人才发展与培养：聚独木而成茂林

2022-06-06魏亮

人力资源 2022年5期

魏亮

VUCA时代，面对各种不确定性，组织需要以顽强的生命力来抵抗熵增，这就需要那些有好奇心、多视角且充满能量的人才来实现。而人才发展和培养工作的真正动力和价值，就是为组织孵化出这样一群人，让人才从“一棵大树”变成“一片森林”，最终实现企业与人才的共赢。

亚马逊公司创始人杰夫？贝索斯曾说过，成功的关键不在于怎么做、做什么，而在于谁在做。作为一家创立了15年的公司的掌舵人，我经常会深入思考四个问题：

★我们现在的人才团队能否支撑得住战略的落地？还有多少差距？

★我们敢不敢去发起和经历一场组织变革？

★如果从头来过，现有的团队成员，我愿意再次雇佣的有多少？

★我們的人效在行业内处于怎样的水平？有没有竞争力？

综观以上与企业战略、变革关联的种种问题，简单来说，我会重点关注两个指标：一是人才是否充足，二是人效是否高。前者强调人才的数量和质量，后者强调人才的效率和产出。我们把这两者放在一个四象限矩阵中，就可以把组织内部的人才情况分为四类：

（1）人才充足且人效高；

（2）人才不充足但人效高；

（3）人才充足但人效低；

（4）人才不充足且人效低。

第一种情况当然是理想状态，在这样的组织人才环境下，创始人更多思考的是人才管理，就像任正非所说，“企业缺的不是人才，而是人才管理能力”。我们要让合适的人在合适的岗位上发挥他们的“洪荒之力”，同时在战略上适当拓展新战场和组织边界，让战场有良将，良将有战场。

第二种情况，同样需要复盘公司的人才发展策略。一方面，厘清人效高是因为我们做对了什么，还是单纯的客观短期红利，要思考如何才能继续扬长；另一方面，也要反思人才不充足是不是在招聘和发展上存在问题——后备团队不充足，人才培养的速度跟不上组织发展的速度，是很致命的。

第三种情况和第四种情况都属于人效低的范畴。除了需要反思组织的招聘和人才发展培养策略以外，整体的组织设计、团队协同都需要得到综合改善，才能让人效提升，让人才发挥真正的价值。需要强调的是，“人效低但人才充足”这种情况几乎不可能存在，就算真的有这种情况，组织也没有承载这些人才的沃土，会导致人才的极大浪费，直至人才流失。

在创业的15年里，我在人才的量、质、效等方面也走过重重弯路，经历过焦灼、自洽、思考、复盘和不断的反思，深知只有孜孜不倦地打磨人才发展和培养体系，让水活起来，让活水有持续不断的源头，组织才能步入第一象限的健康循环。“先人后事”成就战略，而战略成就人才。

在意识到人力资源与业务不可分割的紧密关系，且传统的六大模块已经无法满足人力资源职能的时候，公司果断开辟了一条人力资源的职能线，即“组织发展—人才发展—学习发展（培养）”，而这三者的源头就是组织的战略。具体来说，当公司层面确定了3—5年战略目标，先从组织发展视角去理解企业新的战略目标，当战略解码到各业务单元后，新的战略落地需要对组织架构、流程机制等进行调整，企业文化也要同步调整融合；同时，对各岗位及层级的人才提出适配需求，也就是到了人才发展层面，要优化人才模型、进行人才盘点、实施接班人计划，让人才充足有保障，配合战略的落地；最后，学习发展和培养则是对于人才发展强有力的支撑。通过这一番结构调整，能够更清晰地看到人力资源管理是如何为业务以及组织创造价值的。

之所以强调价值创造，完全是基于商业世界的现实和挑战。过去，对于HR的最大肯定可能是“员工和老板满意度挺高”；今天，这种认可变成了“通过高效配置人才，有力地驱动公司战略目标的实现”。而培养和发展正是支撑人才能力提升、人均效能提高的重要手段（见图1）。

在组织内，价值指向的“锚”是什么？是在公司愿景、使命、价值观指引下的战略目标的达成。支撑使命、愿景、价值观和战略达成的左右手分别是业务策略和人力资源策略。而对于HR来说，组织绩效是承接战略的，实现组织绩效靠的是组织和人才共同做功。如此一来，整个人才发展工作价值创造链路的底层逻辑就清晰了，即“HR工作结果作用于人才结果、作用于组织绩效达成、作用于组织价值创造”。反过来，从组织的视角来看全盘的人才发展和培养工作，就能更深刻地看到业务痛点，理解业务部门的处境，使人力资源工作更有的放矢。

很多负责培训和人才发展工作的HR会有价值感缺失之憾，因为他们往往把战略、组织、人才这三个一脉相承的链路硬生生给割裂开来。他们为了培训而培训，为了满足散点需求而开展项目，既看不到整体的价值链路，也看不到业务痛点和组织的全貌。一旦人才发展和培养工作与组织战略、人力资源策略割裂，HR做事情就抓不住重点，就容易浮于表面，无法从根源上解决问题，自然也就得不到业务部门的支持，创造不出价值。

