国有企业实施全面预算管理存在的问题及对策

孙永梅

摘 要：随着中国经济发展进入新常态，对于国有企业而言，其所面临的市场竞争日益激烈，同时加强技术创新、建立现代化的管理制度成为提高国有企业竞争能力的必要途径。而全面預算管理作为管理会计的重要工具，能通过识别和分析企业环境、预算编制、执行和评价等多角度实现对国有企业经济活动的控制，以提高资源的利用效率。文章首先阐述了国有企业和全面预算管理的概念，并分析了全面预算管理的内容、国有企业开展全面预算管理中存在的问题。最后，从多个角度提出了完善国有企业全面预算管理制度的对策。

关键词：国有企业;全面预算管理;问题;对策

国有企业是国民经济的支柱，其竞争能力影响着社会主义的发展方向。在实践中，部分国有企业的管理制度改革还未完全完成，各个部门之间的沟通协调机制尚存在提升空间。而全面预算管理不仅覆盖了国有企业的各个流程和各个业务环节，能从销售预算、资本预算、现金预算和报表预算的角度来对企业经济活动进行前瞻控制。而在实践中，国有企业的全面预算管理仍然存在一系列的问题，比如预算组织机构建设滞后、全面预算管理意识不足、预算控制力度较弱等。而这些问题都成为阻碍国有企业全面预算管理制度发挥作用的消极因素。因此，开展国有企业实施全面预算管理存在的问题及对策的研究就显得尤为重要。

一、相关概念介绍

1.国有企业

国有企业指的是由国务院和地方人民政府履行出资人职责的国有独资企业、国有独资公司和国有资本公司，主要是中央和地方国有资产监督管理机构监管的企业以及企业投资所形成的其他企业。在国有企业中，国家对国有资本享有控制权，而国家的意志决定了国有企业的产品类型和经营方向，是国民经济的主导、支柱。由于国有企业代表了国家意志，在社会主义国家，国有企业代表的是人民利益，因此，国有企业运营具有追求社会效益和经济效益的特征，其经济性主要体现在追求利润和资产的保值增值，其公益性主要体现为承担着履行国家经济政策、落实宏观调控、从事公益事业的责任。以国有资产的管理权限为标准，国有企业又被分为重要企业以及地方企业。

2.全面预算管理

当前，存在大量关于全面预算管理的研究，而基于不同的研究角度，也形成了大量差异化的结论。有研究认为全面预算管理指的是在特定的时期内，经济组织基于战略规划和经营目标，按照一定的方式方法编制的总预算涉及企业的经营活动、投资活动、筹资活动和财务活动。有学者认为全面预算是由各个环节的预算组成的，比如业务预算、专门预算、财务预算等，能对企业未来的发展过程进行量化，其目的是规范企业的运营活动，提升企业的价值。除此之外，还有研究认为全面预算管理是一项系统性的工程，强调全环节的预算、全过程预算和全体员工的预算。而且全面预算管理并不是一成不变的过程，而是应该根据环境的变化而进行调整。同时要对预算计划和预算目标之间存在的差异进行分析，并找到差异出现的原因，进行针对性的调整，最终实现全面预算管理的目标。同时有研究认为全面预算管理应同企业发展的战略规划相符合，能涵盖全体员工，并涉及全部业务，其预算目标的制定、预算的编制、执行和控制是一体的，而决定全面预算管理效果的因素主要有两个，分别是国有企业经济业务的连续性和国有企业人员的综合能力。

二、全面预算管理的内容

国有企业全面预算管理的内容主要包括以下几个方面。

第一，经营预算。经营预算要对企业日常的业务活动进行规划，是全面预算管理开始的前提。具体内容包括销售预算、生产预算、材料成本预算、职工薪酬预算等。其中销售预算是经营预算的起点，是整个预算活动的中心。而生产量预算包括对企业未来生产数量的预算，期末库存的预算，可以提高企业生产预算的精准性，避免出现库存积压和库存不足的情况。

第二，资本预算。资本预算指的是企业要对已经确定的投资方案编制现金收支计划。企业在发展的过程中会进行各种投资活动和筹资活动，因此，针对各种项目，企业应该对项目的可行性进行分析，对项目预期收益率进行测算。在此基础上，进行预算的编制。资本运算是最具影响力的主要活动之一。因此，企业应该根据实际的战略发展目标，提升资本预算的水平。

第三，财务预算。财务预算是反映预算年度内的现金支付活动、经营状况和利润成果的预算，一般包括现金预算和财务报表预算。其中现金流量预算的主要目的是测算企业在生产经营中的现金流出和现金流入状况。而资产负债表预算指的是在权责发生制的基础上，对企业资产负债表的各个元素进行预算的活动。

三、全面预算管理的流程

全面预算管理的步骤分为以下几个方面。

第一，预算编制。预算编制是企业全面预算管理的起点，其具体的过程分为以下三个方面。首先，确定预算目标。企业应该根据自身的实际情况，结合企战略计划确定预算目标。其次，编制预算草案。在确定预算目标之后，企业应该采取科学的预算方法编制方案。最后，审批预算。对预算进行审批是确定预算是否可行的重要环节。因此。对预算的审批过程比较严谨。

