金辉云酒货仓：传统酒商的蜕变

2022-05-30杨永华

销售与市场·渠道版 2022年9期

杨永华

2013年，白酒行业在塑化剂事件和限制“三公”消费政策的影响下，彻底步入寒冬。在白酒企业营业收入断崖式下跌，经销商业绩严重受挫的大背景下，金辉云酒货仓却一路高歌猛进，年销售额从最初2000多万元发展到突破7亿元。

当时河南省郑州市的酒类企业或经销商采用的都是连锁经营模式。王雪创办的酒便利是一家中高档酒水直营连锁零售企业，此外还有两家酒企老板一起创办的酒天地，茅台白金酒总经理蔡芳新创办的大河酒城，以及1919酒类直供连锁。除此之外，郑州市还有近3万家烟酒店。

传统经销商谋出路

面对白酒行业利润急剧下滑的严峻形势，转战“民酒”市场成为传统团购经销商的必由之路。作为传统团购经销商，金辉云酒货仓创始人、董事长池金清开始着手改革。

当时，众多酒类连锁企业看中小店的便利性，争相创办小店，而池金清却另辟蹊径，把目光瞄准大店货仓，建立了金辉云酒货仓。

金辉云酒货仓在2020年新冠肺炎疫情暴发的大背景下，企业销售规模依然保持增长，销售额突破18亿元。2021年，在其他酒类连锁企业思考如何控制成本，缩小规模之际，占地面积达2.5万平方米的金辉云酒货仓总部基地投入运营，池金清想的是如何创造更大的单店业绩和利润。

这个“果”的背后，隐藏着成功之道的“因”。

2007年，金辉酒业还是一家夫妻店，与遍布郑州的数万家普通烟酒店没有区别，唯一不同的是池金清一直怀揣一个梦想—开办一家大店，年销售金额1亿元，利润达到1000万元。

但创业的过程并非一帆风顺，2010年金辉酒业曾一度濒临倒闭。在此之前，金辉酒业年营业收入仅为600万—800万元。经过改革，2011年金辉酒业年营业收入突破1000万元，之后连续6年营业收入翻番。

金辉酒业的蜕变

10年来，金辉云酒货仓开创了国内酒类行业仓储式连锁运营模式，打造了独具特色的企业与员工新型合伙模式“店长对赌承包制”，这让金辉云酒货仓在国内酒类流通领域中占据了重要地位。

池金清认为，经营企业就是经营团队，经营团队就是经营个人，经营个人就是经营人性。

之所以能够创业成功，是因为重视企业文化，创新管理模式，专注于培养员工队伍，采用激励机制充分激发员工的创造力。

金辉酒业的成就主要体现在以下几个方面：

首创专业酒水仓储式连锁运营模式

2007年12月，池金清夫妇开设了一家100平方米的门店卖酒。在最初的几年里，金辉酒业的生意一直处于不温不火的状态。

面对这种情况，池金清明白了一个道理：企业要在酒水流通领域占据一席之地，就必须将门店做大做强。于是他四处求学，苦练内功，终于在2012年9月开办了金辉酒业的第二家门店—金辉云酒货仓聚源店，这对于金辉酒业来说是一个转折点，金辉酒业从此由街边小店转变为会员制连锁店。

然而，企业发展的过程中必定会经历波折。2013年酒水行业进入深度调整期，酒水价格直线下滑。当时郑州市的近3万家烟酒店，倒闭了5000多家。不过在池金清看来，酒水行业的调整使酒水价值回归，行业泡沫得以消化，正是金輝云酒货仓实现弯道超车的良机。

酒水行业不景气，大批经销商的货卖不出去，池金清趁势以较大销量换取较低进价。现在，金辉云酒货仓不用找酒企洽谈供货事宜，酒企、经销商会主动找他们合作。

进价低，终端价格自然也低。在池金清看来，未来酒水价格是透明的，酒水行业也将进入大卖场时代，货真价实、薄利多销的“金辉模式”将成为主流。

零售行业的毛利率基本都在20%—30%，而金辉云酒货仓凭借仓储式连锁管理这一核心优势将毛利率锁定在8%—12%。每家门店还设有一个微型仓库和一个流动货仓，在薄利多销的基础上努力打造“9分钟送货”的优质服务。

