教育出版融合发展组织架构新实践

【摘 要】传统教育出版社融合发展在组织架构上面临种种问题，如职能部门不能适应项目化的融合发展需要、传统出版与数字出版的“两张皮”现象等，亟须探索适合融合出版发展需要的组织架构模式。安徽教育出版社结合自身业务和教育出版融合发展需要，基于教育出版研究，以项目为抓手，从出版社实际情况出发，通过组织架构调整和关键环节的流程改造，探索教育出版融合发展的有效路径。

【关  键  词】教育出版;融合发展;组织架构

【作者单位】李冰冰，安徽教育出版社。

【中图分类号】G239.2 【文献标识码】A 【DOI】10.16491/j.cnki.cn45-1216/g2.2022.09.007

在出版转型起步阶段，国内各大出版企业不约而同地将教育出版转型发展作为切入口，成立专门的部门或公司开拓相关业务。时至今日，国内传统出版和新兴出版的关系经历了认识建设、互动发展、融合发展三个阶段。在融合发展阶段，出版社探索知识服务体系建设，通过功能融合、流程再造推动内容创新，出版融合[1]。合理的组织架构能为出版融合发展提供内在动力和组织保障，而组织架构的滞后则会阻碍融合出版的发展。出版的产品形态已经改变，出版流程也将向一体化融合方向发展。相应地，出版社根据传统书刊报流程设计的原有组织结构和管理制度也必须随之升级换代，这是当前融合发展的一项现实需要[2]。然而，大多数教育出版融合发展只注重新形态产品的开发和业务拓展，却忽略了组织架构在顶层设计和流程再造上的重要作用，使组织架构成为阻碍融合出版发展的因素。

一、 组织架构调整的迫切需要：从职能化到项目化

安徽教育网络出版有限公司是安徽教育出版社（以下简称安教社）于2004年11月22日注册的全资子公司，主营教育信息化和融媒体数字出版。为培育新业态，安教社在政策上向网络公司倾斜，并建立了容错机制。为了引进、留住技术人才，公司在传统出版薪酬体系之外制定了一套薪酬体系，为信息技术人才提供丰厚的待遇。虽然网络公司在教育出版转型上起步较早，积极尝试各种类型的数字教育产品，先后开发了题库、教学资源库等数据库产品，打造了时代e学、时代教育在线等多终端平台，在智慧课堂、传统教辅增值服务等方面进行了诸多探索，但很长时间以来却没有稳定的业务量，难以维持收支平衡。为此，网络公司在时代股份有限责任公司内部进行了多次隶属关系调整，但都没能找准自身定位，这与没有根据融合发展需要在组织架构上进行相应调整有很大关系。

数字出版产品开发工作量大，需要较大的资金投入，且在短期内很难获得稳定、持续的经济收益。出版社的传统业务虽然面临分化，但短期内纸质教材、教辅不会被取代。尽管有一些数字增值的尝试，但传统业务部门改变生产流程进行线上线下内容和产品一体化设计确实力不从心，意愿不大，从而导致数字出版业务和传统出版业务难以融合。

一方面，新业务对传统业务没有足够的吸引力，不能有效利用传统出版在内容、渠道等方面的优势资本。这使得新业务部门对自身在数字教育场域的定位错误，甚至另起炉灶，贸然进入全新的领域做全新的业务。由于投入巨大，业务生疏，必然会入不敷出。如安徽教育网络公司前期撇开出版的优势向技术型企业发展，一味着力于技术平台和软件系统开发。由于技术平台不断迭代，每年耗资巨大，却未能真正满足用户需求，导致企业经营状况不佳。另一方面，从事传统出版的部门不能放弃原有业务，要在原有业务基础上做数字出版的增量。由于工作量大，出版流程发生了改变，在技术支持、产品设计、资源开发上也缺少相应的人才和经验，难以兼顾，传统出版部门迟迟未能实现转型。因此，没有组织架构上的顶层设计，仅停留在产品和业务层面，教育出版就难以实现真正的融合发展。

教育出版新业态涉及内容资源整合、出版流程再造、软硬件集成、营销渠道融合等方方面面，具有显著的项目化、产品化特点。每个产品和项目用户不同，使用场景不同，需求也各不相同。而传统出版社的组织架构以职能为导向，划分为编校、编辑、营销、照排等职能部门，各部门各司其职，难以满足融合出版产品在技术、内容、营销推广各个环节的全部需求。数字项目运作、产品开发早已跨越传统出版社的部门职能，出版社现有的组织架构已不能适应融合出版的发展。因此，如果出版社不调整整体组织架构，新业态部门或公司在传统出版企业内部就难以真正实现数字出版和传统出版的融合。

二、组织架构调整的实践探索：基于出版研究的项目化管理

2020年7月，安徽教育网络出版有限公司再次转隶到安教社。为顺应融合出版发展趋势，解决融合发展中面临的问题，安教社以项目为导向调整组织架构：一是成立教育出版研究部门，在政策研究、教育研究和出版研究的基础上进行项目发掘和酝酿，再造融合出版流程;二是通过人事调整促进数字出版部门和传统出版部门密切合作，共同策划和运作项目;三是在出版研究的基础上根据产品融合出版和推广的需要，通过流程再造推动出版融合项目的落地和实施。

