零售业态创新的根本动力，是低成本进入市场

文 肖超

编者按：

转眼2022年悄然过半，传统零售业客流减少、业绩下滑的大趋势并未得到明显改善，同时，部分借助新消费标榜的业态创新逐渐陷入增长乏力，社区团购、生鲜新零售同样面临着来自供应商或加盟商的声讨和压力。

在零售行业新旧更替、动荡变化的背景下，首都经济贸易大学工商管理学院教授、中国消费大数据研究院执行院长陈立平分享了他对于零售业目前所处的变革时期、新旧更替过程中出现的尝试与泡沫，以及未来往何处去的看法。

人物简介

陈立平，1999年毕业于日本爱知大学研究生院经营学研究科，2008年于日本流通经济大学获经济学博士学位，在国内外长期从事零售业营销管理的教学研究工作，同时担任多家零售企业的咨询顾问。他提出的诸多观点（如：生鲜不再是战略性商品/引流品）、倡议（如：实行52周MD）曾在业内引发广泛讨论和借鉴。

当前，传统零售疲态尽显、业态创新层出不穷，零售业正处于过渡时期。在采访中，陈立平教授结合零售业的过往历史，强调业态创新的根本动力是低成本进入市场，他认为当下的许多零售创新，实则是在资本的站台下，以高成本的姿态高速扩张，并由此在市场中产生了诸多泡沫。

未来，低成本的入场机遇在于对全球资源的新一轮资产配置，以52周MD（注：一种起源于日本的运营管理模式，即零售商在全年52周，每周制定不同的营销活动主题，将商品营销与季节、时气、节假日和各类庆祝活动串连起来）为代表的生活提案提供方式将是零售商为消费者创造价值的重要倚仗，而这也恰好是线下场景相较于线上的独有优势。因此，在过渡时期之后，零售业有望进入新一轮的复兴时代。

以下为陈立平教授自述。

一、零售业正处于过渡时期

2010年以后，传统零售遇到了很多困难。从大卖场的一站式购齐，到出现各类的业态分化（如烘焙店、饮品店、零食店从超市里分化出来），再加上线上电商平台、社区分流，大卖场剩下的功能对消费者基本没有太大的吸引力了。

大卖场过去主要靠外租区盈利，随着客流下降，外租区的商户获取不了利润纷纷撤离，大卖场逐渐空心化，加之体量大、租金高、成本高等多重因素影响，全国的大卖场或关停、或停滞不前，发展进入困局。

零售商组织本身也很难调整，这与它们过去三十年的发展路径有关。超市过于依赖进场费，且已经渗透到了组织的各个方面，并形成了一套固有的价值体系。例如，都知道要强调商品力、做自有品牌，很多大卖场的老板也很有热情，但是在执行中总会遇到不同的阻力：过去原有的进货渠道，涉及到各式各样的腐败和回扣，一个新的自有品牌入场，势必会动了一部分人的蛋糕，并遭到强烈抵制。从某种意义上来看，零售是不能迭代的，只能推倒重来，业态创新的价值远远大于迭代。很少有企业靠迭代自救成功，传统的价值观、用人标准、晋升标准都会束缚企业迭代自救。

当前，零售业正处于过渡期，一边是越来越多的传统企业不行了，一边又有很多商业机会并催生了新的企业和品牌。冒出来的新面孔实际上只有极少数能够沉淀下来。一些新零售企业尝试改变传统的进场费、通道费模式，但他们的很多员工来自传统企业，采购的供商关系始终还会存在一些灰色地带，使得其大部分是过渡型企业，而不是创新型企业。现阶段不管是线上还是线下的业态，做生鲜的普遍还在亏钱，因为他们并没有解决成本问题。

真正的业态创新，最根本的动力其实是低成本进入市场。那高成本进入市场有没有可能取得成功呢？有，很少，7-ELEVEN便利店便是其中的佼佼者。最初，7-ELEVEN便利店以独身男性为目标客群，因消费群体大多不会做饭，7-ELEVEN选品上强调卖盒饭、卖烟。由于选址成本高、24小时营业人力成本高等因素限制，其毛利需在30%以上，要求高成本进入市场才能维持一个店。消费者逛大卖场时，没有对即时性的紧迫程度，而诸如食材等日常普通消费品也很难做到高毛利，使得超市等大卖场只能以低成本进入市场才能盈利。

二、贪婪导致假业态创新

如今，通过网红探店、达人探店等，在抖音、小红书等社交平台进行宣传推广，是不少零售企业想要实现高毛利的常见做法。

然而，一家门店仅靠网红商品是很难维持的。人们喜欢追逐新、奇、特，是因为近几年产品迭代太慢，传统品牌见得太多。以往，受限于各种因素，开发产品投入市场越多，入场费就越多，正如康师傅冰红茶这样的传统品牌，自1996年上市以来，二十多年过去了还是原来的样子。到了如今，社交方式、传播渠道变了，每年市场上可能会出现1万个新产品，一夜之间会出现很多网红产品。品牌培育的周期变得更短，过去100年培养1个品牌，现在1年培养1个品牌，但花100年培养的品牌可能过100年之后还有，1年出来的品牌可能过两年就没有了。