到2017年年底，金辉云酒货仓已经拥有22家门店，更为重要的是在行业内创造了新纪录，其麾下的2家门店单店营业收入过亿元。

很多企业争相模仿“金辉模式”，池金清自信地说：“他们只能模仿我们的仓储模式，我们企业的文化精髓是无法模仿的。”

很多人感到好奇，究竟是什么样的企业文化，让金辉云酒货仓在众多酒水企业中脱颖而出？我们来为大家解惑。

以孝为先，增强企业凝聚力

“百善孝为先”，金辉云酒货仓将孝道文化变成企业的核心文化，增强了企业的凝聚力。

在“五不用员工”原则中，第一条便是不孝顺的人不用。“如果一个员工连自己的父母都不孝顺，他也不可能忠于企业！”公司常务副总裁王振岭表示，让孝道成为“过滤器”，以此为标准筛选员工，在招聘员工时，先把孝顺的人留下来，能力可以慢慢培养。

公司的“八大奖励”中还有一条是奖励员工休“孝心假”，这是金辉云酒货仓独创的奖励。在国家法定节假日的基础上，另外给员工3天带薪休假，员工在父母生日当天可以回家陪父母过生日，父母的结婚纪念日员工也可以带薪休假。

对于工作满一年的干部及优秀员工，金辉云酒货仓每年组织两次员工带父母双飞出国游，还有“感恩父母，鲜花接机”等活动，常常让旁人误以为是在接明星，这让员工及其家人充分体会到了企业赋予的荣誉感。

此外，金辉云酒货仓对正式员工还有一个强制性的规定，即从员工每个月的工资中扣除一部分存入其父母的账户，这部分资金被称为“孝养金”。

而员工最看重的是每年两次对优秀员工的家访。家访现场，公司组织人员敲锣打鼓地给员工家属送锦旗、送家电、发现金、行鞠躬礼，感谢他们为公司培养了如此优秀的员工。此举让员工家属感到无比光荣，他们会敦促员工积极进取，为公司作出更大贡献。企业让员工有归属感、成就感，团队的凝聚力和行动力也随之增强。

众所周知，销售行业的人员流失率比较高，但金辉云酒货仓的人员流失率极低。据常务副总裁王振岭介绍，公司几乎没有离职的高层人员，2016—2017年，正式员工无一离职。

池金清将这些年的逆势成长归结为金辉云酒货仓不仅重构了酒类连锁企业的商业模式，更是重构了企业使命，而这种企业使命是以成就员工、成就员工家庭为目标。其逆势成长的内在逻辑并不复杂，恰恰印证了大道至简的哲学思想。

重金打造学习型团队

2011年是金辉云酒货仓发生重大转折的一年，当时，池金清为了改变现状，开始带领团队参加培训，帮助员工成长。在不到一年的时间内，公司就实现了千万元的营收业绩，一举扭转局势。

白酒行业进入深度调整期后，别人都在焦虑和彷徨，池金清却选择带领团队静下心来学习。在培训机构学习，池金清感觉自己受益匪浅，于是坚持让每位员工都参加培训，保持学习力。在他看来，给员工最好的福利就是让他们接受培训，金辉云酒货仓近年来已持续投入500万元，让各个岗位的员工参加培训。

金辉云酒货仓还成立了企业商学院，池金清夫妇亲自当讲师，他们还邀请其他机构的专业酒类人才、管理人才、营销人才为员工培训。

池金清经常对员工说一句话：“把自己变得值钱，挣钱是早晚的事。”

