕以下关键问题展开：价值观、使命、愿景、目标分别是什么？为谁服务，也就是选择哪些细分市场？战略路径和业务计划是什么？要满足细分市场客户的哪些需求？该流程实际上永远没有结束的时候，因为外部环境在不断变化，对市场和产品的规划也应该进行相应的刷新和再评估，通过循环往复的审视规划，可以保证资源的受控投入以及战略调整的灵活性。由于该流程的具体阶段及活动并不是固定的，后续可以根据企业所属行业或产品特点针对该流程的裁剪与适配开展进一步的研究，做到灵活发展，在不断吸取业界最佳实践和解决业务问题的过程中与时俱进。