军工电子企业成本管理分析

2022-05-30武中旭

经济研究导刊 2022年33期

武中旭

摘要：近年来，我国国防现代化建设战略要求国防工业向高效率、低成本、集约型的方向转变。以军工电子领域的骨干A企业为例，依据其现行的成本控制体系和成本归集方式，从物料采购、科研生产以及内部管理等三个方面，对其成本管理现状进行分析，基于A企业成本管控中存在的诸多不足，针对性地提出相应的对策建议，以期军工电子企业能够顺应时代的变化，加强成本管控，建立完善的成本管理体系。

关键词：军工电子企业；成本管理；对策；A企业

中图分类号：E232 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2022）33-0113-03

随着国防科技现代化、信息化进程的快速发展，军工电子企业的重要程度日益凸显，科研生产项目任务越发繁重，但在国有军工企业持续改革以及军改逐步推进的过程中，军队经费管理日益精细化、制度化，这就给军工电子企业带来了巨大的竞争压力，同时也给其成本控制提出了更高的要求[1]。因此，本文以军工电子企业为例，分析其成本管理现状以及存在的问题，并结合军工企业特点提出相应的建议，以期能够进一步降低军工电子企业成本，优化军工经费使用的精准度。

一、A企业成本管理现状分析

A 企业主要从事国防通信系统、卫星定位系统等多种技术研究和生产制造服务。近年来，A企业逐步形成了较为完善的组织架构体系：A企业内部主要分为设计、生产以及管理三大职能中心，其中设计中心主要负责研究阶段项目的开发、定型产品的更新改进等；生产中心主要根据生产图纸进行定型产品的制造检验；管理中心主要负责制订整个企业的生产计划、市场开拓、资金流转等事项。

在成本管理方面，A企业既承担装备的加工生产任务，也承担相应科研生产课题。通过梳理A企业2018—2020年的成本费用支出情况可知，其成本主要来源于制造成本和管理费用这两个方面，因此本文将选取制造成本和管理费用中占比较高的项目进行分析，以期挖掘其背后的原因[2]。由表1可知，近三年A企业在直接材料方面成本消耗较大，且消耗额逐年递增，2020年材料费支出占比甚至接近90%。

此外，2020年受到疫情停工的冲击，A企业应付职工薪酬的总额整体下降约6%。而在此情形下，2020年A企业生产及科研人员薪酬环比增长约2.95%。这表明在疫情的冲击之下，A企业反而为科研生产人员支付了更多的工资薪酬，可见其科研人力成本消耗较大。

同时，2018—2020年A企业管理费用与其制造成本的比例平均约为10%，而在如此高比例的管理费用中研发费用又“独占鳌头”，远超过其他各项费用占比。这是因为新型设备科研任务往往要消耗更多的人力物力，若后续无法顺利转向批量生产，那么科研课题能创造的利润微乎其微[3]。

在成本归集方面，目前A企业施行以部门和项目为基础的“双口径”成本归集模式，这样可以使其成本归集更加清晰，既可以分析部门的成本数据，又能关注具体项目的收支情况。但遗憾的是，A企业在进行预算管理时却仅以部门为单位进行统计，未与成本归集的口径保持一致。

综上所述，A企业目前在物料采购、人力成本以及内部管理这三个方面消耗额较大，故本文将在这三个角度对其成本管理模式中存在的问题进行分析并提出相应的建议策略[4]。

二、A企业成本管理中存在的问题分析

（一）采购领料缺乏有效管控

1.物料筛选损失偏高。物料采购是A企业整个科研生产流程的起点，在成本管理中起着至关重要的作用，但是A企业在采购环节管控不力，导致其物料筛选损失率偏高。由于物料采购部门对于供应商管理并不严格，未定期评估更换合格供应商名录，导致某些物料存在质量低下、未达军检标准的情况，但迫于生产的压力只能重复购买。最终造成A企业综合物料筛选损失率甚至高于5%，这在很大程度上增加了A企业物料购买成本[5]。