池金清对公司高层的要求是三分之一的时间用来工作，三分之一的时间用来学习，剩下三分之一的时间用来社交。

泸州老窖总经理林锋认为，优秀的企业都做好了以下三点：一是品牌和文化理念，二是资源体系、供应链，三是团队。前两者是无形资产，而团队才是企业发展的核心要素。

正是在打造学习型团队的理念下，人才储备和梯队培养才成为了金辉云酒货仓的一大特色与优势。

用奖励机制提振士气

一家企业能够获得成功，绝不是老板一个人在“战斗”。金辉云酒货仓成功的法宝是充分调动员工的积极性。

池金清说：“只有我对员工好，员工才会对客户好，所以员工是我最大的客户。”基于这种理念，金辉云酒货仓从不吝惜给员工发放福利，总是及时对员工进行奖励。

公司既有包括月度福利、驾照补贴、家属助学金在内的“十大福利”和“八大奖励”，还设置了“红娘奖”，不定期对优秀员工进行家访，开办各种活动。金辉云酒货仓奖励优秀员工的方式是：能奖励物质的，不奖励金钱；能奖励体验的，不奖励物质；能奖励家人的，不奖励个人。

金辉云酒货仓的月度福利包括牙膏、纸巾、毛巾、洗衣液等各种生活必需品。员工们吃的是公司种的有机米，公司年终会给员工送猪腿，目的只有一个，就是要让员工感受到企业给予他们的温暖，找到归属感。

金辉云酒货仓奖励优秀员工从来都不吝啬。2016年，在公司团队中，收入最高的员工年综合收入达到82万元，她为公司创造的利润近500万元，公司后来专门给她奖励了一辆轿车。员工只要工作满一年，公司就会给予相应奖励。

这些激励措施极大地调动了员工的工作积极性，公司销售业绩持续攀升。

树立标杆，激励团队奋进

“十大元老”“五大金刚”“六朵金花”“五大战区”，这些都是金辉云酒货仓树立的标杆。公司通过树立标杆，让普通员工向优秀员工看齐，在企业内形成你追我赶、团结奋进的新气象。

“十大元老”是跟随企业时间长、贡献大的员工；“五大金刚”是奋战在企业各个岗位上的员工，一旦公司需要处理紧急事务，他们愿意冲锋陷阵；“六朵金花”颜值高，表现好，与企业步调一致；“五大战区”分管下辖的各个门店。

金辉云酒货仓还设置有“年度孝心人物”“十大忠诚客户”“十大合作伙伴”等荣誉称号。

制定合理的经营分配机制

金辉云酒货仓之所以能取得非凡的成就，企业文化在其中起到了重要作用。但是，如果没有实行“店长对赌承包制”，以及对员工进行股权激励，金辉酒业的战略则很难落地。

可以说企业文化是“表”，而积极的经营分配机制则是“里”，表里合一，促使企业不断创新升级。

金辉云酒货仓的团队成员都很年轻，平均年龄仅30岁，公司总裁靳燕、常务副总裁王振岭都是“90后”，员工的薪酬比同行平均收入高30%。公司现有80位员工持股，有的是在单店入股，有的是在总公司入股，员工持股金额1000多万元。

实行“店长对赌承包制”

金辉云酒货仓采用“店长对赌承包制”对连锁店进行管理。公司准备开一家新店的时候，会举办门店竞拍大会，有意竞争店长的员工进行目标业绩竞拍。公司结合员工承诺的业绩目标、门店基础情况、店长竞选人及门店团队的业务能力等综合因素，最终确定店长人选。

公司同时采用双店长模式，在所有门店中，两位店长分别主管行政和销售，由两位店长出资投入资金运营，保证店面的收益，并提前缴纳对赌保证金，设立基础目标、冲刺目标及卓越目标等多个业绩目标，超额完成得越多，店长获取的奖励和分红就越多。

“店长对赌承包制”最大限度地激发了店长们的斗志和潜力，是保障业绩翻番的催化剂。

股份分红显威力

“店长对赌承包制”对店长的激励作用立竿见影，但对团队的激励作用却十分有限，股份分红弥补了这个缺陷。股份分红同样适用于客户、供应商及加盟商。

店长在单店有一定的股份，店长可以根据团队成员投入的资金、付出的劳动、所处的岗位进行利润分红。

针对客户、供应商、员工，金辉云酒货仓坚持创新开放的合作模式。除了推行“店长对赌承包制”，对于加盟商也推出了许多创新举措，比如拿出每日营业额的2%回馈加盟商，合作期满会以现金形式回购加盟商所持有的股份，等等。对于合作供应商，金辉云酒货仓积极采取不同模式的合作方式，而非单纯局限于简单的供求关系，围绕互利共赢的理念努力实现深度战略合作。