1.决策与酝酿：以出版研究为统领的创新架构

随着信息技术的快速发展，教育出版的形态、业态和生态等都发生了较大变化，业务内容早已突破传统意义上的教材教辅出版，要想拓展新业态，打造新产品，实现高质量发展，教育出版必须对其所发力的细分领域有足够研究。为此，安教社成立了专门的出版研究部，以寻找优质项目、酝酿新产品为目的，从政策解读、课题研究、项目酝酿三个方面为融合出版转型提供智力支持。

（1）政策解读。教育政策是教育领域发展的风向标，对教育实践和活动具有引领、规范作用。教育政策从酝酿制定到正式颁布施行过程中，往往会提前释放很多相关信号。研读相关政策文件或课程标準等指导性文件，对教育政策进行预判和把握，不仅可以了解教育发展的新动向、新趋势，提炼和策划出符合国家政策和市场需求的选题，还可以把握国家具体要求和规范，坚守政策红线，为出版社的重大决策、项目规划、产品设计提供参考。

（2）课题研究。作为一家地方教育出版社，安教社要实现企业自身的高质量发展，就必须立足于教育研究和出版研究，结合地方具体政策，加强顶层设计和整体规划。安教社出版研究部成立后，与地方教育主管部门、学校联合，积极申报国家级和省级融合出版研究实验室等课题，开展研究工作，针对教育改革中的新现象和新问题提出解决对策。如为落实“双减”政策，安教社与合肥市教育科学研究院联合开展“合肥市义务教育阶段高效作业设计与实施”研究，探索建立健全作业管理反馈机制。此外，为保持对行业发展前沿的了解和前瞻性预判，出版研究部还加强与高校、研究机构、标杆企业的合作，积极参与专业交流，数字出版标准体系制定，教育出版行业标准、项目申报等工作。

（3）项目酝酿。课题研究是为了实现研究成果转化，找到融合发展的突破口和效益增长点，探索新的产品形态，酝酿新项目。在与合肥市教科院开展“合肥市义务教育阶段高效作业设计与实施”研究的基础上，安教社策划了“智慧教辅”项目;在初中评议教辅《基础训练》的基础上，借助微信小程序开发线上线下融合的普惠型智慧教辅，在试点学校实现了常态化应用，找到了教辅融合发展的创新路径。

2.策划与运作：以人事调整为前提的部门融合

安教社主要业务集中在基础教育阶段的教辅出版和地方读本、地方教材出版，小学编辑部、中学编辑部和教材中心是安教社的主要业务部门。为了推动传统业务出版转型，促使网络公司借力出版的优势资本发力，安教社以人事关系为纽带加强传统业务与数字业务的融合，任命三大教材、教辅编辑室主任兼网络公司副总。兼职副总对网络公司人员、资源具有调配权，在相关业务、项目开展过程中可以进行信息、资源、人力等要素的部署。在项目酝酿和运作初期，传统编辑部门和网络公司一起参与，发挥各自优势形成合力，密切合作，共同策划产品。

通过合作，网络公司与中学编辑部共同开发了线上线下融合的《中考最后一卷》产品，在考试评价系统和纸质试卷的结合上进行了有益尝试;小学编辑部与网络公司成功中标《合肥党史故事（青少年）》项目，通过有声书、纸质出版和线上线下活动的高质量融合，争取到更多的项目预算，取得较好的社会效益和经济效益;《红色金寨》项目则以提供全方位的课程服务为策略，开发纸质读本、有声书、红色歌曲音频、微课视频、电子教案和电子课件等各类课程资源，并通过慕课平台实现课程共享，创新青少年地方党史教育模式，成功中标金寨县的地方读本项目，探索出一条可复制的地方读本融合出版创新路径。

3.实施与落地：打通融合出版关键环节的流程改造

项目和产品的实施与落地离不开内容资源的开发与应用，虽然纸质图书和数字產品在内容上有很大相关性，但在呈现形式和应用方式上差异很大，开发和出版的流程也大相径庭。为此，安教社针对教辅产品的特点，对出版和营销两个环节的流程再造进行了探索，有效促进了融合出版发展。

（1）重塑教辅融合出版流程。以融合出版为特征的智慧教辅产品必须完成纸质教辅的数字化工作，教育出版社每年出版的教辅品种繁多且时效性强，教辅数字化工作如果在纸质图书完成以后开展，不仅会导致重复审校，工作量巨大，预算投入也较高。从组稿源头进行数字化，打造在线组稿系统，虽然可以大大减少数字化工作量和成本投入，避免资源浪费和滞后性问题，但也存在培训作者和图表、公式数字化困难，对作者信息技术能力要求高等现实问题。网络公司与教材中心进行深入沟通后，详细了解教辅组稿的时间节点、环节和流程，选择在纸质图书定稿后利用加工工具对图书文件进行格式转化，通过信息技术手段提升工具识别率，完成教辅数字化工作。这不仅不会干扰纸质教辅出版流程，还有效减少了教辅数字化审校和碎片化加工的工作量，实现了纸质教辅出版流程与数字出版流程的有效融合。

