打造用人闭环，让员工好进好出

李艳红

2022年是国企改革三年行动的收官之年，在这个承前启后的新年度，我们既要评估“三项制度”建设达到什么目标、实现哪些效果，更需思考继续深化三项制度改革还要解决哪些问题、完成哪些使命。笔者认为，国企改革已进入攻坚阶段，每走一步都非常艰难，本文就三项制度改革（能上能下、能进能出、能多能少）中的“能进能出”谈一谈个人的观点。

能出能进难在哪

2021年，“双减”政策落地，许多教育培训机构、互联网企业集中裁员。很多人认为，互联网企业裁员是司空见惯的事情，没必要大惊小怪。可是这种事情放在国有企业身上，员工能进能出就变得非常复杂。主要体现在以下几个方面：

●社会观念

国有企业是国家的经济支柱，无论是中央企业还是地方国企，绝大多数在过去二十年里获得了持续快速的发展，员工也与企业共享了发展红利。从发展来看，相对于民营企业，国有企业具有先天的竞争力、控制力、影响力和抗风险能力。正是基于这样的特点，给社会公众留下了这些印象：国企发展稳定；国企不会有风险；进了国企等于下半生有了保障……这种社会观念对于“能进能出”来说，是不能兼容的。许多被分流、被转型的员工会说，我都进来了，怎么会出去呢？

●国企特点

大量的国有企业，都是从计划经济转型而来的，在过去的企业发展历程中，干部身份、行政级别、终身保障、子承父业、亲情关系等方面，虽然都是市场化用人机制改革的对象，但既然是历史事实，就需要在改革的过程中予以正视、重视。1980年出生的申子然，其父母是大庆石油公司的职工。申子然在8岁的时候开始学习扬琴，并考入了南方一所高校学习艺术专业。身边人都以为申子然在大学毕业后会从事与扬琴相关的职业，然而大学毕业后，他竟然回到了大庆石油公司，子承父业。

申子然是国企“继承制”的一个缩影。在大量国企中，考虑到历史因素，可以帮助老职工解决子女就业问题，帮子女在本单位提供工作岗位。这种现象需要时间来解决。如果“能进能出”算作一项市场化的用人新机制，只对企业的“新人”生效，“老人”不适用，显然大家会感到不平等、不公平，企业管理层在政策推动中也感到有较大难度。

●员工心态

为了快速推进国有企业用人制度的改革，许多国企实行了市场化的用人政策，高薪聘请精英人才，从优秀的民营企业里挖人才。这些举措的目的是，通过这些人才的加盟，给企业带来新鲜的血液，营造创新的氛围。可是过了一段时间后，许多国企都面临着类似的困惑：那些在民营企业可以996的奋斗者，开始出现不愿加班、不愿出差的现象，并且他们不愿承担责任、相互推诿。

通过与他们交流，一些管理者发现，这是员工心态的转变。他们在外企、民企的时候，做好了承担风险、承受高压工作的心理准备，因为整个企业的氛围就是如此，高压力高回报。而选择来到国企，他们在心理上抱着求稳定、求长期的打算。尤其是看到一些老员工消极的工作态度，新员工很容易被这种“氛围场”带跑。这种“求稳”的心态显然和“能进能出”的市场化原则不太匹配。

畅通员工“能进能出”通道

●严把招聘关

首先要建立公开招聘机制。国企实行用人制度改革，需要大量的优秀人才供给。笔者所在公司近几年实行集团公司管理层全层级竞聘上岗机制，树立让能者上、平者让、庸者下的用人观念。你能够给公司带来什么效益，公司就给你什么样的薪酬，做到责权利对等的同时，实现赛马不相马，建立人才市场化，公开答辩、公正评价，公示测评结果，不拘一格用人才。通过开展竞聘，在干部选拔任用工作中打破了天花板，盘活了人才资源，激发了企业内在活力，充分调动了管理人员的主观能动性，强化了管理人员的责任感和使命感。

其次要依法依规签订劳动合同。与其他不同性质的企业相比，国有企业只是所有制形式不同，但劳动用工制度都是按照劳动法、劳动合同法的规定与员工签订劳动合同。

再次要拓宽用工渠道。当前员工招聘工具多种多样，招聘渠道更是多于以往。因此，HR可以选择猎头招聘、网络招聘、移动招聘、内推招聘等多元化方式；还可以实行校企合作，与学校签署订单式人才培养模式，加大重点院校和紧缺专业高校毕业生招聘力度。

