“金手指”点石成金的秘诀

朱为璐

A公司是一家专注于医疗健康产品销售的中小型企业，公司核心部门为内勤部与外勤部，二者承接公司的核心业务价值链。内勤部核心职责是通过各种渠道，收集企业负责人联系方式，并通过电话拜访的方式，获得进驻企业进行健康培训的机会。然后将对接人资料、培训需求以及基本的时间地点等信息同步提供给外勤部门的讲师，讲师通过现场健康培训，植入与培训对象匹配的产品宣传，最终促成培训对象现场下单，完成销售工作。

A公司经过前期的野蛮式快速增长后，业绩从原有的几百万突破到现阶段的八千万，但是近两年受到新冠肺炎疫情及新客户拓展难度增加等因素影响，公司业绩增长慢慢呈现出颓势，迟迟无法突破亿元大关。为扭转这样的趋势，公司决定对核心的内勤与外勤部门进行一次改革。

一次偶然的机会，公司高层通过外部培训得知“金银铜牌”这样一个曾经帮助阿里巴巴渡过难关，甚至因此一飞冲天的激励机制，于是要求在公司内部全面推行。

新激励方案实施几个月后，老板发现业绩并没有像自己预想的那样扭转颓势，相反，公司销售团队还出现了极大的动荡，大批销售人员离职。虽然人力资源部全天忙于招聘，但人员仍然难以快速补充到位。

公司高层感到困惑：“为什么被誉为销售界‘金手指’的金银铜牌激励机制，在我这就行不通了呢？”

要了解原因，我们首先要厘清金银铜牌激励机制的原理。关于该机制的诞生还有一段故事。

2001年初，阿里巴巴还没有找到成熟的商业模式，营业收入波动剧烈，而此时账户里的剩余资金，最多只够公司坚持半年。

在生死边缘挣扎的阿里巴巴受到航空公司会员积分体系的启发，创造性地设计出了金银铜牌考核制度，其核心就是销售员当月的业绩决定其下个月的提成比例。

举例来说，公司将提成比例按照业绩额划分为金、银、铜三个档次，业绩达到10万元（金牌），提成比例为15%；业绩达到5万元（银牌），提成比例为10%；业绩达到1万元（铜牌），则提成比例为5%。如果一位销售员的当月业绩达到10万元（金牌），那么下个月他将拿到金牌业绩的提成比例（15%）；但是如果他下个月的业绩总额较低，那么即便他拿到了15%的提成比例，到手的提成数额也不会很高。同样，如果业务人员当月只达到1万元的铜牌业绩，那么下个月他就要按照铜牌业绩的提成比例（5%）领取提成，那么即便下个月他做到了10万元的金牌业绩额，也只能享受5%的铜牌提成。

这样的激励方式正是阿里巴巴大名鼎鼎的企业文化表述之一——“新六脉神剑”中那句“今天最好的表现是明天最低的要求”的直接来源。而在阿里巴巴最困难的时候，正是这样的机制与精神帮助它渡过难关，活了下来，也由此培养出了“阿里铁军”，并顺利地在2002年实现全年盈利。

如此神奇的金银铜牌激励机制，为什么移植到A公司却失灵了呢？下面我们就从该激励机制的核心运作方式谈起。

金银铜牌提成机制与传统激励方式之间的差距究竟有多大？为什么金银铜牌提成机制能够被传为销售界的“金手指”呢？我们通过一个事例来演示，方便大家更加直观地了解两者之间的差异。

假設某公司依据业务人员的销售业绩划分了阶梯性的提成比例（见表1），某业务人员的年度业绩为240万元，他每个月的业绩有比较大的波动（见图1）。

常规提成方式：当月业绩直接对应当月提成比例，因为奇数月份均为10万元，则奇数月份的提成比例为1%；偶数月份的业绩均为30万元，则偶数月份的提成比例为3%，则该业务员的年度提成收入为10万元×1%×6+30万元×3%×6=6万元。

金银铜牌提成方式：若采取金银铜牌提成方式，当月业绩会直接影响下个月的业绩提成比例，因为奇数月份业绩为10万元，影响到偶数月份的提成比例均为1%，则年度提成收入为3.4万元。

