组织文化对企业战略决策影响浅析

陈星雨 叶斯祺

随着企业环境的不断变化企业战略也在随之发生改变，而企业所处的环境又是复杂多变的，这不仅包括企业外部环境还包含内部环境。而且相关行业即使是在同等规模同等外部环境影响下，他们的企业战略也大不相同。所以由此可见组织的内部环境更能显著地影响企业战略，当中企业内部的组织文化作为一种软约束又是一种最为深刻且持久的因素。本文以万科为例，探究几十年来万科内部组织文化的转变以及这些转变是如何影响万科企业决策的，还援引了霍夫斯泰德提出的一些文化维度概念，从三个方面讲述了组织文化是如何改变企业战略决策的。第一是组织文化对战略决策主体的影响；紧接着是组织文化对战略决策目标取向产生影响；最后是组织文化对战略计划风险度产生影响。围绕这三个方面进一步探究组织文化的变化是如何影响企业战略决策的，万科又是如何重塑组织文化使之与战略决策之间相适应的，从而带动公司的发展。

组织文化是一个企业的灵魂所在，是推动企业发展的源泉和推动力。它具体体现在公司创建时创立人的构思、创业群体对构思价值的一致同意、以及创业群体作为一个互相影响的团体去行动，开始形成共同的价值观和行动指南，这其中包含了组织成员在长期的相互作用和相互影响过程中所形成的共同价值观体系。而每个组织文化都是有其自己个性的，每个组织的组织文化类型也大不相同。比如有的组织是强文化型，有的组织是弱文化型，还有些组织是主文化型等多种多样。形成自己独特的组织文化是一个组织共同努力，日积月累的结果。组织想要不断发展就需要紧跟时代潮流，组织文化也是如此，它也跟随着环境的变化而变化，它的改变是缓慢渐进的并且都在无形中深深影响着企业的发展战略。企业战略是指企业根据环境的改变，根据本身资源以及具体实力去寻找适合的领域，从而发掘出自己的核心竞争力。这也就必然使得企业的战略决策受到组织文化的影响。那么组织文化是从哪些方面影响企业战略的呢？这就是我们本文的出发点和落脚点。以万科为例，之前一直以稳步发展著称，以“以人为本”为核心文化的企业，在2005年发生了转变，开始以“颠覆”作为企业口号，并且与“引领、共生”一起成为了万科2005年的主题。直至今日，万科企业文化发展成了“建筑为了生命，建筑延拓生命”。由此得知，在万科成立以来，组织文化、企业战略纷纷发生了改变，那么企业战略的改变是否跟组织文化的转变有关呢？组织文化又是如何去影响企业战略的呢？下面我们将从三个方面深入探究。

在霍夫斯泰德的文化维度理论中涉及到了“个人主义和集体主义”这两个方面，这强调的是在一项活动中采取个人单独决策还是集体决策的行动，这也围绕着战略决策主体是个人决定还是集体决定的问题。万科的创始人王石在记者采访过程中曾经提到“在他刚工作的那个时代，当时整个的社会环境是强调社会压制个人，突出集体主义而忽视了个人主义。”这也使王石后面产生了一个大胆的想法“如果我能创立一个企业的话，一定不会让年轻人再经历自己当时压抑的过程，要让他们发挥出自己的特长。”所以后面王石成立万科之后，万科一直突出对人的重视，这主要表现为三个原则：尊重人自由选择权、隐私权和机会均等的权利，核心也就是以人为本。但是在现实中，再根据霍夫斯泰德的文化维度可以发现，在企业初创时期一般都是由创始人独立决策，直到在后期企业稳定规模扩大化发展中，因为处在一个信息爆炸的时代，再加之决策人的不完全理性等原因，独立决策逐渐演变成集体商议决策，万科也是如此。王石在万科初创时期，奉行的是专横决断的管理风格，但这在一定程度上也有利于企业快速行动和反应，因为机会不等人，它是稍纵即逝的，因此就需要决策者敏锐的眼光抓住机会立马决策。但在企业形成一定规模后，企业内部组织结构复杂化，信息多样化，决策者个人已经不能独立决策。王石也意识到这一问题，在万科稳定发展时期，总经理郁亮就曾说过“我们是在他骂声中发展，但是现在他变宽容大度了许多。现在，王石正在变软，我们正在变硬”。所以到2018年，万科进行了翻天覆地的管理再变革，合伙人机制的出现使得万科决策主体发生了变化。合伙人总共包括了四个维度，第一层是集团合伙人，由万科副总裁级高管组成；第二层为中心合伙人，大部分都是由业务部门负责人构成；第三层为执行合伙人，包含了26位总部相应职能板块的年轻业务骨干；第四层的合伙人则为总部普通的员工。这一组织决策架构的转变使得万科总部成功实现了组织结构的扁平化，打破了原来部门之间的障碍，去除掉了许多“多余”的部门，方便了各层级各部门之间的直接沟通与交流，从而使得组织之间的信息共享更为高效，之间的隔阂减少，大大的提高了组织决策效率，这也进一步完善了万科合伙人制度，改变了万科的战略决策主体。前期的万科事业合伙人构建了合伙人的利益分配机制，让合伙人收益与公司的收益同步，而组织结构变革后，合伙人的权责进行了重新划分，从此之后再无“领导”，只有“合伙人”。决策主体自然也随着王石个人决策到高层管理者决策再到如今合伙人共同决策。这体现出了企业组织文化在企业发展的每一阶段都有所变动，并与该阶段的组织战略决策计划是相协调吻合的，在此基础上，决策主体的不断变动使得与新的组织文化相呼应，共同促进了组织的更好发展。

