基于价值链视角零售企业的成本管理优化

徐大展

价值链成本管理，是站在企业与上下游产业链整体战略的基础上，将成本管控过程分解为各节点，打破了传统成本管理模式只以企业成本为出发点的限制，提升企业的整体效益。因此，引入价值链成本管理概念，可以推动企业整合成本和战略管理。与价值链上的联盟企业进行战略合作，深入分析价值链节点，降低各种价值活动的成本，合理有效地管控成本。

随着社会生产力和消费水平的提升、以及互联网和物流的持续发展，社会消费品零售总额呈持续上涨趋势，增速总体呈波动放缓趋势。零售业是国民经济发展的支柱产业。传统的零售方式较为成熟，但是面对时代变迁已不能充分满足消费者日益丰富的物质与精神消费需求。而线上零售凭借低价便捷、品种多样等优势深受消费者的青睐，也进一步加剧了零售业内部市场竞争，为了抢占市场份额，零售业企业可以运用价值链理论，优化成本管理，以此缩减成本，增强综合竞争力。

一、零售業市场发展现状

由于全球经济发展波动较大以及政治、军事等其他因素的影响，全球零售行业的发展增速放缓。依据我国国家统计部门发布的相关数据，2021年我国社会消费品零售总额440823亿元，扣除价格因素，比上年实际增长10.7%，但仅比2019年增长了1.4%。市场同质化情况加剧，超市等传统零售渠道无法满足消费者个性化需求，遭受线上销售、直播平台等新兴销售渠道的冲击，承担更大的生存压力。而线上零售总额则开始成倍增长，尤其在2015年到2019年这五年间网上零售总额持续增长，线上丰富的购物活动，折扣力度强，刺激着消费者的购物欲望。2019年网上零售总额甚至达106324亿元，同比增长18.05%。2021年虽然增速放缓，但全国网上零售额130884亿元，同比增长14.1%。

二、价值链成本管理理论

迈克尔·波特（Michael E.Porter）于1985年首次提出价值链这一概念，企业要长期稳定发展，必须为企业利益相关者、上下游产业链以及区域经济和相关行业发展创造价值。价值链成本管理是在价值链理论、作业成本管理、完全生命周期成本分析、顾客价值分析等理论基础上建立起来的成本管理体系。在识别与分析价值的基础上建立战略维度、时间维度、空间维度“三维”的控制体系和信息系统。进行内部价值链、纵向价值链和横向价值链协同分析，将企业内部成本流程与外部价值节点有机整合，完成从采购到销售的供应链建立，进行事前、事中、事后阶段管理，在各环节进行成本效益分析，考虑整体价值创造环节成本最优解。深入了解供应商、顾客与竞争企业，做到信息共享、风险共担，实现共赢。价值链成本管理不是仅考虑企业内部成本构成的管理，而是要站在战略层面考虑合作伙伴和共同利益相关者的成本价值优化兼顾成本过程与结果管理。优化价值链成本管理可以使企业形成全方位成本管理，使企业长久稳定可持续发展。

三、零售企业成本管理现状分析

价值链成本管理要求企业不仅是内部控制成本，更是将成本管控外延至企业上下游产业链。将价值链成本管理的理论运用到零售业当中，通过对零售企业各个环节的分析与把控，帮助零售企业在实际经营的各个节点中节约更多的成本，从而提高企业的核心竞争力。

（一）采购与库存环节

零售业采购环节成本占比逐年上升，主要因为企业议价能力减弱以及对成本核算不精细，由于电商平台的兴起，许多上游供应商都在平台开设直营店铺，为了降低与零售商竞争风险，供应商与零售商所商定的价格不能低于供应商在自家店铺的销售价格，导致采购人员无法商讨出低价。企业的成本管理只能核算直接成本，包括进价、运费、人工费和期间费用等，但是无法站在供应链的角度上对上下游必备的节点进行资源成本管控。企业只能根据单纯的成本结构分析配置资源，不能了解到广义的产品成本结构是否合理。同时，鉴于零售行业特点，各零售企业商品结构及特性均有差异，存在部分商品周转慢，存储成本较高的现象。采购人员和仓储人员无法做到“零库存”管理，时常会犯经验主义的错误，导致存在大量存货积压，并无法对滞销产品及时处理，产生不必要的成本。零售企业缺乏系统性的管理细则，整体效率不高。