2.领料管理体系不健全。A企业领料流程较为简单，生产中心仅需填写领料单交由领导签字即可入库领料，且设计中心也经常出现紧急领料的情况。由于物料库房仅有一名管理员负责，故无法清晰登记全部紧急临时领料的人员部门以及料品信息，进而缺料少料的现象也时有发生。幸而每种物料数量众多，并未出现影响生产的情况，但这也暴露出A企业缺乏严格的领料标准制度，缺乏对领料环节的有效控制。

（二）科研生产人力资源消耗巨大

科研生产是A企业经营活动中的核心过程。对于科研试制产品而言，整个过程主要由设计中心的技术人员完成，其人力成本消耗巨大。而且，在国防市场化的背景之下，多数科研项目只有通过军验评审才能付款，这就导致科研类项目具有高度的不确定性，如若一味追求项目数量而忽视其潜在风险，那很有可能造成无法弥补科研投入的情况。对于定型产品生产而言，最主要的问题是生产人员占比偏低，生产能力严重滞后。近年来随着市场经济的平稳发展，我国的人口红利也不复存在，因此生产人员的招聘以及维稳成本大幅度提升[6]。为了改善此种情形，最近几年A企业尝试招聘合同工、实习生等人员支援生产，但短期生產人员流动性更强，多数人员甚至未至短期合同期限便“消失无踪”。

（三）内部控制信息不对称严重

内部管理体系虽说不会直接创造经济利益，却能为A企业的科研生产奠定基础。一方面是A企业内部存在相当严重的信息不对称。如上文所述，A企业的设计、生产、管理三大职能中心贯穿其经营活动当中，但由于各项具体事务由职能中心下设的部门执行，因而层层审批、部门之间沟通不紧密的现象时常发生。例如A企业的合同订单签订由管理中心下设的市场部负责，同时全年的交付计划由管理中心下的计划运营部门负责，但物料采购却由设计中心下设的研究所提出需求进行采购。如此复杂的生产流程本是希望将各职能分解至每个具体部门，但信息传递的不及时造成了市场部仅看重合同数量，而罔顾物料采购时间以及生产能力，最终导致部分合同无法按时交货，不仅需要交付违约金，而且生产成品也大量积压在成品库，进一步增加了A企业仓储成本。

另一方面，A企业未形成专门的成本控制体系。虽然财务部会定期编制各部门的月度以及年度成本预算，但由于设计中心下设的研究所所承担的课题和项目均存在较大的不确定性，设计中心无法较为准确地预测成本。再者，在现行体系下，若实际成本大于预算支出，各部门可以直接提出申请调整预算表，且审批并不严格。在此制度之下，成本预算表的编制更多则是流于形式，并未发挥其应有的作用。

三、对策建议

（一）建立严格的供应商及领料管理体系

首先，A企业需要提升供应商的管理能力。为进一步降低A企业物料筛选损失率以及重复购买率，建议A企业定期对所有供应商进行评级。供应商评级可以从价格、品质、交货期、服务水平以及信用度等多角度进行计算评估，同时可以将所有物料按照用途以及重要程度进行分类采购，并根据供应商的评级施行物料差异化采购模式，这样可以最大限度地减少物料采购成本[7]。

此外，A企业也应当加快领料管理体系的建设。在物料采购后必须明确入库数量，同时领料手续应当更为严格：若是生产中心根据生产大纲进行的计划内领料，建议由领料人填写详细料品名称、单位、数量等信息，根据物料重要程度和数量经由不同级别主管审批后方可领料；而对于设计中心或生产中心因科研、检验项目进行的计划外领料，则可以由需求部门主管签署授权书，明确责任归属，方可通过领料单申请领料。

（二）推行技术生产定期轮岗的流转制度

在科研试制类项目上，建议A企业谨慎立项，在项目竞标前充分论证其合理性、可行性以及成本收益率，充分评估后方可进行立项竞标。由于难以完全避免科研项目的不确定性，所以A企业在项目研发的过程中要及时与客户沟通技术难点，在满足需求的基础上尽可能缩短研发时间，降低人力物力成本消耗。为提升科研类项目的成功率，建议A企业增设一名技术复核人员，在每次图纸设计、技术状态更换，甚至是产品集成化后均对产品的性能状态进行复核，尽量保证产品设计不偏离用户的需求。

