学校管理中三种领导方式的探索与运用

摘要：遵循规律的领导才是科学的领导，讲艺术有技巧的领导才是有效的领导，对领导方式的探究永无止境。而学校工作是以人为本的工作，领导方式更是一门复杂的学问。领导方式使用得当与否，取决于领导者对校情的研究深度以及个人领导素养的高低。坚持以实践与认识的关系原理为指导，科学探索并合理运用团队领导、动态领导和愿景领导等方式，有利于提高个人的领导水平，增强学校的领导力，更好达成领导的目标。

关键词：学校管理;领导方式;团队领导;动态领导;愿景领导

领导者并不完全等同于管理者。一位优秀的学校领导者，必须通过实施科学的领导，把学校各方面工作及其组成要素结合起来，发挥整体功能，同频共振地培育人才。而做到这一点，不仅要依靠组织赋予的职权、职责和职能，更要依靠自身出色的领导力，即领导者的个人素养、思维方式、实践经验和领导方式等。我认为，科学理解和运用以下三种领导方式，是学校领导者领导学校迈向高质量发展之路的关键。

一、 团队领导

当今是团队制胜的时代，好的团队会产生“1+1>2”的战斗力。学校的性质更决定了团队协作的重要性，决定了团队领导的必要性。“团队领导”具有两层含义：一是依靠团队实施领导，尤其要善于发挥领导班子的集体领导作用。这有利于坚持组织领导原则，更好地集中领导班子的智慧和力量。二是组建团队并领导该团队。学校由一个个层级组织构成，成员因某种特殊的关联而成为一个组织单元，这些单元如同人体细胞，而领导者要做的就是优化细胞的内部构成，同时协调细胞间的关系，使其保持“健康状态”。如果把某个层级的团队视为人的一只手，那团队成员就如同五个手指，领导的目的就是把五个指头调适到最佳状态，达到“1+1+1+1+1>5”的效果。要达到这样的效果，首先，五指要“同向”。这强调方向一致，每个团队和成员不能各自为政，偏离航向甚至朝向四面八方。其次，五指要“发力”。这强调不同团队之间和成员之间要同频共振，不能“一指弱”或“一指软”，甚至相互掣肘和内耗。再次，五指要“成拳”。拳头的力量超过任何一个指头的力量。这强调五指要合力，让团队力量最大化。领导者要善于激发每个团队和成员的最大潜能，尽可能地使之形成最集中、最强大的力量。另外，领导者要用好“二八定律”，集中主要力量，解决好主要矛盾和矛盾的主要方面，而不能不分主次、平均着力。

在对团队的领导中还要处理好三种关系：首先，多与少的关系。团队建设中往往有一种倾向：希望多一些人手，以为“人多力量大”。实践证明，干好一件事，并非人越多越好，决定结果的不是人员的数量，而是人员的构成和质量，关键要做到“精简+精干”。从2018年开始，我校主导优化学校内设机构，对各部门人员的数量和结构进行调整，坚持“调进一批”与“调出一批”并重，迅速营造出“能进能出，可上可下”的氛围。其次，收与授的关系。领导者有时什么都管了，但結果却并不好。究其原因，是一切“权”收归己有，而没有对团队合理授权。这几年，我校先后制订或修订制度100余项，所有权利事项“先定规矩，再划方圆，后抓执行，跟进监督”，团队依照规矩行使职权，领导者主要抓大事，聚焦关键环节纠偏。久而久之，每个团队对“做什么，如何做，谁来做”都心中有数。再次，利与弊的关系。学校重大事项要坚持团队决策、少数服从多数的原则，最后领导者拍板。当然，任何决策都不可能十全十美，有些决策往往面临有利有弊的“两难”境况，团队内也会出现意见分歧，这时就有待最高决策者做综合取舍。我校一贯坚持的原则是“两利相衡取其重，两弊相衡取其轻”，并坚持三个选择标准，即选择最符合发展方向的、最能集中各方力量的、最有利于解决主要矛盾或矛盾主要方面的。前几年，我校财力十分有限，而需要经费支出的地方又很多，究竟是每个方面都投入一点，还是集中财力办好一两件大事？我改变了“平均用力”的惯常做法，大胆决定先集中财力解决教师待遇问题，随后每年集中力量彻底解决办学条件方面的一两个问题。从此学校办学质量每年都有大幅提升，变化看得见、摸得着，这也大大提升了师生对学校的认同感与信心。