第二，预算的执行和控制。当预算经过审批之后，企业的预算的方案会进行具体的实施。而且在实施的过程中，企业的预算管理机构还应该加强管理，实施控制。在预算执行之前，企业的各个部门应该明确预算执行的基础，确定自身的责任。

第三，预算的考核。在预算管理的流程结束以后，有关部门会对预算的整个环节进行考核和总结。对预算的考核一般分为两个方面，一是要对预算体系进行考核，包括各种指标，如生产能力指标、销售能力指标等。二是要对部门预算执行状况的考核。考核的主要依据是事先确定的预算分解目标，比如预算的完成情况、预算的执行情况等。有关部门还应该根据预算考核的结果对员工的薪酬待遇进行调整，以起到良好的激励作用。

四、国有企业全面预算管理的原则

文章认为国有企业全面预算管理的原则主要体现在三个方面。首先，要坚持动态性原则。国有企业全面预算管理制度要同企业生命周期、战略目标相互契合。而这些因素都是随着环境的变化而变化的，因此，全面预算管理必须据此进行相应调整。其次，要坚持成本效益原则。全面预算管理是一项系统工程，要求国有企业投入一定的人力、物力和财力。因此，国有企业必须基于成本和效益的考量，确定最优的全面预算管理制度的制定方案。最后，国有企业应坚持实用性原则。全面预算管理的内涵较为丰富，且预算编制的方法具有多样性特征，因此，国有企业应该基于实际情况和预期目标，选择合适的预算管理方式。

五、国有企业全面预算管理中存在的问题

1.组织机构建设滞后

国有企业的全面预算管理工作应该由预算决策机构、预算组织机构和預算执行机构构成，它们是全面预算管理活动的必要组织，能够实现对预算的编制、审批、执行、监督和考核。但是从实际情况来看，很多国有企业没有建立专门的预算管理机构，将预算管理工作看作是财务部门职责。这种情况一方面会加重财务部门的工作压力，另外一方面，由于财务部门权限的限制，无法提高统筹规划的有效性。由于缺乏专门的全面预算管理部门，企业预算管理的决策、组织和执行缺乏稳定的负责人员，这就导致企业的预算管理制度无法有效得到执行，甚至存在严重的人情化预算管理工作。

2.忽略了全面预算分析的重要性

很多国有企业将目光集中在了全面预算的编制和执行上，却忽略了全面预算管理的分析环节。预算管理分析要对预算编制的科学性、预算执行的有效性进行分析，确定计划和实际中存在的差异，同时找出差异的原因，并进行针对性的调整。然而企业在进行预算分析时只是单纯地计算预算执行率，却忽略了对预算差异出现原因的深层次分析，难以明确真正的影响因素和现实的责任主体。

3.预算编制方法有效性不足

国有企业在预算编制之前，应该根据企业的实际情况选择合理的预算编制方法，比如弹性预算法、固定预算法、滚动预算法等。然而在实际上，很多企业在预算编制时采取的方法较为单一，比如选择增量预算法。这种方法以企业的历史数据作为依据，具有一定的简便性，但是精准程度较差，往往忽略对可避免费用的分析。另外一方面，很多企业在全面预算管理时往往坚持“自上而下”的管理原则，这种原则虽然便于领导，但是很可能会忽略预算执行部门的意见，导致预算偏离实际，降低各个部门参与预算管理工作的积极性。

4.预算执行不规范

国有企业在确定预算管理目标之后需要对目标进行充分分解，从而落实预算执行的责任主体。但是从实际情况来看，很多企业在分解预算目标时细化程度不够，无法将预算的各个指标落实到基层领域。很多业务部门的负责人忽略了对本部门预算目标的分解和对预算执行的指导。基础员工并不知道自身在预算管理中应该承担的责任。另外一方面，在预算执行的过程中，过分强调上级对下级的控制和指导，却忽略了下级和上级之间的双向反馈。这种管理模式较为粗糙，缺乏严格的控制力度，也会影响员工执行预算的积极性。

5.预算考核不合理

预算管理的考评机制能够对预算的责任主体进行考核，从而为采取针对性的奖励或惩罚措施提供依据。但是在实际上，部分企业的预算考核机制并不合理。首先，很多企业还没有建立完善的预算考核体系。预算管理还停留在计划和执行阶段。其次，部分企业重视预算考核的结果。却忽略了对结果背后影响元素的深层次分析，导致很多考核流于形式，成为调整员工薪酬待遇的主要工具。最后，很多企业设计的考核指标具有一定的片面性，比如会涉及销售费用率、管理费用控制率等指标。这些指标倾向从费用控制的角度进行考核，却忽略了对产品绩效完成率、管理科学性、管理规范等指标的设计。

