浅谈国有企业薪酬体系改革存在的问题及解决路径

2022-05-30何莲

中国集体经济 2022年21期

何莲

摘要：深化国有企业改革，培育具有全球竞争力的世界一流企业是当前国有企业的一项重要任务。国有企业的改革包括一系列的改革，其中就包括薪酬体系改革。绩效工资是国有企业薪酬体系管理中的一个重要组成，优化绩效工资，遵循激励性、公平性、科学性原则，充分发挥绩效工资激励、导向作用，将员工工作绩效和企业经营效益紧密结合起来，充分调动员工工作积极性，让员工有更多获得感、幸福感、安全感，最终使得企业有更强的竞争。但是，国企人力资源薪酬体系、绩效工资改革中还存在一些问题，需要结合实际给出合理的解决路径。

关键词：国有企业;薪酬体系;绩效工资;问题;解决路径

对国企薪酬体系、绩效工资改革中的问题进行探讨，能促使激励机制在人才竞争中发挥稳定人才的重要作用，企业留住了对企业有价值的人才，既增加企业团队的凝聚力和向心力，也在一定程度上保障了企业竞争的优势，因此，在实践工作中，为了促使薪酬体系、绩效工资作用的发挥，需要给出合理的执行对策。

薪酬在不同的发展时期有着不同的涵义，从工资（Wage）、薪水（Salary）、到薪酬（Compensation），以至于整体薪酬（Total Rewards），一般来讲，薪酬指的是 Compensation的涵义，是始终反映了企业与员工的交换关系，劳动者通过自己的劳动而获得企业支付的劳动报酬。薪酬结构主要包括固定薪酬、浮动薪酬、长期激励薪酬和短期激励薪酬。浮动薪酬是直接绩效水平或工作结果变动的实现程度而变化的薪酬项目。

绩效工资是相对于基本工资或固定工资，是一种浮动薪酬，一般是指一种绩效加薪，对员工奖励工资以及与绩效评估或考核结合的工资支付形式，主要发挥“以绩取酬”，企业通过绩效工资来对员工进行调控，以积极调动员工的行为，为使得员工潜力的发挥起到重要的推动作用，从而提升企业的整体绩效。

一、论当前国有企业薪酬体系不足之处

我国的国有企业在改革发展过程中，不断在完善进步，也取得了显著的成绩。从当前实际情况分析，企业在实际管理中还存在一些问题。目前我国国有企业薪酬体系不足之处主要表现为以下方面。

第一，国有企业薪酬体系的管理理念在某些程度未能与时俱进。一般受事业单位的薪酬管理体系影响较大，对处于在国外优秀企業和国内发展起来的民营企业竞争的大环境中相比，在管理理念方面需要更加先进的薪酬管理知识。

第二，薪酬管理制度缺乏可操作性强的规范指导，尽管我国已经对深化改革发展提出重要意见，给企业发展带来很大空间，但是经过相关分析发现企业的绩效考核体系还不够完善，不完全符合国有企业的绩效考核体系需求，绩效指标的量化有一定的局限性。所以，在改革中构建科学、合理的绩效考核体系成为国有企业工资改革中的主要难题。科学的绩效考核能够促使员工积极性的增强，促使考核指标的详细量化，通过绩效工资的建立也能够对员工的工作业绩、工作态度及工作能力等作出重要考核，以保证绩效管理更加科学公正。

第三，薪酬体系中绩效工资的比重在不断上升，但对整体绩效工资的发放依据，无论是月度绩效还是年终奖绩效都不够规范，主观性比较强，部分绩效考核管理或考核工作流于形式，人力资源部门薪酬管理权威性功能的发挥有待进一步加强。

第四，国有企业存在明显收入分配不均衡现象。一般组织规模比较小、管理难度和复杂难度较低的企业，最低薪酬和最高薪酬的差距小，能展现出收入分配的公平性。但是，对于一些大规模的国有企业，薪酬差距较大。同时，当前的一些国有企业薪酬工资和工龄、学历相互结合，在这种情况下会导致员工能力尽管提升也无法给予相应的薪酬和奖励，员工的付出不能得到有效回报，不利于员工满意度的提升。

第五，国有企业对员工积极强调正向激励，负向激励缺失，还需要基于过程控制，在避免风险的同时，加强对员工的负向激励。所以要促使正向激励和负向激励相结合的方式，以促使激励作用的发挥，也就是古人云”恩威并存”，一定程度下的压力也是前进的巨大动力。

第六，国有企业的业绩导向文化未得到确立。在市场上还存在平均分配主义。在大型企业中，一个岗位上有非常多的员工，业绩考核或绩效工资的发放依据没有与岗位上员工的实际能力有效结合起来，用岗位类型或业务板块的区分方式，用形式上的公平掩盖了实际上的不公平。