HR想要真正创造价值，离不开从组织到人才、到培养的一脉相承。就像俄罗斯套娃，层层嵌套，每一层都与上一层承接。可以看到，处于最顶层的是公司的使命、愿景、价值观和战略，那么我们就要思考组织是不是与战略适配，人才队伍是否跟得上组织需要，人力资源部门的培训与发展工作是否能承载得住组织所需要的人才队伍……层层咬合，环环衔接，就形成了一个完整的闭环（见图2）。

明确了价值创造的链路后，组织要如何做才能达成真正的价值创造？我认为至少需要三步。

●第一步：机制保障

机制保障包括岗位胜任力、职业发展体系、人才盘点机制等。越是快速变化的业务环境，越是需要扎实的底层保障机制。我们需要清晰地了解并运用统一的语言体系去定义和传达，我们的员工现在在哪里，而组织需要他们在哪里，从而找出现实与目标之间的差距，并且知道如何缩小这个差距。有了这个“对标地图”后，我们所做的每一个项目、每一场培训就不再是一个个散落的小土坡，而是为建造一座蓝图清晰的高楼大厦所打下的稳固地基。

那么，如何才能准确清晰地对标并定义差距？可以对照两张图：一张是基于未来1—3年的组织战略搭建的组织形态和人员排布图，另一张是当前的组织形态和人员排布图。通过两张图的对比，就能发现组织架构、人员排布上的差距，进而通过人才盘点及岗位胜任力模型的对标，摸清人才结构、人员能力和潜力上的差距，从而有针对性地设计人才发展和培养项目。

在以上“定标—对标—补差”的闭环中，职级体系又是岗位胜任力模型、职业发展体系、人才盘点机制背后最稳固可靠的牵引。它牵引着人才成长、人岗匹配、薪酬管理等重要方面。需要注意，在开展这项工作的时候，公司内部一定要先达成共识，再对职位、职级进行横向与纵向的分類管理。以我公司为例，我们基于当下的组织形态划分了P、M两个序列，又分成业务结果贡献、专业能力、商业价值判断三个维度。

关于胜任力模型需要强调一点，在构建胜任力模型的时候不必追求一步到位，可以根据实际业务场景需要，优先对部分重要（关键）岗位构建胜任力模型，之后分阶段逐步覆盖到其他岗位。在业务发生变化时，还要及时对胜任力模型进行优化和迭代的动态管理。

谈到人才盘点工具，较为常用的是九宫格。其实每个公司都可以根据自身需要将其调整为六宫格等不同形态，以横轴和纵轴切割出不同的评价维度。人才校准工作贯穿人才盘点的全过程，十分重要且有价值。一方面，我们通过人才校准来横向通筛人才，使评价标准持平；另一方面，也借助上下游部门、平行部门的视角，从纵向角度完整、全面地检视人才，这也是人才盘点十分有价值的地方。

人才盘点结束后，通过系统性的人才大盘分析，与目标对标，定义差距。在此基础上，进一步落实人才发展和培养项目，形成“定标—对标—补差”的闭环。在这个链路下，每一个人才发展和培养项目都是有根的，这样才能够有指向性地解决人才大盘的具体问题。

图3是一张贯穿全年的人才激励和人才管理图，人员考核、人员评价、人员盘点、人员发展、人员激励在其中串联成一个闭环，在这个闭环中，企业的人才结构呈螺旋式上升。以我公司为例，2022年的人才结构对标2021年，低职级人员占比下降了4.5%，整体人才大盘的腰部力量得到补充，人才结构重心大幅上移，这一变化离不开公司对整个人才管理闭环的坚持。

通过以上机制保障，把地基打好、打牢后，人才工作才能由虚入实。

●第二步：项目规划和实施

不同阶段、不同业务场景下，组织的痛点也不同，因此人才发展和培养项目规划及实施要有针对性。如果培训体系处于初建阶段，那么可以尝试以下三个培训项目：内训师项目、新员工培训、新晋管理者培训。之所以推荐这三个培训项目，原因很简单：第一，抓住最有意愿和最有需求的群体，即新员工和新晋管理者；第二，最容易出培训效果的群体，也是新员工和新晋管理者，初建培训体系需要做出成果，为后期更深入的项目做资源上的储备；第三，巧妇难为无米之炊，组织需要通过内训师项目打造内容、锤炼讲师，从人员能力和文化氛围上为长期的人才发展和培养项目做好准备。

●第三步：回归人性的思考

如果把每一个人才发展和培养项目视作一个产品，那么以“战略—组织—人才”一脉相承的视角来进行项目设计是做出好产品的前提。但想要真正运营好一个产品，光靠HR是不够的，需要全体管理者、每一位员工都参与其中，大家积极、良性地互动，才能形成一个生生不息的正循环。就拿内部讲师开发课程和授课来说，要调动内训师的授课意愿，帮助其获得归纳总结的输出能力以及深入浅出的表达能力，让其从学员的正向反馈中获取成就感和持续赋能的动力，就需要在设计项目的时候回归人性的思考。我认为，这项工作可以从名、利、学、爽四个角度展开。