六、完善国有企业全面预算管理制度的策略

1.完善预算管理组织机构

首先，国有企业可以成立预算管理委员会，该机构负责审批预算管理制度、确定预算编制的原则、批准预算草案，并拥有全面预算的最终审批和调整权。同时，该委员会也应该根据现实环境的变化而调整预算管理的目标。其次，国有企业还应该成立预算管理办公室。预算管理办公室可以设立在企业的财务部门内，其主要工作职责是细化预算管理制度、组织预算管理工作以及其他的预算管理日常性工作。最后，国有企业还应该明确各个职能部门预算管理的职责。企业应该细化各个部门的预算分工，明确具体的责任，而各个部门在明确预算责任以后，还应该制定更加细化的预算任务，层层推进，层层落实。总之，只有完善的预算组织机制才能保证预算资源的精准配置，提高预算管理的效果。

2.提高员工的预算管理素质

由于预算执行工作是由企业的员工推进的，所以，员工的综合素质能够对预算管理的编制、执行和审核有效性产生非常重要的影响。国有企业应该提高员工的素质。首先，企业应该在内部加大宣传，开展预算管理的文化培训，明确预算管理对企业发展的重要性，在企业内部营造预算管理的文化氛围。其次，国有企业要加强对预算管理上的知识培训工作，可以邀请其他企业的预算管理专家来企业开展讲座，就预算管理的原则、预算管理的执行、预算管理的考核进行培训。最后，国有企业还应该加强对预算执行员工的培训，努力提升其工作专业能力和业务管理能力。而且，国有企业还应对员工接受培训的效果进行考核，并设计相应的奖惩对策。只有这样，才能够发挥每一个员工的管理潜能，从而提高预算管理的有效性。

3.加强对预算分析的重视程度

首先，国有企业应该在一定的时间周期内对关键的经营数据和财务数据进行汇总和分析，比如企业的销售毛利率、市场扩张率、成本费用率、产品合格率和客户的满意程度等。只有关注重点的预算指标，才能够发现问题，从而进行针对性的改进。其次，国有企业还应该完善预算差异的反馈机制。建立预算差异的反馈机制是预算管理的关键环节，比如国有企业可以建立预算差异反馈的例会制度。各个部门可以在规定的时间对预算的执行情况进行交流和分析，从而实现执行信息的及时传递。最后，在数据的收集、储存和挖掘方面应该高度重视技术因素。

4.完善预算编制程序

国有企业要想完善预算编制程序可以从两个方面入手，一方面，应该采取合理的预算编制方法。国有企业在不违反法律原则的基础上，应该考虑到编制方法的多样性和灵活性，根据国有企业发展的实际情况，选择合理的编制方法，举例来说，对于金额变化不大的费用预算，国有企业可以采取增量预算法。对于一些数量变化较大的项目可以采用零基预算方法。另外一方面，还应该完善全面预算编制的程序。在预算编制时可以采取“从下到上”的预算编制方式，将分子公司作为预算编制的主体。由于分子公司对自身的业务有着深刻的理解，其编制的预算具有很强的实用性，而且便于进行信息的传递，方便上级部门了解预算的执行情况和信息反馈情况。国有企业应认识到全面预算管理的动态性。国有企业全面预算编制方法和程序的确定应根据国有企业经营环境的变化，以及战略目标的变化而进行调整。

5.加强预算执行的控制

在预算编制工作完成以后，对预算执行的控制就成为预算管理的中心内容。国有企业应该从以下几个方面着手完善预算执行过程的控制。首先，不能随意变更预算方案。预算是经过预算管理委员会和执行办公室的反复讨论之后确定的。各个部门在业务运行的过程中应该严格遵循预算计划，不得对预算方案进行随意更改。其次，还应该加强预算执行的及时性。预算执行部门应该完成各个月度、各个季度的預算执行目标。如果某一个月的指标没有完成，一定要在随后的月份中进行弥补。各个业务部门在细化预算目标的前提下，要对任务进行分解，提高任务的完成率和精准性。最后，国有企业应该对预算的执行性状况进行跟踪和检查。一旦发现存在较大的预算差异，就应该及时进行预警，同时要授予不同管理人员权限，使其可以有效应对预算意外情况。

6.完善全面预算管理考核机制

从前文的叙述中可知，很多国有企业在设计预算管理考核时，过于强调结果性指标，却忽略了过程性指标考核。文章认为国有企业可以引入平衡计分卡的多维度预算考核指标体系。平衡计分卡考核体系强调从财务、客户、内部流程、学习和成长四个层面来设置指标。首先，在财务方面。国有企业可以从盈利能力、营运能力、偿债能力和发展能力四个方面来构建指标。其次，在客户层面，国有企业应该考虑到客户的满意程度、客户的忠诚程度和供应商的水平等三个方面。再次，在内部流程方面。国有企业可以设计产品控制指标、产品质量指标和创新管理指标等。最后，在学习与成长层面。国有企业应该注重关注提升员工素质、文化建设等层面的指标体系。

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