简约之美·洞察之眼·策之以道·说之以理

领导力能够把个人愿景提升到更高的境界，把个人绩效提升到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。

——现代管理学之父 彼得？德鲁克

很多伟大的创新都始于灵感，始于小的想法，始于小的数据，可能最终改变了整个世界。我们总谈大数据，但大家要小心不要淹没在大数据里。

——管理学大师 亨利？明茨伯格

不是所有有价值的事物都可以被计算，也不是所有可计算的事物都值得去计算。

——物理学家 阿尔伯特？爱因斯坦

当你形成一个观点时，也许你对事件的真实情况远谈不上了解，而这一警示本身就能帮助我们避免一些认知上的谬误。

——普利策新闻奖获得者 沃尔特？李普曼

在某种程度上，每一位经理都是一名心理学家：他应该知道人们需要什么，有什么欲望，是什么让他们工作。这些问题的大多数答案都藏在人们的潜意识里。

——纽柯钢铁公司前CEO 肯？艾弗森

领导者需要面临的挑战是，管理不同亚文化的一致性，向共同目标看齐，而不是你争我斗、滥用资源。

——麻省理工学院教授 埃德加？沙因

摩拉？亚伦斯米勒（播客主持人、作家）：用仪式感化解远程工作倦怠

疫情之下，远程办公已是常态。起初，人们认为远程办公简直是福利：可以足不出户，也不必穿着中规中矩的职业装。但真相并非如此。离开办公室，工作与私人生活没有了界限，没有尽头的视频会议……久而久之，远程办公更像一场噩梦。

远程办公中最糟糕的部分就是视频会议。当摄像头悬在面前时，很容易触发社交恐惧症。出现在摄像头前像是一场演出，屏幕上没有实体的人像让人感到人与人间只有苍白的模仿。

那么，应该怎么办呢？

远程办公的关键是保持精力充沛。

首先，要注重仪式感与习惯。尽管我们讨厌在家和公司之间奔波，但这无疑是一个区分工作与家庭的必要界限。我们都需要“上班”这样一个“仪式”。而远程办公让那些工作时自己创造的休闲时刻，比如去冲一杯咖啡或者与同事聊聊天，都消失了。

小小的仪式能帮助我们恢复精力，调整工作状态。那么，怎样才能在家里重塑这些休闲时光呢？重点是要让自己“刻意”起来。比如听音乐、点亮房间的灯或者与朋友相互打气，也可以在每天特定的时间离开摄像头散散步，或者做深呼吸与拉伸运动，这些方式可以帮我们划清工作与家庭的界限。

其次，掌控节奏、工作和个人空间。把调整节奏看作防止精力消耗的方式，想办法让自己恢复精力。尽量减少视频会议的次数，或者在会后安排休息时间，回顾自己在什么时候精力最充沛，然后把这段时间留给可以私下完成的工作。

至于工作地点，哪怕办公桌在厨房，也要试着让它看起来像一个工作的地方。每天要有独处的时间，包括远离吵闹的孩子。这对于防止精神崩溃十分重要。

最后，經理人要帮助员工保护他们的节奏、工作空间和个人空间，对视频会议进行管理，安排合理的议程表，正确分配发言的角色，尽量减少头脑风暴。

头脑风暴可能会触发社交恐惧，使内向者无所适从。取而代之的方法是，在头脑风暴之前，创造一个每人都可以表达想法的公用空间。尽量选择语音而非视频，比如用手机录制一段视频或备忘录来说明自己的观点并将其发送给同事。

远程办公将陪伴我们很长时间，所以不要把旧习惯带入远程办公中，尽量尝试创造一些更好的方式。

穆胜（穆胜企业管理咨询事务所创始人）：拼效能其实就是在拼组织管理

时代为企业创造了产生高效能的机会，但也给企业带来了产生高效能的压力。如果不是在一个互联互通的世界，企业不会遭遇如此激烈的竞争，自然也就不会对效能有如此强烈的需求。

现在谈效能，其实就是在拼组织管理。商业模式上的宏图大志，最终需要落到组织管理的一砖一瓦。组织如何以新的模式实现高效连接，是时代给企业和老板们抛出的考题。我特别强调人效，甚至认为人效是组织能力的最佳代言，是优先于财效指标和财务指标的经营风向标。

一项基于A股上市公司的数据研究表明，在互联网属性的企业里，人效每变动一个单位，财效会同向变动4.33个单位。我把这种杠杆效应称为“管理双杀效应”，考虑到互联网已成为经济的底层基础，这种效应很大程度上适用于广泛的行业。

那么，什么样的企业人效最高呢？一定是那些组织模块复用性最好的企业，因为这样就不用浪费组织建制，每个建制也能发挥最大效率。说白了，就是连接效率更高的企业。

过去，不少老板忽视组织管理，把企业做成了大销售、大研发；现在，越来越多的老板重视组织管理，也越来越愿意在组织管理上做动作。但回到现实，我并不喜欢跟企业谈创新的组织模式，这种调子起得太高了。其实，传统的金字塔组织如果能做好，游戏规则公平、明确，就不至于出现太大问题。

最近频发的劳资冲突，其实都是由于传统的组织管理没有做扎实。某些企业别再用员工太有个性当借口，是你们自己的管理水平太低。

我们现在谈到的、看得见的劳资矛盾，都是一般个体与企业的矛盾，基本都可以通过夯实金字塔组织来解决。而强个体与企业平台之间不存在看得见的劳资冲突，因为人家一旦不满意，就会选择去更好的平台。