同样完成240万元的年度业绩，金银铜牌提成方式比常规阶梯性提成方式少了足足2.6万元的收入。

那么在金银铜牌机制下，销售人员该如何开展业务才能够保证个人收入不下滑呢？那就是发挥个人最大的能力，并且持续、稳定地保持高产出，将个人的业绩最大限度地按照最高的提成比例进行核定。

如果业绩表现不够稳定（见图2），那么金银铜牌机制下，该业务员的年度提成总额为21万元，而按照常规激励方式，其年度提成总额为32.4万元。

如果该业务员能够保持持续、稳定的高产出（见图3），那么金银铜牌机制的提成总额与常规激励机制的提成总额一致，均为36万元。

通过上面的测算示例可以清晰地看到，相较于传统激励机制，金银铜牌激励机制在提成总额上并未有明显优势，但是却能倒逼业务人员每个月都以饱满的状态冲击业绩高峰，保持个人最好的业绩水平，最好是每位业务人员的能力都能够向金牌销售人员的水平看齐。也就是说，它有效地促进了业务人员创造持续、稳定的业绩增长，而不是像坐过山车一样，这个月业绩做到500万，下个月松懈下来只做到50万，下下个月缺钱了再发点力又做到300万。对于企业来说，这样不稳定的业绩不是自己想要的，而且对于整体的业务决策十分不利。对于业务人员来说，在金银铜牌机制下，某个月份业绩的突然下滑，都会导致下一阶段提成的大幅减少。

再好的机制也得有适合它的土壤才能生长，如果企业不具备相应的条件，却硬要实施这样的制度，就好比把一台跑车的发动机硬塞进一辆三轮车里，其变速箱、电控系统等都不匹配，无论怎样都发挥不了发动机的价值。必须同步升级软硬件才能匹配这台发动机。前文中的A公司运用金银铜牌提成机制失败，就是因为自身不具备相应的条件。那么，企业要运用金银铜牌提成机制需要具备哪些条件呢？

●激励机制是否匹配行业及公司业务规律

前面提到，采用金银铜牌提成机制是为了让业务人员能够持续地表现出个人的最高水平，能够向更高的业绩档次冲击，避免业绩产生大的起伏。所以，企业首先得明确所处的行业是不是存在明显的业绩波动性，如果淡旺季的业绩差异特别明显，那么这类行业企业就不适合“金银铜牌”这种需要持续稳定增长的提成机制。

例如，徐福记作为一家专注于糖果类食品的企业，超过50%的业绩都集中在重大节假日的时间点。正常来说，在春节“年货节”前销售人员会努力筹备，依靠春节这一重要节点发力。糖果的日常销量不高，业务人员可能在12月只完成了10万元的业绩，但是在春节期间通过努力却有可能做到100万元的业绩。如果在徐福记采用金银铜牌机制，那么1月的高提成比例就会被12月的低业绩（淡季）牵连，如果你是销售人员，你还会在年货节期间努力冲击高业绩吗？就算冲得再高也只有很少的提成。就算因为1月业绩上扬让2月的提成比例提高了，但2月销售额又会因为淡季而降低，提成数额依然不高，那么这番努力是为了什么？不如直接躺平算了。

再比如受气温因素影响较大的冰激凌产品，在夏天具备很高的消费需求，但是冬季的市场需求会出现断崖式的下降，这种行业也不宜使用金银铜牌提成机制。

案例中的A公司销售的是体检类产品，整个体检行业因为受到春节假期及冬季低温天气等因素的影响，每年的一季度都是明显的淡季；而到了年中会有一段明显的入职高峰期，并且这一时间段与很多企业的年度体检时间吻合，因此整个体检需求又会在三季度、四季度迎来明显的旺季。这样的业务规律与金银铜牌激励机制存在着本质上的冲突。

●人员招聘是否跟得上制度改革带来的人员波动

企业的每次改革都会在内部产生剧烈的波动，销售团队更是容易出现不稳定。销售人员的薪资结构中，固定薪酬一般占比较低，更多依赖提成工资。而从上文我们可以看到，在完成同样业绩的情况下，不同的业务趋势会导致截然不同的结果。

