内外同治，给茶颜悦色开一剂药方

彭信之

内部群互怼暴露公司两大短板

2021年新冠肺炎疫情之下，海底捞为了自救关闭了300家门店。无独有偶，被全国奶茶爱好者所知的网红品牌茶颜悦色，也在这一年经历了三次集中关店，共涉及80多家门店。

茶颜悦色的集中关店或许与海底捞一样，忽视了疫情对于餐饮行业的影响。截至2021年11月份，茶颜悦色的三次集中关店潮都踩在了疫情发生的节点上。公司高层也曾发微博解释：“最近在长沙密集布点的区域有些门店临时闭店了。主要原因还是疫情反复下，高密度布点大家都吃不饱了。”

如果事情到此为止，对茶颜悦色的讨论就会和海底捞一样，仅仅代表茶颜悦色对市场趋势的判断出现了问题，那么应该做的事情是将原有战略假设否定掉，重新梳理发展的路径就好，但这时候在茶颜悦色内部发生的事情却让人们始料不及。

这次关店潮直接导致的是茶颜悦色员工与管理层的对立关系曝光。

从公开资料可以看到，部分长沙员工表示，因疫情减、降薪，到手工资由原本的5000元左右降至2000元左右，当月总提成仅8元。关键是，当长沙门店员工抱怨工资太少时，茶颜悦色武汉区的一名主管却在内部群里发布惊人之语：“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往……一发工资就都有劲吵吵，为什么不够，那是因为天天蹦迪，高消费怎么够？”出乎意料的是，在争论过程中，这番苛刻的言论居然得到了茶颜悦色高层们的支持，当然也就此点燃了一线员工的怒火。

从这件事可以看出，茶颜悦色高层与员工之间的关系已经到了离心离德的程度。于是海底捞关闭了300家门店都没有引发的讨论，在茶颜悦色却变成了持续发酵的新闻事件。对此，这个茶饮界曾经的“神话”到底应该做出怎样的自我反省？

如今，茶颜悦色可谓面临内忧外患的双重夹击，自然需要内外同治。如果要给茶颜悦色开一剂药方的话，那就是：对外，需要重新梳理战略；对内，则要搭建管理层与员工的生产关系。只有这样，才能再次唤起顾客对这个品牌的美好向往。

“走出去”需要能力和管理基础

首先，茶颜悦色这次关店潮的时间点不仅发生在新冠肺炎疫情期间，还发生在公司正在实施“走出去”战略期间。

为什么在长沙经营了多年的茶颜悦色突然决定要走出去？

事实上，在创业之初，茶颜悦色的战略一直是坚守长沙，在长沙当地“五十步一间店”可以说丝毫不意外。据报道，2018年，茶颜悦色在长沙只有70家门店，此后两年迅速开了200家，其中仅2020年便在长沙核心商场开了120家。在本次大规模闭店前，仅在长沙，茶颜悦色就有近500家门店。茶颜悦色一直坚持传统的茶饮文化与现代的饮品制作相结合，缔造了具有古风韵味的优质奶茶产品品牌。茶颜悦色以传递传统茶饮文化为己任，将自己的产品打造为拥有美味和韵味双重特点的产品，与网红长沙的性格特质完美契合，在市场上大受欢迎。

一方面，大面积开店，强化品牌的曝光度，放大文化价值属性，与地域实现强捆绑；另一方面，地域限制也是一道隐形枷锁——当服务的物理半径交相重叠，进一步缩小同区域店铺盈利面，市场可扩展的份额有限。过去，茶颜悦色创始人吕良一再表示：“我比较悲观，要么扩张死，要么不扩张死。不扩张这种死法，我们比较有尊严。”这显示的是坚守长沙本地市场的决心。但到2021年，吕良的态度却变成了“2021年在武汉的目标是开50—60家店”。

为什么会有这样的转变？

因为管理层已经意识到长沙市场的饱和，这个时候的茶颜悦色如果不走出去，在已经饱和的长沙市场确实会有无从发力之感。公司需要拓展市场的边界，这也是其必须走出去的理由。但这对于已经习惯了长沙风土特色的茶颜悦色来说是一个巨大挑战。在过去，密集地铺店让茶颜悦色吃到了长沙城市发展的红利，茶颜悦色品牌也被长沙赋予了文化标签和定义，但这种强地方属性的策略是否适合其他地区？而且，长沙并不独属于茶颜悦色的“领地”，近年来，喜茶、奈雪的茶、蜜雪冰城等品牌纷纷入驻长沙，柠檬茶等垂类品牌从新茶饮中独立出来，再加上来自传统奶茶coco都可、一点点等品牌的压力，茶颜悦色实际上面临诸多不确定因素。