如果企业要搭建平台型组织这类创新组织模式，一定不是为了解决普通的劳资冲突，而是为了给强个体提供大未来。所以，企业家既要有平权意识，接受与强个体的合作关系，又要保持人性温度，在掌握大数据的同时，对弱个体充满悲悯。

彭剑锋 华夏基石董事长

在数字化时代，组织越来越强调激发人的价值创造能量。一方面，组织要承认和尊重个体的价值创造力，让每个人都成为价值创造者；另一方面，组织要为个体赋能，让个体借助组织与团队放大价值创造力，并使组织整体效能最大化。企业追求效能，员工追求幸福；企业追求组织目标，员工主张个体发展。这两者本质上并不冲突，关键在于组织要将人的意义与价值、人的幸福感体验、个体创造价值的活力等，纳入组织目标与效能之中。

李东来 顾家家居股份有限公司总裁

新冠肺炎疫情加快了企业数字化、信息化的进程，尤其是传统企业员工在线、产品在线、客户在线、管理在线的进程，帮助传统企业从渠道经营、门店经营逐渐过渡到用户经营。即使没有这次疫情，中国大部分行业也已经到了“用户短缺”的时代。重塑企业与用户的关系，精准地为目标用户画像、依靠系统工具与用户连接、实现产品与服务的线上沟通运营、用户意见的数字化反馈、高效运营企业价值链的用户导向等等，都是企业必须要补的课。

段永平 中国著名价值投资者

人才的合适性往往比合格性重要。合格性指的是能力，合适性指的是对企业文化的认同感。有时候，企业内部培养的人合适性强，企业里某些岗位外来引进人才的合格性好。合适性比较难培养，需要很长时间，有时很长时间也没用。而合格性多数情况下是可以培养出来的，可以通过培训提高。许多公司挑人时首先看合格性，概率上就容易出问题；许多公司本身价值观就有问题，选人自然就更困难了。

夏忠毅 华为企业架构专家

单靠技术壁垒取胜的时代很快就会转变为靠管理取胜的时代。如果华为在领先的几年中占据了非常大的市场，并持续在追求高质量的同时把成本也控制住，这个市场就可能继续是华为的。这个成本并非单指产品技术成本。不能靠压低供应商的元器件价格来降低产品成本，而且在保证高质量的前提下降成本的空间有限，就必须靠降低内部的运作成本来提升产品竞争力，这取决于公司管理是否简单高效。因此，公司未来的生存发展靠的是管理进步。

决断力

“决断”和“决策”是两个不同的概念。决断指的是一段过程，而决策就是作出决定的那个瞬间。决断的过程更像是一出戏剧，有情节主线，有角色，有时还有意想不到的波折。领导者能否成功，要看他对整个过程的掌控程度。

决断包含时间、内容、拥护者三个维度。

时间上包含三个阶段：准备阶段，即领导者作出决断之前的那段时间，包括感知变化、收集信息与相关人员一同工作；决定阶段，领导者作出了决定，并尽力確保决定是正确的；执行阶段，采取行动，让决策得到理想的结果。

决断的过程并不总是清晰的直线式模型，相反，优秀的领导者会通过不断地重复先前的执行阶段进行自我更正，纠正错误。

决断过程还涉及三项重要内容：人员决断，即团队中应当留谁，不应当留谁；战略决断，即组织该往哪儿走；危机决断，即出现问题该怎么办。

要作出成功的决策，拥护者是必需的信息来源。他们是决策的执行人，代表着各方利益，领导者必须处理好这些关系。此外，为了提高整个组织的决策能力，领导者必须在这些交互过程中帮助他人学习如何制定正确决策。

决断力是领导者的必备能力。每个领导者都会作出糟糕的决断，但是伟大的领导者会从中吸取教训，不会重复犯错。他们会管理决断过程，以便取得成功的结果，让人们参与进来，并在过程中成长。

达维多定律

英特尔公司前副总裁威廉？达维多认为，一家企业如果要在市场上占据主导地位，就必须第一个开发出新一代产品。如果被动地以第二或第三的名次推出新产品，那么获得的利益远不如第一作为冒险者获得的利益多。

要保持领先，就必须时刻否定并超越自己。达维多定律的理论基点是着眼于市场开发和利益分割的成效。人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机，因为只有先入市场才能更容易获得较大的份额和高额的利润。

英特尔公司在产品开发和推广上奉行达维多定律，并获得了丰厚的回报。英特尔公司始终是微处理器的开发者和倡导者，它的产品不一定是性能最好、速度最快的，但一定是最新的。为此，英特尔不惜淘汰哪怕是市场上卖得正好的产品。

那些试图维持原有技术或产品优势的企业最终都将被市场所淘汰，只有使成功的新产品尽快进入市场，才能形成新的市场和产品标准，从而掌握制定游戏规则的权力。要做到这一点，前提是要在技术上永远领先。任何一家企业，都应该依靠创新所带来的短期优势，来获得高额的“创新”利润，而不是试图维持原有的技术优势或产品优势。

新产品能够主导市场。“新”是战斗力的重要增长点。只有保持“新”的地位，才能拥有“新”的优势。因此，管理者必须善于将理论的创新、产品的创造与发明指向对手的盲区和软肋。总是盲从他人，必然陷入被动。