最后要提高甄选质量。企业应重视员工的背景调查，就是在员工入职前严把最后一关。许多员工入职后，工作了几年，被企业发现学历造假、工作经历造假，甚至还因品质不良出现贪腐问题。笔者所在的公司，近年来招聘的同时，就选择了第三方机构参与招聘，借用第三方的专业技术和中立立场，采用相对科学的人才测评工具，提高招聘质量的同时，也严格把控新员工的背景调查反馈。

●严把考核关

现在国企都实行绩效考核制，目的是给优秀员工上升的机会。但是一些绩效考核流于形式，考核到最后，仍然无法筛选出优秀的员工，员工之间干好干坏一个样，长此以往，会助长老油条之风，使优秀的员工甘于平庸。因此，在制定绩效考核制度时，要注意几个方面。

首先要有明确的战略目标。国有企业不应只有利润、营收等简单的财务目标，或者只会喊“做大做强”“提升企业竞争力”等口号，而是应该明确企业的战略是什么，以及为了达成大的战略要建立怎样一套战略体系，这样才会让想进步的员工有工作目标。

其次要建立清晰的组织体系。很多企业反映部门或岗位职责不清晰，扯皮严重。主要原因是缺乏系统的工作分析，导致职责不清，职责不清导致工作责任不清，因此绩效指标的归属部门常常不合理。

最后要制定科学的考核方法。企业的考核指标体系不应以定性指标为主，而应加大量化的考核标准。定性指标考核，不同考核者的尺度和标准不一，再加上国企人情化的企业文化，考核出来的绩效分数通常很高，无法真实反映员工工作表现。笔者所在的公司是央企二级公司总部，员工均为管理人员。如何加强员工考核、树立岗位职责的意识是困扰人力资源部的大问题。在现阶段执行的考核方案中，部门员工测评分占40%，部门领导评定分占60%。主要从履行岗位职责、完成工作业绩情况，分别从德、能、勤、绩等方面评价。考核中优秀者，继续留在本岗位工作；鼓励报名竞聘更高层次岗位；可作为评定职称的参考依据；总评良好的，继续留在本岗位工作，根据工作需要，该岗位有可能被总评价为优秀的竞聘者取代，可报名竞聘其他同级岗位；总评称职的，总结经验教训，指定改进措施后，继续留在本岗位工作，根据工作需要，该岗位有可能被总评优秀或良好的竞聘者取代。总评不称职的，给予一定培训并考察留用期后，仍不符合岗位需求的，将按《劳动合同法》规定予以解除劳动关系。公司特别在销售、科研等部门开展末位淘汰制，根据年度绩效考评规定，实行奖励，扣减岗位工资、调离、待岗以至解除劳动合同等。严格科学的考核制度，激励了全体员工的工作积极性，鞭策了一部分绩效不佳的员工，提高了公司的整体绩效。

●严把退出关

《劳动合同法》第四十条第2项规定：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。这是员工常态化“退出”的主要通道之一。

对员工进行绩效考核，从而淘汰考核成绩较差的员工，也是员工淘汰管理的一种方式。企业可设定关键绩效指标，考核项目针对性强，考核标准清晰缜密，指标量化，以实现真正的优胜劣汰。对于绩效不达标者，企业可进行淘汰处理。

从上面的分析我们可以看出，畅通员工进出通道不是单靠某一环节、变革某一模块就能实现的，而是要从招聘到考核再到最后的淘汰，形成一個用人机制的闭环，这样才能使员工能进能出，能上能下。现代人力资源管理的最终目的是增强企业内部管理机制、通过沟通和对话有效地激发和发挥劳动者的创造力和活力，从而推动企业快速发展。所谓的三项制度改革就要把企业改“活”了，体现出勃勃生机和活力。加快推进国有企业用工制度的改革，引导并督促国有企业通过制度创新，建立新型企业用工制度，既能体现国有企业的本质属性，又符合市场化改革的基本方向和现代企业制度的要求。

作者单位 中国生物技术股份有限公司F7422E21-ECE8-460C-BCD0-3009C653E3ED