疫情之下的场馆业务发展思考

唐雪

疫情的反复让会展业再次陷入步履维艰的困境，活动规模一缩再缩、活动时间一拖再拖甚至取消的新聞在持续发生，会展业的“春天”没有与人间四月天同时到来。作为会展场馆管理者，笔者深切体会到疫情影响所带来的直接冲击，也在反复的停摆与复苏中反思：为什么我们如此脆弱？可以说很重要的一方面源自于行业的特性，会展离不开人的集聚，尤其是作为集聚空间的会展场馆。虽然行业内在积极尝试用数字化升级的方式连接线上线下，但至少到目前为止，仍然没有找到能够替代面对面沟通交流的模式。

除了受制于行业特性外，笔者认为没有“居安思危”或许也放大了我们的被动程度。在疫情发生之前，其实有部分观点对行业是否需要改变持否定或中立态度，认为会展应该顺应同定的模式运行，而忽略传统模式之所以能够走通是基于稳定的市场环境。最典型的例子就是数字化，过去还有很多讨论纠结于“要不要”，疫情之下则成了必由之路。

而另一种更广泛的情况是，做了准备，但没做好准备。还是从会展场馆运营管理来看，越来越多场馆的业务布局不再限于会展，更多涵盖了酒店、餐饮等关联性较强的业务，以及商业、文创等由会展场景衍生出的增值业务，可以说打造多业态融合的会展综合体成为大型会展场馆的建设方向。但趋势之下也面临着相同的难题：所谓多元业态是否真正做到各有所长同时作用于企业发展？以笔者管理的杭州国际博览中心为例，多元业态的布局仍有较大发展空间，尤其在疫情的影响下，会展业务“一带多”的绝对影响力凸显无遗，当会展业务陷入困境，其他几大板块也同时宕机，引以为重的多元融合并没有为场馆筑起抵御风险的多重屏障。主力业务的单一性与决定性甚至让业态结构处于单腿支撑的状态，我们需要跳出会展运营思维，从不同的专业层面规划不同的业务发展，建立既能相互独立又能协同作战的业务模式。

在会展业务之外，提升具备独立作战潜能的业务，让多元化真正增强企业对抗风险的抵御能力，或许是我们接下来业务发展布局应该思考的重中之重。笔者也在思考哪些业务具备发展的可能性，比如酒店，酒店几乎已经成为大型会展综合体建设的必备项，这类酒店的最初定位大多为会展场馆的配套，以会展市场为主要客群来源。但其实酒店本身就拥有成熟的运营模式，在辅助场馆的同时也具备独立运营的优势，市场定位的多元化也能为酒店运营带来更多可能。再以杭博的餐饮为例，三新展上“盒饭界的爱马仕”、“盲盒”系列实力出网，自创甜品品牌“麦可爱”实现盈利，创意餐饮服务不同主题活动，微博美食板块话题“杭小厨美味大放送”累计阅读206.7万次……从接待能力、接待经验以及专业水平来看，杭博餐饮已经形成品牌化发展的雏形，那么如何让餐饮具备完整的业务链能够独立走向市场，将服务体验的“锦上添花”变为业务发展的重要发力是我们值得深入思考与部署的方向。选好落脚点是巩固多元化发展的第一步，要结合业务间的关联性与市场需求综合考量。

用业务发展的稳定性提升抗风险能力，以多元化推动从“服务增值”到“业务增值”的转变，让主营业态从“一枝独秀”到“花团锦簇”，真正实现从一只脚跳跃到两只脚走路，乃至三足鼎立，打造场馆发展的多重保险，提高抗风险能力，形成更加稳固、长效的业务结构。