遵从马斯洛需求，差别化激励员工

毛付慧 罗文春

企业招聘员工，是企业与员工相互选择的过程。对于员工来说，如果企业无法满足自己在职场各个成长阶段的需求，那么人才便不会留在企业。按照马斯洛需求层次理论分析，人类的需求分为生理的需求、安全的需求、情感归属的需求、尊重的需求、自我实现的需求。要想留住员工，便要制定差别化的激励政策，激发员工的潜力，达到实现价值最大化的目标。

按员工需求的不同以及所处岗位的不同，可将企业内部员工分为基层员工、中层管理者和高层领导者。第一类基层员工，主要以技术人员、生产工人、后勤员工为主。他们当中的积极上进的核心员工主要特点如下：一是拥有专业的技术和较强的个人能力；二是学历较高，工作时间短，经验不足，但是有理想有抱负；三是大部分为单身状态。所以，该部分的基层员工对结婚、买房、买车、养育老人等需求极为迫切，经济压力大，对货币的需求高。故此，他们的需求处于最基本的生理需求上。

第二类中层管理者，主要是各部门的主管和经理。他们是第一层面员工凭借高超的技术和抱负晋升到管理层，他们主要的特点有以下几点：一是熟悉企业内部的工作流程，掌握工作技巧；二是生活质量较第一层面员工有所改善，逐渐开始享受生活；三是期望在现有的工作岗位中更进一步；四是仍有养育子女和照顾老人的经济压力。该部分员工因升职加薪，生活压力有了缓解，对货币的需求有所降低，对亲情、友情以及享受生活层次的需求有所增加。故此，该部分员工已经超越了基本需求，迈向安全需求和社交需求。

第三类高层领导者。该层次的人员地位已经达到了企业的最高峰，掌握着企业的战略走向，有着引领企业走向巅峰的使命。经过分析，他们主要有以下特点：一是具有开阔的眼界，独到的见解；二是引领企业发展的领军人物；三是拥有广泛的人际交往圈子。或许在其他员工眼里，该部分人员的事业以及家庭都已经达到了满足的地步，但是他们仍然有需求。他们希望不仅是得到企业员工、亲朋好友的尊敬和认可，还希望得到行业内部、社会群众等的尊敬，更甚者是希望将该领域的工作做到极致，成为能够被记载的人物。故此，第三类的高层领导者处于尊重和自我实现的最高需求层次上。

对三个层次的员工特点以及需求的分析，证实了不同类型的员工需求不同。若对不同需求层次的员工加以区别激励，定能发挥激励的最大效用，培养出企业中的骨干力量，从而激发企业的活力，带领企业走得更远更高。

对于因衣、食、住、行、用基本需求而忙碌的基层员工，更注重工资的多少。对该类员工的激励可以采取以下方式：一是提高基本工资在薪酬结构中的比重，使其每月都有宽裕的收入。二是在福利上除了基本的“五险一金”外，还要提供一些在职学习和培训的机会。三是增强目标激励，与其需求结合设立短期、中期、长期目标。当员工的需求与企业为其设定的目标相契合时，更能为员工提供内外动力，激发潜力。

对于注重享受生活，关注健康的中层管理者来说，他们仍然有追求货币的动力，并且希望家人身体健康，友邻和睦，与同事合作愉快，关注安全需求和社交需求。对该类员工的激励可以采取以下方式：一是提高绩效工资在薪酬结构中的比重，激发其追求货币收入的动力；二是在福利上增加一些带薪休假和医疗保险的服务，并适当提供出席重要会议和活动的机会，进而增加其在企业里的安全感和稳定感，辅助其扩大人脉圈子。三是提供支持激励，信任其工作，为其授权，放心大胆地让其工作。遇到困难时，为其排忧解难，引导其完成工作，增强其安全感和信任感。

对于处在尊重需求和自我实现需求上的高层领导者而言，他们期望得到社会的尊重和认可，渴望青史留名的机会。对其而言，货币的吸引力已不是最强的，个人的声誉、社会的认可、实现心中理想才是他们真正所想。因此，企业可以提供“自我激励”法，为其提供展现自己的舞台，由其完成自己对自己的期望表现。对该类员工的激励可以采取以下方式：一是采取股票、股票期权等高收益高风险的收入形式作为其薪酬形式。二是在福利层面，采用弹性福利形式，由其选择和自主设计符合其偏好的福利内容。三是荣誉激励，对其为企业作出的贡献颁发荣誉证书、在企业宣传栏报道、为企业新人讲述成功经历等等，提高其在企业中的地位。

以上关于不同需求层次员工的激励机制设计如下表所示：

激励既可以是物质的，以工资、奖金和股权为主；也可以是精神的，以荣誉、地位和职权为主。但要想發挥激励的有效性，“投其所好”就是最佳的方式，即针对不同需求层次的员工进行满足其需求的激励，进行差异化的激励，而不是千篇一律的激励方式。满足真正需求的激励方式犹如“雪中送炭”“暗室逢灯”，会让员工体会到企业对自己的重视，以及人性化管理，真正调动员工积极性，为企业创造价值。

华为就是将马斯洛需求层次理论完美地贯穿于员工激励中，逐渐形成了“狼文化”，将人才与企业发展相结合，一步步做大做强。

高薪激励是华为最基本的激励方式，直接满足了所有员工的基本需求，很大程度上鼓励了华为人为企业发展鞠躬尽瘁。在物质激励中，除高薪之外，还有股权激励。华为自1992年起，开始推行员工普遍持股制。后来改进为“虚拟受限股”，根据责任和贡献确定任职资格，根据任职资格确定职能资金。奖金的分配完全与部门绩效和个人绩效挂钩；退休金等福利根据工作态度的考评进行分配；医疗保险按级别和贡献计算；形成员工内部阶梯差距，进行差异化激励，满足安全需求和社交需求。

在精神激励方面，华为采用职权激励和荣誉激励。华为具有公平的晋升机制以及内部招聘渠道，让华为人拥有光明的前途。从基层员工成为骨干后，可以进行技术岗位和管理岗位的选择，晋升后发展空间和职权扩大，并且同级别的技术岗位和管理岗位薪资相同。只要内部岗位有空缺，华为人都可以参与竞聘，一切以能力贡献为主，保证公平公正。华为设有荣誉部，专门评估各部门的荣誉度，颁发荣誉奖状和报道典型事迹。华为人都以荣誉证书为荣，能够获得该证书就是对他们最大的肯定。荣誉的激励满足了人才的尊重需求和自我实现需求，让人才具有归属感、成就感和荣誉感。

企业的活力离不开每个员工的活力，离不开每一个员工的积极付出和无限创造力。但人是复杂的，其需求层次也是复杂的、多样的、多层次的，所以需要用差异化的方式调动员工的积极性，找准员工的真正需求。同时，员工的需求会随着职位晋升、生活角色转变、年龄增长等变化而变化。所以，在注重差异化的同时，也要注重不断变化的需求，及时转变激励方向。

根据员工的差异化需求制定的激励机制，不仅能在一定程度上减少企业成本，还能提高员工对企业的满意度。随着现代管理体制的不断革新，激励机制的设计也在不断创新，不断向科学化、人性化、智能化迈进。

陕西科技大学教育教学改革重点项目：新文科背景下人力资源管理专业本科课程改革与“金课”建设（21Z029）。

作者单位 陕西科技大学