（二）仓储与物流配送环节

仓储与物流配送环节产生的成本控制粗糙，仓储成本主要是针对不同的产品进行不同条件的存放，物流成本控制受预算，成本产生和形成过程的各种因素和条件等方面影响。零售企业大多没有十分健全的物流成本控制中心，这使得企业对物流成本预算、核算和评估都不够精准，也就不能对比出差异的原因进行合理配置资源。除此之外，对于物流人员的选择，由于企业过于考虑成本，通常选择工资要求低且专业素质不高的从业人员。这些人没有接受过专门系统的物流从业培训。他们在工作中更愿意依据以往积累的经验应对物流配送过程中的突发状况，不能就事论事地解决问题;对智能物流一知半解也一定程度上影响了物流配送中心的正常运营。

（三）信息化管理环节

随着零售行业发展与信息技术的兴起，零售企业在经营过程中产生的大量数据与信息可以通过新信息技术进行汇总、处理与分析，在成本管理过程中也同样需要引入计算机技术。但是大多数零售商因为采用新技术所花费的购置成本、培训成本以及后续修订成本等因素的影响，对新技术的引入并不重视。选取一些低价但不适用于企业情况的平台，甚至依然采用传统的技术成本控制工具，致使信息和数据存储、分析、整理不及时或产生错误，无法正确反映各个成本结构的真实支出，最终影响收入与利润情况。并且由于无法对供应链上成本节点变化进行及时反馈与调整，信息粗糙处理，导致供应链与信息流不能紧密结合，数据不能及时转化为信息，零售企业在成本管理实践过程中无法采取有效措施提升成本管理的精细化。

四、零售企业成本管理优化建议

（一）基于内部价值链的成本管理优化建议

1.优化库存管理、完善采购管理制度

零售企业由于行业特点，所持有的商品种类繁多，使得对企业内部采购、仓储、订单甚至店铺管理和资源分配都造成极大的压力，所以，企业应当建立商品管控机制，根据品种、规格、型号进行分类，对商品库存不足或过多的情况进行及时处理，每月都要核查滞销商品，分析滞销原因并加以调整，对于无法改善滞销情况的产品进行清货处理;要做好新品的审批引进，建立严格审核流程，丰富产品种类，提高商品销售率。并对现有商品及时采购并做好存储，避免产品不必要的增量成本。零售企业在采购过程中，可采用“5R”采购管理制度。即适合的供应商（Right Vendor）、适价（Right Price）、适质（Right Quality）、适时（Right Time）、适量（Right Quantity）。针对不同类产品定义不同的供货商选型标准，并存档在系统中;完善询价系统，建立进价标准。加强IQC检验尺度，不同检验对象的检验标准表。要求单随料走，仓库严格按单收料。通过ERP软件的MRP计算自动计算采购需求等方式规范采购管理。

2.选择作业成本法核算成本，进行精细化管理

作业成本法，即通过对采购流程各项作业损耗情况进行分析，把资源分配到各项作业中。再根据作业量占比，把相关成本归集到对应成本对象中。零售企业主要涉及的资源包括商品采购成本、员工工资、运输成本等。通过作业成本法精确核算采购、运输、存储、配送、销售运营成本，找出成本关键点，对企业内部生产环节到产业链上下游节点进行梳理，避免不必要的工作环节。利用信息技术手段分析出最低消耗费用，找出最优作业方案。将整个供应链整理成一个完整的“作业链”，根据“作业链”的环节分析出成本动因，建立作业中心，并对低效作业进行改进，降低时间成本，提高效率。并且进行作业评估，进一步检验各节点企业的成本压缩的可行性，盈利能力增加的可能性，从而实现优化供应链的终极目标。进行成本与利润预算，推测各个作业资源消耗，从而整合出整个“作业链”所产生的成本和费用，以此为基点并与实际情况进行对比，分析出差异原因进行优化改进。通过识别作业、匹配资源、寻找成本动因、建立作业中心等一系列操作，细化资源配置。

