基于供应链整合的企业绩效评价模型分析

熊怀新

摘 要：信息化技术飞速发展背景下，企业迎来了新的发展机遇，想要提高自身的核心竞争力，需要做好供应链的管理和整合工作。文章结合相关概念，提出了一种基于供应链整合的企业绩效评价模型，借助层次分析法配合相应的权重调整优化，对企业绩效进行了重新划分，能够很好地满足管理人员对企业绩效的评估和判定，促进绩效评价效果的强化。

关键词：供应链整合;绩效评价模型;层次分析法

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2022）13-0170-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.13.170

新时期，企业面临着越来越多的挑战，相互之间的竞争更多地体现为供应链资源的竞争，以此为背景，供应链整合成为了企业赢得市场的关键。而在供应链整合的大环境下，企业需要運用绩效评价的方法，分析供应链整合带来的影响，确定好自身绩效的变化情况，借助相应的绩效评价模型来对供应链整合发展的方向进行明确。

1 相关概念

1.1 供应链

供应链是一种整体性、功能性的网链结构，包含了产品生产和流通中涉及的各方主体，如供应商、生产商、批发商、零售商以及消费者。供应链的概念产生出扩大生产，实现了对于企业生产活动的前伸以及后延。对供应链的内涵进行深入分析，主要是借助计划、获得、存储、分销和服务等活动，实现对于客户和供应商的有效连接，确保企业能够很好地满足内部和外部的客户需求。

1.2 供应链整合

供应链整合强调企业与处于供应链上的伙伴实施战略合作，针对组织内以及组织间的流程程度进行管理，可以提高自身的竞争优势，为客户提供更有价值的产品和服务，达成更高水平的合作。供应链整合的具体内涵为企业与自身的供应链伙伴之间进行战略合作的程度。通过对组织内部和组织间业务流程的有效协调，实现对于物流、信息流、业务流及资金流的高效管理，通过较低的成本和较高的速度来向客户提供最大价值。

供应链整合大致可以分为两种类型，第一种是内部整合。主要是为了更好地满足客户需求，在企业内部工作中，将具备不同功能的单元联结起来，形成一个整体性的流程。内部整合中具体的事务有很多，其中比较典型的包括：①定期实施跨部门会议;②在流程改善和新产品研发中，采用跨职能团队;③一体化库存管理及库存的实时跟踪管理;④对物流运作数据的实时跟踪管理;⑤在采购、生产、运输、销售等环节，企业内部职能部门的整合与连接。第二种是外部整合。指企业与主要供应链成员形成的伙伴关系的程度，以及为了更好地满足客户需求，对不同企业之间的程序、行为和实践进行合作的过程。外部整合包含了客户整合及供应商整合，客户整合涉及的具体事务包括市场信息共享、快速订货系统构建、主要客户跟进和收取反馈、库存信息分享等。供应商整合的具体事务包括战略合作伙伴关系确立、稳定采购渠道构建、产品设计和生产过程参与、生产计划信息共享等。

1.3 绩效评价

绩效评价指运用相应的评价方法，对照具体可量化的指标以及相应的评价标准，针对部门绩效目标的实现情况及为了实现该目标所设置的预算计划执行结果进行的综合性评价。实施绩效评价的目的，是为员工职位的变动提供参考依据，评估其对于组织做出的贡献程度，保证员工薪酬决策的合理性，也可以对员工培训及职业生涯规划的效果进行评估，为工作计划的制定以及人力资源管理提供信息支持。绩效评价的方法有很多，如叙述法、排列法、硬性分布法、平行比较法、关键事件法以及作业标准法等，需要工作人员结合实际需求选择相应的评价方法，这样才能保证评价结果的准确性。

2 基于供应链整合的企业绩效评价模型

常规的企业绩效计算模型构建中，需要从企业的运营发展情况出发，先确定好明确的绩效评价指标，如运营绩效指标、创新绩效指标等，对绩效评价指标的权重进行明确，配合相应的绩效计算得到指标层以及准则层中所有绩效的权重，将其综合后，就可以得到企业绩效计算模型。供应链整合环境下，企业绩效评价模型显然也发生了一定变化，需要工作人员的重视。