（2）开发教辅报订系统。以往的教辅报订往往通过人工汇总各地新华书店数据，这些报订数如果发生变动，变动信息不能及时反馈和记录，就会造成教辅的库存积压。网络公司为安教社开发了教辅报订系统，通过线上汇总各地新华书店报订数据和相关用户信息，实时掌握教辅征订的具体数据和变动趋势，对教辅市场的变动做出迅速反应，实现了按需印刷，有效避免了库存积压。

安教社对整个组织架构和流程进行调整后，网络公司也找准了自身定位，借助出版优势资本在擅长领域做业务增量，使融合出版业务量实现了跨越式增长（见图1）。

三、关于教育出版融合发展的思考

教育出版社的融合发展转型是一项长期的系统性工程，只有组织架构合理调整，才能促进部门、业务、内容、技术等要素深度融合，从根本上解决传统出版和数字出版“两张皮”的问题。安教社在组织架构的实践探索中总结了以下方面的经验。

1.重视出版研究

教育出版必须从事教育、出版等相关领域的研究，这是业内共识。2012年中国教育学会就成立了教育出版研究专业委员会，目前已有29家教育出版社成为成员单位[3]。教育出版社要想发挥在教育领域的专业引领作用，实现高质量发展，就必须立足教育研究和出版研究，结合国家、地方具体政策，加强顶层设计和整体规划，提高教育信息化参与度，研究新业态，提出新思路，开发新产品，培育新项目。

一方面，研究工作能在决策层面为教育出版指引航向。教育出版通过出版服务帮助教育主管部门、学校落实课程实施和教育改革，具有引导性。教育出版只有顺势而为，才能发挥对教育的正向促进作用，实现自身高质量发展。这需要教育出版机构吃透国家政策，对教育领域有深入研究，了解信息技术手段在教育和出版中的最新应用。只有把握教育现代化方向，了解国内外教育科研前沿，关注教育技术发展趋势，深入教学一线开展教育教研，才能确保教育出版正确的政治方向、思想导向和价值取向，才能策划出符合教育现代化发展需要的新产品、新项目。

另一方面，研究工作能从具体操作层面为教育出版增添动能。教育出版以内容质量为根本，内容精准度及产品体验度直接影响教育改革的提质增效。而提升内容质量，优化产品应用功能，满足教育市场和教育发展的需要，有赖于教育研究。教育研究可为内容与技术的融合寻找新的契合点，为出版与教育的融合寻找新的结合点，更好地满足形式多样的教育教学需求。

2.找准自身定位

不同教育出版机构在业务、资金、渠道等方面的优势各异，融合出版的具体路径必然也有所不同。要实现教育出版融合发展转型，出版机构必须找准自身在数字教育中的定位，有所为有所不为，才能有的放矢。

作为一家地方出版社，安教社主营业务是教辅、地方教材、地方读本出版，评议教辅在省内市场占有率很高。长期以来，虽然安教社与地方教育主管部门形成了良好的互动关系，但面对学生、家长等终端用户时不擅长市场运作。因此，在进行融合出版转型时，安教社立足自身优势，以服务教育主管部门、学校用户为主，将着力点放在教育信息化市场，打造基于纸质教辅的智慧教辅产品和基于地方读本、教材的地方课程产品，争取政府预算;同时，立足创新链理念，整合上下游的软件供应商和硬件厂商，打造智慧课堂系列产品，努力参与政府招投标。

3.合理配置要素

传统出版企业的人才结构、知识储备、出版流程、出版营销等往往难以满足融合发展的需要，在转型中存在项目、市场、人才等方面的焦虑。复合型人才是融合出版发展的共识需求，而大多数出版企业面临的现状是人才结构较为单一，传统出版编辑难以在短期内提升素养，满足融合发展需要。从现实角度出发，出版企业在进人用人时也不可能对员工进行大规模换血。因此，组织架构调整要注重出版要素的合理配置，利用现有条件改造出版流程，在一定程度上弥补当前出版企业的短板，缓解企业焦虑。

有效的组织架构调整和流程改造，不仅能加速大数据、人工智能等信息技术对传统出版业务的渗透，还能有效激发新业态部门的灵感，在传统出版业务存量的基础上做增量，以一体化、协同化、同步化的部门合作为融合发展提供动力。

|参考文献|

[1]严宏伟. 融媒体时代出版融合发展的策略探析[J]. 中国党政干部论坛，2017（7）：69-72.

[2]贺子岳，孙治鑫. 基于融合出版流程的出版社组织创新研究[J]. 出版科学，2019（2）：60-64.

[3]章红雨. 教育出版研究专业委员会换届[EB/OL]. （2020-01-14）[2022-05-02]. https：//www.chinaxwcb.com/info/559354.