所以，如果一定要走出去，茶颜悦色到底需要什么样的能力和管理基础？

●首先，企业的管理能力要随着企业规模的扩张而跃变升级

茶颜悦色正在从小型企业向中型企业跃变，但其经营者并没有准备好，还在用管理小型企业的方法去管理一家中型企业。

一百多年前，英国生物学家汤普森（DArcy Thompson）就曾提出“将表面积和体积法则应用到生物领域”的研究心得。汤普森通过实验证明：生物体积若超过某一程度（这是相当早期的观察所得），昆虫的硬壳将无法支持体重。此时体内便需要一副骨骼。汤普森也证明了：生物的大小是有一定限度的；假如大象长得比我们现在看到的还大得多，那么足以支持大象体重的四条大粗腿，将因变得太笨重而举步维艰。

一个企业的规模若快速成长，其复杂性将不成比例地增加，而且愈来愈需要增加专门的机制。不久，企业也需要发展一些机制来照顾“内部”，替扩大的体积传达消息并指示活动，再从日渐遥远的外部回馈内部的活动成果。不论是人体还是社会组织，躯体变得愈大时，为了维持“内部”（也就是本身的构造）继续存活及发挥功能，所需的能量也愈大。这也再一次说明，原来仅仅是量变，很快就会成为质变。

从初创企业到大型企业，不同规模需要不同的管理模式，组织要应对规模变动所带来的诸多挑战，或者说，这是一種“门槛”现象：到了某个转折点，组织便不得不来一次彻底的转型。

对于茶颜悦色来说，从长沙开始的走出去战略，需要的就是这样的转型。4EB57032-7108-4B3E-A7B5-EF6A5457E58E

●其次，供应链的管理能力亟待升级

从五个月退出深圳可以看出，茶颜悦色在外面的日子并不好过。目前来看，茶颜悦色仅在距离长沙不远的武汉和常德，分别开设了数量不多的门店，之所以做出这样的选择，更像是一种战略测试：公司是否具备了走出去的能力？总体来看，这两个城市，无论是地方口味、地区文化，还是地理位置，都与长沙相差无几。更为关键的是，距离大本营近，意味着便于公司直接管理。

这也从侧面反映出，茶颜悦色难以走出长沙，本质上还是管理能力和供应链的欠缺。要知道，茶颜悦色采取的是和奈雪的茶、喜茶一样的直营模式。这意味着门店的租金、员工工资等都由企业承担，同时对管理人才的要求也就更高。问题是，当茶颜悦色选择走出去时，其管理能力能否覆盖全国？现有的管理模式是否具有普遍性？这些问题都需要充分思考。

●最后，把握消费者口味，建立品牌优势

茶饮市场的厮杀早就进入白热化阶段。根据中国连锁经营协会发布的《2021新茶饮研究报告》，2017—2020年是中国新茶饮市场规模高速发展的4年，从422亿元增长至831亿元，几乎翻了一倍； 2020年底，现制饮品门店数约为59.6万家，其中新茶饮门店数占比达65.5%。高淘汰率就像是悬在从业者头上的达摩克利斯之剑，会一直存在。仅靠一个城市就估值百亿的公司，茶颜悦色是先例，但眼下随着大规模扩张导致的闭店潮，如何走出成长的烦恼，从地区品牌到全国品牌，走出规模的陷阱？

无论如何，对于固守一方的茶颜悦色来说，长沙始终不是最后的战场，向外部突围才能获得生机。换句话说，即便茶颜悦色是从长沙的新消费土壤中厮杀“活下来”的品牌，但想要走出长沙，茶颜悦色面对的竞争对手还有很多。向上需要面对奈雪的茶、喜茶的虎视眈眈，向下要和蜜雪冰城短兵相接。与此同时，如何把握喜新厌旧的消费者的口味，建立品牌和规模优势，是茶颜悦色需要面对的挑战。

建立基于信任的工作关系

相比于对外经营的困局，茶颜悦色的另一个困境是内部管理危机的爆发。如果没有一支能打硬仗的团队，又如何打得了胜仗？

快速发展的公司不可避免地会遇到瓶颈，打破瓶颈是兑现对顾客长期承诺的基础，而管理的混乱无法让这样的服务方式长期夯实下来。对于顾客来说，他们并不认识茶颜悦色的创始人是谁，他们唯一接触的是一线的员工和拿到的奶茶，从这个意义上讲，顾客是理性的。要服务理性的顾客，需要每一名一线员工的具体工作来兑现。然而在茶颜悦色这样一家现代化公司的成长背后，却充满了令人窒息的内部管理文化。