在定型产品生产上，由于A企业设计中心人员众多，且存在部门设计人员岗位职责不清晰的情况，因此建议A企业可以将部门设计人员调入生产部门轮岗工作。一方面，可以有效缓解生产能力严重不足的问题；另一方面，设计人员也可以通过定期的轮岗模式更加了解生产过程，并分析可能遇到的阻碍，如此，便可在今后的设计中加以注意，以减少费用消耗。再者，A企业也可以将部门非核心组件外包生产，即采用工序外协的方式，将图纸和原材料提供给外协方加工，完成交付后再靠A企业进行整机组装。在这两种方式下，A企业可以适当地实现优劣势互补，从而达到成本控制的目标。

（三）实施项目成本预算模式

对于A企业的成本预算管理，建议其摒弃现有的按照部门编制预算的模式，而是改成更有针对性的项目成本预算模式[8]：管理中心由于不涉及科研和生产，故仍可按照部门进行预算；而设计中心和生产中心应当以科研或生产的不同项目进行预算编制，即同一个项目既需要设计中心改进图纸，又需要生产中心进行加工组装，那么就以项目为基础进行编制每个项目的年度、季度预算表，进而取代部门预算。这样不仅可以使成本预算的归集更加连贯清晰，更有助于今后评估项目完成和资金使用情况[9]。

此外，A企业内部的管理问题并不是依靠一个新的制度就能完全解决的，还需要A企业全体员工增强成本管理的意识。一方面，应将成本预算作为考核指标[10]，明确到部门甚至到个人，建立健全的奖惩体系，助力各部门员工逐渐在日常办公中重视成本管理；另一方面，A企业可以适当宣传军品市场化的强烈竞争压力，加强员工成本效益方面的教育培训，从而引导员工主动节约费用开支[11]。这样A企业员工便能够主动消除先前的信息不对称，部门之间主动交流沟通，使A企业的订单量与生产量达到相对平衡的状态[12]。

综上所述，通过对A企业成本管理的现状分析可知，军工电子企业普遍在采购、科研生产以及内部管理上存在着诸多问题[13～14]，众多问题究其根本还是未能建立有效的成本管理体系，因此为了顺应国防市场化、现代化的潮流，军工电子企业就必须重视成本管理，须从物料采购、科研生产控制以及内部管理方面入手，逐步建立起完善的成本管理体系[15]。只有这样，才能促进军工电子企业增加竞争优势[16]，推动我国国防事业更快、更好地持续稳定发展[17]。

参考文献：

[1] 沙宇蕾，邱强.制造企业基于成本中心核算对企业管理的研究[J].生产力研究，2020，（5）：123-125+130.

[2] 尹梦瑶，乔玉洋.供给侧结构性改革背景下制造业成本管理研究[J].中国林业经济，2020，（3）：142-144.

[3] 王晓东，高孔军，唐大鹏，曹金婵，唐晓暖.新时代军工企业内部控制的现狀与对策[J].财政监督，2020，（22）：81-87.

[4] 蔡雪丰.制造企业经营成本管理问题及优化构想分析[J].财会学习，2019，（5）：100+102.

[5] 梁成.企业成本管理问题及对策分析[J].知识经济，2019，（28）：77-78.

[6] 马晓玲.浅析军工企业成本控制管理[J].中国集体经济，2018，（35）：76-77.

[7] 王静.关于加强军工科研事业单位成本管理的思考[J].企业改革与管理，2015，（4）：220.

[8] 李晶.军工科研项目成本管理的新模式及重要意义[J].现代国企研究，2018，（8）：170.

[9] 周炳祥.浅析军工企业成本控制[J].财政监督，2006，（2）：70.

[10] 张春晖.基于作业成本法的军工科研单位成本管理探讨[J].现代商贸工业，2009，（19）：184-185.

[11] 文静，张江.军工企业质量成本管理优化浅析[J].中国管理信息化，2015，（3）：19-20.