二、国有企业薪酬体系的现状分析

国有企业的人力资源薪酬体系中，通过分析，其存在的问题具体表现为以下方面。

第一，国有企业薪酬水平未能适应内外环境的变化。在员工内部公平对比中，要彰显出企业内部岗位和人员薪酬的激励性。从外部竞争上，需要在激烈竞争的市场上具有一定的竞争优势。有些国有企业的薪酬体系薪酬水平较低，市场竞争力不够。特别是在现代科学技术水平逐渐提升下，面对严重的人员短缺问题，很多的企业岗位都利用岗位聘用制，以使企业员工的收入和经营业绩相互结合。国有企业在我国经济发展中肩负着重要使命，需要紧跟经济社会发展趋势，不断推动企业效益与员工薪酬水平紧密相连。

第二，国有企业的薪酬管理制度没有与整体发展规划进行结合，实际上，很多企业的薪酬管理以及薪酬结构都是一直沿用多年前的标准来执行，不仅未充分结合企业实际发展战略，也不利于国有企业的稳定建设和发展。在薪酬实际管理中，需要制定远期计划、人力资源管理计划等，以免在薪酬计划执行期间不符合企业的总体建设目标。希望在“十四五”期间将薪酬发展战略同企业发展战略紧密结合。

第三，薪酬体系中，绩效工资发挥着重要的激励调节作用，但最终的考核绩效指标存在针对性不强的问题。一些国有企业只针对员工以及岗位进行考核，部门之间的职能差距比较大，还无法形成对比，导致绩效考核对象存在一定局限性，不利于整个队伍凝聚力的增强，需要结合新业务进行细化，并对其统一协调。企业中的绩效考核评价体系还不够科学，薪酬管理体系缺乏支撑条件，还无法达到薪酬的公平公正分配，不仅不利于员工工作积极性的提升，企业业绩也无法最大化获取。

第四，人力资源需要加强系统化管理。系统化管理包括从人力资源管理者到绩效系统智能化。在国有企业，人力资源部门的成员经常会从其他部门调整而来，管理人员的更换相对频率也比较大，不同的人力资源管理者对薪酬绩效管理都有着不同的管理思路，经验也缺乏积累和沉淀，所以对薪酬体系管理的延续性、完备性、系统化建设有着重要影响。在人力资源管理中，需要和组织管理其他系统相互结合，让员工获得更多的交流机会，加强绩效管理系统化智能化，以保证人力资源体系建设得到增强。

三、薪酬体系改革中存在的问题

对国有企业薪酬体系的不足之处和现状分析如下。

（一）国有企业薪酬的绩效考核体系目标不够明确

绩效工资的发放依据是清晰的绩效考核目标，进行绩效目标的设定，绩效工资发放做到激励、公平和合理性。国有企业的绩效考核体系未充分结合自身战略以及发展目标，对绩效指标地制定未充分分析企业的实际工作情况，整个考核工作为一种形式，并没有设立客观标准，无法促使考核标准的提升，还需要按照一定标准，基于PDCA 绩效考核转变为绩效管理。同时，考核人员因为个人情感因素的影响，也将带来明显的不公平考核。国有企业对员工设立的标准都较为单一，无法发挥激励作用，不利于员工工作积极性提升，容易给企业发展带来很大阻碍。且在国有企业的绩效考核体系中，为了应对任务而进行调整，流于形式，应将绩效管理和薪酬管理相互结合，充分分析国有企业的实际情况和需求。人力资源部门领导层的频繁变动对薪酬制度或绩效工资制度有很大影响，不利于薪酬绩效目标确定。

（二）缺乏公开具有激励效果的绩效工资标准

绩效工资的发放标准不够公开透明，不能充分体现多劳多得的原则。另外由于大部分国有企业的工资总额由上级主管部门下拨，企业缺乏一定的自主权，这样在绩效工资标准的制定上有一定局限性，企业人力资源部门一般用保守的方式来进行平日里绩效工资的发放，这在一定程度上降低了员工的工作积极性，降低了员工对企业的信任。

（三）国有企业内未构建良好的薪酬绩效沟通文化环境

月度绩效或年度绩效考核等考核结果，反馈较少，即使有时有强制性的制度要求，也可能流于形式，上下级缺少有意义的绩效沟通。良好的企业沟通文化在人力资源薪酬体系需要积极构建，促使绩效效益得到良好发挥。另外在国有企业缺乏人才资源的梯队建设，老员工较多，年龄偏大，工资较高，岗位晋升局限性较大。随着科学技术水平提升，对人才的需求量不断增长，尤其年轻高学历高技能的高端人才，薪酬绩效考核相对比较死板，不够灵活，通过国有企业薪酬和外部环境相同岗位的对比分析存在明显的人员流失现象，需要加强人力资源部门和各业务部门多沟通，建立良好的薪酬绩效沟通机制，促使员工获得较强的归属感。