从茶颜悦色内部聊天记录中可以看到，那位员工的“硬刚”行为引来了高层的反怼，这也彻底将群里的普通员工激怒了，从对话记录中可以看出，管理层缺乏的是体谅之心，这让员工心寒，于是两拨人开始争吵起来。事情发展到这里，还只是员工之间的争吵，没过几个小时，群里也就消停了，只剩下一些零散抱怨工资少的。

没想到，就在大家以为事情就这样过去了的时候，茶颜悦色的创始人和两位高管亲自进群参与讨论，让原本“平静的一潭湖水再次掀起了轩然大波”。先是老板娘和运营总监在群里表明立场，支持前面那位武汉员工的言论。随后，创始人吕良发声，透露公司疫情期间每个月亏2000多万元，并且直言员工没有对公司亏损“感同身受”。这一下群里直接炸了锅，矛盾已然到了一发不可收拾的地步。

事后，公司高层给那些吐槽工资少的员工打电话，让他们“主动”离职，茶颜悦色公司群里一下午少了两百多人。

透过这些行为，我们看到的是组织信任关系的崩塌。

这让我想起《孟子？离娄篇下》中孟子对齐宣王说的一句话：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。”

领导者要做的是真正关心下属和他们的工作，当你真正与下属站在一起，尤其是当他们低落的时候，也能传递出同样的信息。当下属为你带来一个重大的、具有突破性的创意，或者创造了优异的业绩之后，你很容易为他们欢呼，展示你的慷慨基因；但当他们方案失败时，他们需要你公开承认你曾经亲自批准过这个方案，并且你同样需要为这个失败承担责任。即便当某个下属由于远远没有完成业绩指标而不得不离职时，他也希望你在应对这次失败的同时向他表示同情，并为他保留尊严。换句话说，领导者要想与员工建立互信，要做的就是“当员工点儿背的时候，你要成为他的后盾”。

然而，很多领导其实更擅长的却是打击士气。事实上，茶颜悦色内部群此次争吵的导火索并不是收入降低，就像吕良在道歉信中所说的，“公司疫情期间每个月亏2000多万元”，在这种艰难的情况下，绝大部分员工是能够理解企业、愿意和企业共渡难关的。真正将员工们情绪点燃的是武汉员工那句“德不配位，必有灾殃，你有多大本事拿多少钱”。这短短数语，就将大家一直以来的努力全部抹杀，将“工资少”等同于“不努力”，丝毫没有考虑到新冠肺炎疫情对门店生意的影响。

企业既然聘用了员工，就应该想办法使他们的工作能力最大限度地得到展现才对，这似乎是显而易见的事，但是至今仍有很多领导者不懂得这个道理，他们做得更多的是打击下属、阻碍下属，使下属无法获得预期的成绩。有些明显有违管理之道的事情，却是我们司空见惯的。比如，某个得到领导者和下属一致赞同的冒险方案失败了，领导者一边规避责任，一边训斥下属，说着诸如“我早就知道行不通”之类的话，这样的领导是懦弱的、自私的，这种做法会在一瞬间让员工的信任荡然无存。

公司期待员工忠诚却不能保证提供稳定的工作、职业发展空间与合理的收入。员工们一边表着忠心，一边在更好的机会到来时说走就走。雇主与雇员之间的关系建立在不真诚的对话之上，其结果就是雇主不断失去宝贵的人才，而这种失去在双方对话的开始就已经注定了。

因为雇员时刻寻找新工作机会，不能全身心投入当下的工作。同时，夹在中间的主管们也左右为难。长期关系没有人用心经营，这就是商业世界信任空前之低的原因。一桩没有信任和忠诚的生意是缺乏远虑的，雇佣双方发展的关系要以如何为对方带来更多价值为基础。员工参与投入公司的成功，公司也要投资员工的市场价值。这样一来，互助双赢的联盟代替了简单的交易关系。雇主和员工才能冒着风险，将自己长期交给彼此以追求最大收益。

“员工参与投入公司的成功，公司也要投资员工的市场价值”，问题是，谁先投入？是先要員工付出还是公司先投资于人？或许我们都希望对方先付出，然而事实上，要建立真正的联盟关系必须是公司先做出选择，真正投资员工的市场价值，去投资人，去发展人，培养他们成为各自领域的专家，甚至成为“明星”，同时搭建一个让明星可以充分发挥优势的舞台，为其提供有意义的个人任务。鼓舞员工在公司建立长期职业规划，双方发展出真正的联盟关系，这才是互联网时代人才管理的必然选择。

作者 北京彼得？德鲁克管理学院资深讲师4EB57032-7108-4B3E-A7B5-EF6A5457E58E