万科成立至今，公司整体发展阶段可大致分为两个阶段。一是多元化发展阶段；二是专业化发展阶段。这一阶段的转变也可称为从“万科”到“一科”的蜕变。1984年，王石组建了“現代科教仪器销售中心”，主要负责的是办公的基础机器、视屏器材的进出口销售业务等。直到1985年由于当时市场环境的大变化的原因造成了公司业务急剧下跌。于是王石另谋出路，在1986年成立了“深圳国际企业服务有限公司”。到1988年，在万科的带领下，中国许多行业又涌现了一批工业化的潮流，开始与境外多家企业合资共同创办了多家公司，主要负责对首饰、衣物等产品加工。同年又以两千万开始进行投标买地，正式宣布跨入了房地产业。再到1991年，在王石的积极带领下，万科以及进行了多元化发展并初具成效，业务涉及方方面面，大到国家建设发展需要，小至百姓生活娱乐。在多元化发展的这一期间，王石四处投资参股，到1992年万科一共投资了1.3亿元，共参股了30多家企业。这是万科多元化发展阶段，这一阶段最主要还是受到组织外部环境的影响。探究二十世纪八九十年代的背景，1979年中国改革开放建立了社会主义市场经济体制，对外开放政策、经济特区的建立等使得人们思想发生转变，当时许多公务员等纷纷下海经商，王石也是其中一位，辞去广州机关工作选择下海经商。而当时我国居民收入将开始逐渐进入中等水平，与之对应的是消费水平也从温饱过渡到小康型从而导致了消费结构发生变化，消费水平大大提高。万科瞄准时机，抓住机会，四处投资，当时北京最开始上市的几家企业大部分都有万科的股份。但是随着大环境的变化，多元化发展也逐渐不适合万科，于是万科开始了它的“瘦身行动”。在1993年万科对之前投资的几十家企业所占有的股份开始转让抛售，1996年出售在那个时候的广东省市场销售率第一的怡宝有限公司股权，2001年出售万佳百货股权，一直到2003年，万科也真正实现了百分百的纯房地产公司，并且在后来的发展壮大中，成为了中国房地产业领先者。促使万科“瘦身行动”的也是当时组织内外环境所共同决定的。二十一世纪初期，中国经济发展，城市化水平不断提高，万科意识到城市化是一个巨大市场，于是决定打造一家伟大的地产公司，而且认为与集团另外的业务相比，房地产的规模更大，效率更高，利润更优。做专做精才可以做大做强，为此万科走了近十年的多元化之路终于结束了，地产已经成为了万科专心发展的主业。在此次万科的“瘦身行动”中，深刻地体现了万科在转变战略目标的时候，在瞄准外部大环境的同时，也时刻注意着万科内部组织文化的变化。它不单单关注组织经营绩效能否达成，还在经营过程中关注员工的感受、变化。通过员工这一第一视角的直接反馈，万科不断调整优化自己的前进目标，这一做法也要求了万科需要具备更高的组织文化包容性，多注重员工的感受，这将会对公司绩效和发展有很大的影响。通过万科的战略目标发展趋势看出，组织文化和企业战略决策目标是相互影响相互促进的。