2.1 明确影响指标

在确定好常规的企业绩效计算模型后，工作人员需要立足供应链整合的大环境，明确其对于企业绩效带来的影响，确定好相应的影响指标，做好必要的修正工作，然后才能完成基于供应链整合的企业绩效评价模型构建。

结合上文提到的供应链整合的类型，建立供应链整合背景下的likert 5分量表（见表1），对主要变量对应的指标进行确定。

在针对指标进行验证的过程中，采用了cronbach's alpha 信度检验，若信度检验值超过0.6，认为指标具备较高的可信度;若信度检验值小于0.6，需要将其剔除。这里以内部整合为例，对上表中的各项评分数据进行处理，运用cronbach's alpha 信度检验进行全面细致分析，最终得到的供应链内部整合信度检验结果如表2所示。可以看到，所有指标的均值都在3.5以上，这也表明表1中各项评分指标都有着较高的认可度，指标的研究也比较符合意义，同时，信度检验值为0.871>0.6，表明供应链内部整合指标经过了信度检验。

同样的道理，可以对供应商整合及客户整合的信度进行检验，结果显示，其都能够满足相关要求。供应链整合中，包含的关键性指标有18个，这些指标每一个都会直接或者间接地影响企业绩效，需要得到足够的重视。

2.2 做好参数修正

一般情况下，想要对影响某个元素的指标进行分析，可以利用SPSS软件所具备的相关性分析功能，配合主成分分析的方法来找出核心影响因子，不过从供应链整合的角度，这样的方法显然并不能取得理想的效果。首先，这里提到的企业绩效并非一个由整体担任的因变量，担任因变量的指标有17个，直接采用相关性分析的方式，需要进行17次操作，工作量大且效率低下;其次，部分供应链整合指标在数值方面，可能与企业绩效指标存在关联，但是同样可能不相关，这就需要工作人员提前做好分析和判断;最后，在运用SPSS软件进行必要的数据分析时，对于数据量有着一定的限制，需求的数量通常在变量的5～10倍，在数据量不足的情况下，可能出现结果误差较大甚至无法得到结果的情况。2ACFAAAB-A76F-4B94-B701-B54118B7BC39

对此，需要结合实际关联情况，做好必要的梳理工作，确保供应链整合指标能够逐一对应企业绩效指标，尽可能规避误差的产生。以企业运营绩效中的PA1为例，供应链整合中的MA1、MB1和MC3 都能够降低经营中信息传递所需的时间成本和纸张成本，MA4中的库存水平信息在完成整合后，能够得到相应的成品数量，降低生产过程中的成本浪费行为，同时也能够对库存管理费用进行有效控制。MA5能够帮助企业确定好订单的数量，合理地进行物资准备，减少自身需要承担的风险。MB2可以通过合作伙伴关系的构建，降低调查成本等。

为了能够消除数据单位的限制，需要将其转化为无量纲纯数值，做好数据标准化处理，确保指标能够在单位和量级不同的情况下，实现对比与加权，而在这个过程中，组委典型的处理方法，是针对所有的数据进行归一化处理，确保其能够统一映射到[0，1]区间内。借助SPSS软件实施相应的KMO检验，检验值Sig.越接近0，表示选择的影子相关性越强，在该检验中，Sig.的值近似等于0，也表明与PA1存在实际关联的12个指标都适用于因子分析。Kaiser-Meyer-Olkin（KMO）是对变量间偏相关性的检验，取值在0～1，越接近1表明因子分析的效果越好，一般是以0.5作为区分分析效果的界限。在该检验中，KMO的统计值为0.650，表明所有指标应用于因子分析的结果可取。

借助SPSS软件，可以得到相应的因子解释表（见表3）。

表3的核心意义，是帮助工作人员判断公因子对于12个初始因子所具备的解释程度，依照表3中倒数第3列数据进行分析，提取出的公因子有3个，其分别可以解释之前12个因子的64.104%、13.127%和9.387%，三者相加后，能够解释原始12个因子的86.618%，认为其基本能够代替原始因子的作用。在实践中，的确可以提取更多的公因子，不过从统计学的角度，一般只取解釋变量超过80%的公因子个数，因此只需要提取3个公因子即可。