3.完善员工培训体系、建立科学的员工激励政策

员工培训也是成本管理重要的一环，在制定员工培训计划时，要结合实际情况、企业未来发展需求和员工自身诉求。针对采购人员、库存人员、物流人员等不同需求设计具体合理的培训内容，形成相应的培训体系以便进行后续人员能力的提升。对于培训团队的选择，企业可以选择外部讲师团队进行理论知识体系的铺垫，再挑选企业内部经验丰富的员工作为内部培训讲师，内外部结合形成培训课程体系。这样不仅可以丰富员工理论基础，而且可以根据企业实际情況分析解决问题，使得培训效果达到最大化。同时践行合理有效激励制度对于调整职工工作状态也是必不可少的，员工薪酬与岗位价值、工作效率挂钩，多劳多得，并提供相配的福利，将成本管理情况与员工福利挂钩，让员工积极主动降低成本，成本控制不再是纸上谈兵，而且员工从经验中总结行之有效的方法，提高员工归属感与使命感。也要注重精神激励的效果，各级领导应当与下属员工多沟通多交流，了解员工的情况与需求，鼓励信任员工，让员工对工作充满积极性，给员工锻炼的机会，让员工了解企业晋升渠道与要求，员工也可以根据自身条件进行职业规划，明确努力方向，员工对企业有信赖感，对工作生活抱有期待，稳定员工队伍。

（二）基于外部价值链的成本管理优化建议

1.优化与供应商之间的合作流程

互联网信息的公开透明使得消费者可以直接查询到不同零售商对同一产品的售价并选择物美价廉的一方，厂家直营此时在价格上凸显出了优势，并且厂家直营发展迅速和网上收货越发便利，致使供应商对零售商的态度转变。零售企业无法依据以前的经验与供应商进行谈价以降低成本，此时，短期利益已经无法使供应商与企业协调一致，所以要选取优质战略合作伙伴。建立销售与库存信息共享合作规划。共享活动促销信息、共享广告资源，为战略合作共赢上提供结算优先服务。处于战略同盟里的供应商需要按年度进行评分评级，根据供应商在合作阶段的商品质量价格、信誉值，交货是否按时、协同信息是否及时、是否提供后续服务等方面进行评分，并且考虑该供应商与其他企业合作情况作为参考，根据所得分数划分等级，淘汰综合分数低的供应商，选择评级高的优质供应商。通过完善与供应商合作流程，加深与供应商之间的紧密合作关系，合理控制采购成本。

2.信息化管理手段优化

信息数据化的手段的应用对于成本管理体系来说是必不可少的，建设完善的信息平台，站在战略价值链视角的信息共享平台，掌握从供应商到消费者各节点的成本信息，将信息处理为数据，企业也可以通过信息技术了解竞争对手的信息甚至展开合作。ERP信息管理系统就可以满足以上需求的。ERP 系统能够将企业的采购、生产、物流、人力以及财务信息等进行资源的整合，完成供应链管理，实现供应链与信息流融合，结合价值链进行成本管理。采购方查看实时库存，如果存在某种商品缺货，可提醒供应商发货，企业收到商品后，供应商能收到商品的交易及反馈信息，销售部门接收订单，通知物流配送中心配送商品，信息技术的运用使各个价值链的成本节点连接起来，减少在成本信息搜集过程中所花费的时间和费用，加强各环节成本管控，提高工作效率，避免产生不必要的资源浪费。

3.建立自有品牌，实现差异化发展

品牌形象代表一个企业的市场影响力，能够为企业带来经济效益。提升企业知名度可以让企业成为优质上下游的选择目标。与此同时，突出产品的特点，实现差异化发展。通过对同行业分析比较，找到企业产品特质，可以满足各种消费群体需求，通过差异化服务，汇总顾客购买信息，掌握顾客需求与偏好，加强与顾客的沟通，提高顾客忠诚度与信赖感。个性化产品与差异化服务发展成为公司的特色，将公司的资源得到合理分配。零售商优化供应链，提升沟通效率，使得产品物美价廉，了解客户消费心理，满足顾客消费需求，形成品牌效应。

零售业作为社会经济的重要行业之一，对其成本管理一定要与时俱进、合理优化，目前，零售业企业成本管理各个环节存在“痛点”问题。与供应商合作、物流成本预算、核算和评估体系的建立、对采购、仓储、物流人员的管理、新技术的引入和应用等问题都需要去思考去解决，针对这些方面，基于价值链视角，提出对于内部价值链与外部价值链不同维度的建议。企业可以优化内部管理制度、选择合理的成本核算方法和完善员工培训体系。并且，企业可以提升自有知名度，加强与上下游的选择与合作，实现物流、信息流、资金流三者有机结合。通过深入的价值链分析进行成本管理优化来提升企业的整体效益。

（作者单位：大连财经学院）