业绩持续增长的业务人员，在金银铜牌激励机制下会获得更高的提成收入；但是如果个人业绩波动很明显，那么此种激励方式就会导致个人提成收入受到大幅影响。也就是说，金银铜牌提成机制相较于传统提成方案更具刺激性，这也代表着该机制对业务人员的抗压能力有着更高的要求，他们需要时刻关注自己每个月的业绩，压力也会一直存在。这种高压态势必然会造成销售人员的快速流动，不能适应公司需求的人员会被淘汰出局，此时如何快速匹配到合适的人才就显得尤为关键。而众所周知，相较于大企业，很多中小型企业在人员招聘的竞争力上存在一定的不足，业务人员倾向于选择能给自己带来更大稳定性的企业。

在招聘竞争力处于弱势的情况下，A公司既要顾及现有业务人员的感受，又要控制公司固定成本的支出，因此在招聘时，很难提供具备竞争力的薪资水平。同时，A公司人力资源管理团队的配置也仅能满足人员自然流失的招聘需求，面对庞大的人员流动量，人力资源团队就显得力不从心了。

种种原因导致A公司无法及时补充到合适的人才，业务人员短缺，公司自然無法实现预期的业绩目标。

●业务人员能力培养机制需要紧跟公司需求

新的需求显然对业务人员能力有新的要求。由从前看天吃饭，转变为需要有明确的业务规划——从最初个人年度目标的分解至月度目标分解，盘点个人手上的客户资源，确定达成下阶段目标还有多少缺口，为了弥补这个业务缺口需要什么类型的客户，各规模体量的客户数量需要多少才能补充。对应需要储备多少业务线索以及这类线索的成功率怎样，下一阶段每天应该做哪些动作才能保障上述规划的落实等等一系列要求。

这些工作很难依靠销售人员的摸索去完成，即便可以，所要付出的时间成本也是难以估量的。因此，如何在内部搭建一套成熟的业务人员培养体系，帮助业务人员打造个人业务规划和业务实现能力，不断总结优秀经验进行迭代补充，快速地培养一批成熟业务人员……这些同样需要企业耗费精力去打造。

通过上述案例，我们可以将金银铜牌激励机制的价值与适用前提总结如下：

金银铜牌核心优势：

★相较于传统激励机制更具刺激性，能够拉开业务人员之间的收入差距，帮助企业在初期筛选出更具狼性的业务人员，在内部实施优胜劣汰。

★保证业绩增长的稳定性。激励的刺激性要求业务人员每个月都不能松懈，只有持续不断地创造更高的业绩，才能保持稳定的业绩增长。

金银铜牌适用前提：

★首先，行业市场环境需要相对稳定，受企业产品本身属性及外部市场环境的影响较小，通过业务人员的个人能力能够保障业绩的稳步提升，避免因为明显的淡旺季等因素，导致激励方案受到挑战。

★人员招聘补充能力要能够匹配因制度改革带来的人员波动，及时并精准地捕捉到匹配新业务发展需求的人才。所有目标的实际承接对象是人才，他们是一切工作推进的核心，因此无论是因个人主动离职还是公司淘汰导致的人员缺口，都必须及时准确地加以补充，甚至提前做好储备。

★新发展需求对人员能力的要求提升，完善业务人员能力培养机制成为企业重点关注的内容，不能只依赖业务人员的自我调节，完善的培养体系能够极大缩短人员成长周期，助力业务人员顺利转变提升。

案例中，A公司仅仅看到金银铜牌提成机制所带来的种种好处，却没有经过严谨细致的分析就贸然推行改革，最终导致失败。这给了我们一个启示：没有普遍适用的机制，只有适合企业自身发展阶段的机制。我们可以吸收外部的成功经验，但须牢记，这些机制之所以能够在某些企业推行成功，其背后必然有着适用的条件。而你的企业是否具备这样的条件，要事先剖析清楚；如何逐步培育适合的土壤，也需要每一个企业人去深思。