利用SPSS软件，还可以得到相应的因子得分矩阵，具体见表4。

对照表4进行分析，其中的成分1（公因子1）表示为y1，对应的指标得分可以从表中直接获得。在统计学中，通常都会将绝对值较大的变量保留下来，保留的变量得分不能低于最大变量得分的一半，因此，工作人员需要对照具体情况，做好必要的优化调整工作，利用主要影响因子来对公因子进行解释，如y1可以利用MA4和MC3来解释，公因子2（y2）可以利用MC2和MC5来解释，公因子3（y3）可以利用MA1和MC1来解释，具体为：

y1=0.324×MA4+0.285×MC3

y2=0.385×MC2+0.436×MC5

y3=0.354×MA1+0.368×MC1

在得到三个公因子的主要影响因子之后，可以对PA1和三个公因子进行相应的回归分析，得到的最终结果为：

PA1=1.594+0.783×y1+1.934×y2+0.392×y3

以某企业在2020年的绩效作为参照，设置初始值为1，通过供应链整合后，企业运营绩效中的成本指标也会发生相应的变化，变化的数量值即回归分析后的PA1值，可以表示为对应的年限成本，再加上供应链整合后成本发生变化的数值。经过参数修正后，最终得到的企业绩效模型为：

PA1=1.594+0.783×（0.324×MA4+0.285×MC3）+1.934×（0.385×MC2+0.436×MC5）+0.392×（0.354×MA1+0.368×MC1）

2.3 重视绩效计算

供应链整合背景下，需要依照上述处理流程，得到所有的修正参数，建立起相应的修正模型。对照模型分析，企业运营绩效主要受客户整合MC及内部整合MA中相关指标的影响，与供应商整合MB几乎不存在关联，同样，企业成长性绩效主要受内部整合的影响，供应商整合与客户整合带来的促进作用也有，但是相对较小;企业营利性绩效主要受内部整合及客户整合的影响，供应商整合的影响十分有限;企业创新绩效同样是受客户整合及内部整合的影响，供应商整合起到的作用几乎可以忽略。而对照企业的绩效构成分析，运营绩效占据的比例最大，因此企业在实施供应链整合的过程中，需要切实做好内部整合以及客户整合工作。在针对现有绩效结果进行分析的过程中，企业需要对照计算模型中的影响因素，做出相应的优化调整，促进某个层面绩效的提高，这样才能真正实现自身的均衡发展。

3 结语

总而言之，从供应链整合的角度出发，构建了新的企业绩效评价模型，借助层次分析的方法，对企业绩效进行分层，依照权重对企业绩效进行计算，构筑了一般性绩效计算模型，然后通过likert 5分量表，针对供应链整合这一概念实施了量化分析，利用收集到的数据实施SPSS分析，采用的分析方法包括了因子分析、相关性分析以及回归分析，明确了供应链整合对于企业的影响，形成了基于供应链整合的企业绩效评价模型。该模型可以通过定性分析的方式，对企业绩效与供应链整合的相互关系进行定量处理，使得企业在针对供应链进行整合的过程中，能够对照绩效提升目标，对整合工作的重点进行调整，也可以实时跟踪供应链整合的促进作用，对整合方向的偏差进行校正，提升绩效评价的实施效果。

参考文献：

[1]廖吉林，高丽.基于AHP-FCE模型的林产品供应链绩效评价研究[J].物流科技，2021，44（9）：133-137.

[2]张晓红，张娟.以绩效评价理论构建新型辅导员绩效评价模型[J].人力资源，2021（16）：100-103.

[3]张宇嘉，瞿富强，陈初一.基于PCSCOR-FANP的装配式建筑供应链绩效评价研究[J].建筑经济，2021，42（S1）：172-176.

[4]陈佳，邓曦.基于BSC的环保PPP项目绩效评价模型[J].现代商贸工业，2021，42（21）：70-72.

[5]程羽，李红.基于ROF模型的农产品供应链企业绩效评价[J].江苏农业科学，2021，49（1）：202-208.2ACFAAAB-A76F-4B94-B701-B54118B7BC39