四、国有企业薪酬体系改革的解决路径

（一）提高薪酬管理意识占位，开拓思路，大胆创新

加强先进的薪酬管理理论知识学习，管理意识的提升是一个不断积累的过程，拓展管理思路，只有通过将理论知识与实践相结合，才能逐渐构建起适合国有企业发展的薪酬体系。企业的薪酬制度是否合理还需要经过研究，分析是否满足一定标准。期间要对有关岗位薪酬、支付情况等进行统计分析。在对薪酬绩效制度进行执行期间，还需要实现内部与外部研究，保证对国有企业薪酬水平有一定掌握，也能为国有企业的薪酬机制构建提供重要的基础条件。在实际调研工作中，要按照国有企业的薪酬政策、薪酬制度、薪酬水平及薪酬结构进行调整，以实现员工薪酬结构优化。使得薪酬结构更有针对性，适宜性，以达到对员工的激励性，使其潜力得到发挥。

（二）根据组织结构、岗位分工，做好职位评价

对组织结构和岗位进行细分，以便进行职位评价，更有助于准确对应相应的薪酬等级，做好薪酬定位，从而解决各个部门之间协同性不够以及工作效率不高等问题。在工作实际执行期间，对部門职责进行优化，人力资源部门需要和负责人相互沟通，按照企业的实际发展方案，通过价值链和工作的复杂程度，对工作岗位科学设置，促使岗位整体的合理划分。还要保证企业战略能够系统划分，增加对战略总体结果的详细监督和管理，以保证执行结果和绩效得到相互结合。还需要对管理行业优化设置，保证各个管理岗位职责得到划分，明确不同层级的角色和具体要求，保证岗位职责的详细界定，还需要增加项目的协同机制，将企业比较分散经营的业务单元和职能单元相互结合，从而产生一种增值价值。不同岗位工作中，加强对绩效变量的识别和管理，能够对存在的问题积极预防，促使绩效水平的稳定提升。

（三）完善薪酬绩效工资管理制度

在对绩效工资管理制度进行完善时，需要对国有企业战略、企业文化和绩效指标等详细分析，不能照抄上级单位的薪酬体系制度，毕竟人员不同，环境不同、业务也不同等诸多因素。要结合企业的战略目标制定完善的实施计划，增加对企业战略了解，分析企业的绩效指标，从而为企业形成完善的绩效考核标准。同时还需要制定有效的企业绩效管理制度，基于各个部门的计划选择适合的绩效指标，这样人力资源部门不仅对绩效工资的管理环节有效执行，按照绩效工资管理机制的变化情况进行优化调整。还需要对年终奖金进行设计，如激励方案的设计，能够对年终奖进行预算和指导，通过收集信息详细评估当前的人员激励情况，也能按照不同类型人员给出不同的年终奖模式。对于绩效方案的设置，一般高层领导将考核周期划分为季度或者年度考核方式，并按照不同的对象和周期使用不同的考核维度和指标。

（四）不断调整完善适宜的薪酬绩效标准

确定适宜的国有企业薪酬绩效标准有着重要的意义。不同的管理岗位层级，制定不同的薪酬绩效标准，可根据国有企业人员组织结构情况，可分为经营管理系列，技术系列，辅助支援系列，市场系列等。针对不同的系列，根据企业的可支付能力、市场竞争力、内部公平性及激励性，不断调整完善薪酬绩效标准。现阶段，有的国有企业的高层实行的年薪制，由上级单位根据企业绩效情况核定。在薪酬绩效标准的确定上，一般从以下方面进行考虑：第一，薪酬绩效工资要与其付出成正比;第二，不同的能力水平，承担的岗位工作重要性不同，其薪酬标准也应所有不同;第三，薪酬支付多少，要与企业的经营状况紧密联系，与企业发展战略联系起来，在企业的不同阶段，企业的薪酬总额比例策略也是不一样的。第四，在人才竞争激烈的今天，企业薪酬绩效标准的确定也有一定市场竞争性。这个竞争性的保持，可以根据不同的岗位系列，不同岗位重要性来确定。企业的关键岗位，可采用高于市场的薪酬绩效标准，留住了关键人才，也就留住企业的竞争优势，薪酬留人虽然不是唯一的留人方式，但是非常重要的留人方式;对于可替代性强的辅助性岗位，可采用低于市场的薪酬绩效标准;第五，薪酬绩效标准的一些原则可以适当公开，增强激励性。

（五）不断加强企业绩效文化建设

建立从上到下良好的绩效沟通机制，为了激励员工提供更广阔的发展空间。针对各个岗位角色和职责不明确的现象，需要予以职责划分，完善绩效考核体系和管理机制。还需要基于薪酬体系，对组织结构、管控模式进行调整，加强人才测评，以保证在整体上积极培养，形成健康的以绩效为导向的企业文化。

五、结语

基于以上分析探讨，在国有企业激烈竞争的环境下，在新技术逐渐更新的条件下，在人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾的影响下，国有企业的薪酬体系需要不断创新，绩效工资改革需要满足现代社会的发展要求，发挥好薪酬绩效对国有企业员工的激励作用，以实现国有企业的整体价值。

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