战略管理本质就是一个不确定的过程，包含着一定的未知风险，因为每个公司对于危险和机遇都有不同的解释。从企业未来发展的角度出发，战略管理表现为一种计划管理，是面向未来的主观设计。但是由于未来的不确定性，战略计划必然包含一定的风险，并且战略计划本身就是对未来未知风险的一种应对反应。在企业发展初期，往往是由创始人抓住市场环境内稍纵即逝的机会去投资创业，这时企业发展更多依靠的是创始人个人的偏好，因为市场变化是快速多样的，创始人如果不能及时掌握市场信息，那么因此自然与之相应的战略计划所包含的风险度也是很高的。在王石的带领下万科创始初期朝着多元化方向发展，但是当时狂热的多元化并没有给万科带来丰富的利润，仅仅是昙花一现而已。随着万科规模的不断发展壮大，在拥有了一定的财富、知名度积累之后，就出现了“创业难，守业更难”的问题，所以后期万科开始了它漫长的“瘦身行动”。在这一稳定发展壮大的阶段，相比创始人个人偏好而言，组织文化的影响变得更为重要。万科在发展过程中一直强调以人为本，尊重人自由选择权、隐私权和机会均等的权利，它也确实做到了这一点。在万科“瘦身行动”之后便开始了专业化发展方向，锁定房地产业业务。在万科的发展中有四位重要“老师”，分别是索尼、新鸿基、帕尔迪、丰田。万科通过索尼售后服务的案例，引入了物业管理和客户服务这一概念，因此成立了万科物业并且如今已经成为了国内最大的物业公司。通过学习新鸿基的“看重从地产出发的多元化业务管理和风险控制能力”意识到应该如何让企业避免房地产市场周期性变化的巨大影响。2000年，万科把美国最优秀的房地产商之一——帕尔迪作为学习对象，学习帕尔迪科研与投资体系专业化的基础。紧接着又通过向丰田学习，学习丰田是如何进行成本控制、精益管理以及精工制造的。正是由于万科以人为本，低调谦虚学习的组织文化，通过每一阶段向不同优秀企业学习经验并且结合自身特色规避风险，制定符合自身企业发展的战略计划，将风险转变成为机遇，才使得万科几十年来稳步发展。在霍夫斯泰德文化维度中，他在比较不同文化差异时，曾经提到了“不确定性规避”这一概念，“高不确定性规避意味着个体对风险偏好程度较低，反之，低不确定性规避意味着个体对风险偏好程度较高”。因此我们要使创始人意识到自身不确定性规避高度对企业长远发展的弊端，在提高警惕的同时也要以平常心对待这种不确定风险，并好好把握这一风险，在组织正确的领导下将风险转变为机遇，进而有目的地改变对待风险不确定性的态度，增强组织文化中自信、积极、敢于面对的因素，重塑组织文化，增强组织规避不确定风险的能力，最终得以提升战略计划的风险承受能力。

在当今时代，人力资源是各个组织发展前进最重要的资源，而万科以人为本的组织文化更是具有重要意义，能够调动广大员工的积极性和主动性，是推动万科不断向前的重要推动力。而組织文化作为一种软约束力，更是组织前进发展的不竭动力，影响着组织的方方面面。一个组织想要在风云莫测的市场生存下去做强做大，不仅需要敏锐的领导人、优秀的员工、良好的组织制度，更需要发挥组织文化的作用。组织文化能够使企业内部员工与企业发展方向的价值理念相统一，从而充分发挥企业员工的主动性和创造性，为企业战略决策管理添砖加瓦。一个有广阔发展前景的组织，首先需要重视组织文化建设的意义，不断注入新鲜血液丰富调动组织发展软实力。其次，还需要直视当前组织文化建设中的不足问题，紧跟时代发展潮流，摒弃组织当中落后的文化思想。最后，还要建设符合组织自身的组织文化，在借鉴外部优秀文化时，要采取其精华，去其糟粕的方法，汇集组织员工的集体智慧，建设符合组织自身发展的组织文化。因此，想要让组织收获巨大成功，就必须重视组织文化的建设。

（南京理工大学公共事务学院）

参考文献：

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