除了走网红路线外，也有不少零售品牌选择走资本路线。如某垂直品类的零售渠道，开了20家店后，被资本发掘，估值、获得多轮投资，通过开放特许加盟，追求规模效应，进而走上快速发展道路。这显然是很难维持的，其根源在于总是用特别高的成本去解决低成本的问题。开1家店挣钱、开3家店挣钱，但开30家店就挣不到钱，开到80家店就倒闭了，这是很正常的市场现象。因为特许加盟的成本非常高，需要建立包括信用体系、配送体系、组织体系等在内的完整体系，其背后是成本极度的增加、极度的亏损，是规模不效益。当资本进来之后，要求开更多的店，甚至开这些店的后台成本可能是获得资本数额的5～10倍，根本撑不下去，如果没有新的资本进来马上就会面临倒闭。

当然，不是说不能做加盟，而是要在控制成本的前提下不断扩张和发展，不能只盯着网红，只盯着赚快钱。当前零售业的很多模式和状况，是资本的贪婪和实体店的贪婪混到一起造成的，看似跑得很快、发展得很好，实则并没有真正建立起对供应链、对社会有价值的东西，属于假的业态创新。判断真假业态创新，应该从动机入手，如果没有给消费者创造更好的价值，而是为了流量、为了资本去创新的是假业态创新。

那么，什么是真业态创新？在我看来，像无印良品、优衣库这种以商品开发为基础建立一种快营销模式，为消费者创造价值，是可持续的、真正的业态创新。创新业态一般都处在过渡时期的边缘地带，而后逐渐杀到市场中心去，并且快速发展。在兴起之初，人们很难发现，个人认为现在国内最好的业态创新是名创优品。

如果没有做到基于产品深度的创新、基于创新产品去盈利，其实是很难做到业态创新的。从日本零售市场的经验来看，像药妆店、大创百元店、优衣库、无印良品，这些创新业态都是以价格破坏者的形象出现，通过创新产品突出性价比，吸引更多的消费者，以低成本进入市场。纵观目前中国零售市场，所谓性价比和价格破坏者，很多是通过补贴实现的，如社区团购，补贴力度很大、周转很快，一天几千万单，成本始终降不下来。要可持续地发展，成本和周转不能失衡，其关系就像是一辆自行车的两个车轱辘，中间有一个轴连接着，不能只顾周转不顾成本，一个轱辘大、一个轱辘小是行不通的。进入社区团购模式后，我认为这轮零售的泡沫已经到终点了。

三、创新业态的两条路径

尽管数字化转型、线上线下、新零售等新概念层出不穷，但再过十年，没有人会再去谈数字化、线上线下，这些应该成为零售业的基本能力。科技能够帮助零售企业降低成本、提高周转，零售行业归根到底还是一个和人打交道的行业，为消费者创造生活场景、创造价值，具有科技属性的零售企业，仍然是零售企业，而非科技型企业。

目前，我比较看好两种低成本进入市场的方式：一种是人民币升值下的全球采购，一种是依靠全球供应链，例如把生产加工环节的一部分放到东南亚，再运回国内销售。这是属于商品层面的创新。需要明确的是，低成本或者性价比并不是绝对低价的概念，不同的阶层有不同的性价比，只要获得的东西超过预期、满足度超过价格，就是性价比。

随着年轻人结婚越来越晚、独生的群体越来越多，对社会交往的需求变多。未来的实体店要有场景，这些场景需要提供丰富的、能跟消费者沟通的内容，也就是生活提案。以图书行业为例。在茑屋书店出现之后，图书行业出现了非常多的创新型书店，消费者不仅可以在书店看书、写作业、办公，旁边还有CD专柜、有小酒吧，待上一整天也不会烦，这就是一种生活场景，茑屋书店提供的实际上是一种生活场景的提案。

由于国内人口结构上老龄少子化和人们价值观念的变化，在商品组合和商品运营层面的创新可以参照52周MD，为消费者提供生活方式提案。52周MD本质也是一种生活方式的提案。亚洲消费者是按照节气来吃东西，按照节气来生活，零售企业需要有针对性、有组织地策划营销活动，这背后需要根据天气、气温、气候，根据大数据、机器学习，提前企划和预测。不同地域、不同选址的门店，因为生活习惯、周边人群构成的不同，所需要的提案也是不同的，这也是全国性的连锁超市很难成功的原因。想要做到本土化就不能做到标准化，想要做到标准化就不能做到本土化。未来，中国的零售业不可能形成全国统一的、前几家巨头占到全国百分之几十市场的格局，城市零售、区域零售、小商圈、小社区是零售业的发展趋势。

能够提供生活方式提案的不只是超市，还有很多其他形式的生活方式店。业态这个词是个日语词，“态”的原意就是生活形态；日语里还有一个跟业态对立的词叫做“业种”，业种店属于专业店，业态店属于综合零售店，例如便利店是业态店、自行车店是业种店，未来业种店会很受欢迎。

整体来看，生活提案、生活方式、生活场景等都是线上很难或者不能提供的。当下，不是实体店不行了，而是线下零售业正进入一个复兴时代，可能再过5年，线下零售就会重新回到社会的主流。