二、 动态领导

学校领导活动包括领导者、被领导者、主客观环境等要素，本身是一个动态的过程，周期性运行的特征较为明显。首先，专业性更强。学校领导活动不仅要遵循基本的领导原理，还要遵循教育规律，也要综合考虑学校实际和领导者的个人素养;只有经历一个反复探寻的过程，才能找到最佳路径。其次，对象特殊。学校领导活动本质上是向师生以及家长施加影响，从而更好地实现教书育人的目标，而师生及家长不仅数量众多，性格、习惯、需求等也各不相同。再次，客观环境复杂。学校领导活动受内外环境的影响很明显：无论是宏观环境的变动，还是微观环境的变化，都要求学校领导迅速作出积极反应。因此，动态领导要聚焦四个维度：第一，关注变化了的因素。随着教育改革发展步伐的加快，一系列教育新政先后密集颁布，这是当前尤其要高度关注的。要吃透精神，把握要旨，动态优化领导班子的观念和实践。第二，预见隐藏着的矛盾。优秀领导者高人一筹的素养往往表现就在其超前的预见性上。别人没想到的，他想到了;别人想到的，他想得更深更远。伟人毛泽东在《矛盾论》中阐述了矛盾的普遍性或绝对性问题：“其一是说，矛盾存在于一切事物的发展过程中;其二是说，每一事物的发展过程中存在着自始至终的矛盾运动。”学校是一个矛盾集中且复杂的场所，领导者既要善于发现和解决出现了的矛盾，又要善于预见和防范可能出现的矛盾。第三，采取“常行走”的方法。如无特殊情况，学校领导者应每天至少巡视校园一遍，既同师生交流，又看现象、挖亮点、找不足，以小见大，见微知著，还要在实地观察、深入了解的基础上深刻反思自身领导行为的得与失，深度思索学校发展的当前和未来布局，让领导活动“接地气”。第四，运用创新型策略。领导者如何处理好变与不变的关系？我始终认为，当学校领导工作陷入困境时，如不变，前方肯定是死路;而变，则可能是活路。为此，有时就得采取创新型策略，不仅敢变，而且善变。

为了破除唯论文、唯帽子、唯职称、唯学历、唯奖项的“五唯”痼疾，我校对教师的评价制度进行了创新，先后对职称申报、骨干晋升、岗位晋升、年度评优评先、专项绩效考核等争先进位考核制度进行科学改革，建立了校本化的评价体系。其一，坚持“师德为先导”。师德表现不过关的坚决“一票否决”。其二，坚持“师能为向导”。争先进位的考核指标原先主要指向教科研专项绩效，课题、论文、论著是关注的焦点，但实际上，论文写得多、写得好并不意味着教学水平一定高，教学质量一定好。据此，学校围绕教学质态、荣誉表彰、专业发展、学生指导等方面，研制了30余条考核积分细则（每年修订一次）。凡取得實绩且有进步的教师，均可对照细则积累相应分值，最终根据每人的总积分核算专项绩效。据统计，2021年享受专项绩效的教师占比超过70%，其中大部分教师并非单纯因论文而享受积分。其三，坚持“实绩为主导”。改革后的年度评优考核仍包含民主测评环节，但测评细分为全体教职工测评、部门测评、学校领导班子测评三个部分。三次得票分别折算成一定的分值，同时重点对教学实绩进行量化积分，最后汇总排序，根据总积分确定推荐对象。评价体系改革坚持两个原则：一是“公平公开”的原则。做到标准、过程、结果公开：标准制订时征求教师意见并进行解读;评价实施时由教师当“考官”，结果公示;同时，每个环节都有严格的流程和制度作为保障。二是“倡导合作”的原则。争先进位专项绩效评价体系在教学质态、荣誉表彰方面细分为团队、个人两类，在指导学生方面细分为集体项目、个体项目，旨在体现“重团队、强团队”的鲜明要求。随着评价改革的深入，教师对新的评价机制的总体满意度达到了96%，教师追求高端发展的氛围日渐浓厚。

三、 愿景领导

吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在所著的《基业长青》一书中指出，“那些真正能够留名千古的宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋，并可以帮助员工做重要决定的愿景”。为学校制定一个明确的、振奋人心且可实现的愿景，对于一所学校的长远发展尤为重要，这也是衡量一所学校领导水平的重要标准之一。“学校愿景”从初步提出到论证确定，再到逐步变为现实，是一个极具挑战性的过程，必须回答好“学校的愿景是什么”“为什么制定这样的愿景”“如何去实现这样的愿景”三个问题，并围绕“共同”二字做好文章。首先，愿景是共同愿望。师生高度认同学校的愿景，并愿意将其内化为自我的发展愿望，这是学校愿景充分发挥其凝聚力、引领力的重要前提。其次，愿景需要共同亲历。愿景的实现是一个长期奋斗的历程，要让师生融入实践、亲历奋斗，乐于为愿景逐步变为现实而奉献自己的智慧和汗水。再次，愿景带来共同福祉。学校是师生的幸福家园，要让师生在愿景逐步变为现实的过程中感受到由此带来的福祉，让愿景日渐实现的成果惠及师生，激励师生从优秀迈向卓越。

数年前，我校在经历建校初期的办学辉煌后，由于没有把握发展机遇，逐渐进入缺经费、缺生源、缺支持的困难时期，但教职工普遍存在“让学校崛起发展”的愿望。为此，学校提出“志存高远，改革创新，努力建设办学更具活力、成果更加显著、百姓更加信赖的示范中学”的发展愿景，并多角度分析了学校面临的优势和挑战，规划了“高中加快创建省四星，初中实现高品质发展，高中与初中推进高质量协调发展”的路线图。此后，于每年初列出当年各类重点攻坚发展项目，坚持“当务之急”与“锦上添花”并重，一切为了师生，一切依靠师生。由此，学校发展迎来了翻天覆地的变化。回望历程，这些令人瞩目的成绩的获得，得益于学校把“人”作为决定性因素，旗帜鲜明地高唱“三大主旋律”。第一，一起实干。从不讲“给我干”，而只讲“跟我干”，领导干部自己冲在前面干，放出样子干。同时，向领导干部传递“干部只有比教师更投入，教师才会更投入;干部只有比教师干得更好，教师才会努力干得更好;干部只有比教师更加用心用情用力，教师才会更加用心用情用力”的理念。久而久之，埋头干事的多了，应付了事的少了。第二，互相成就。秉承“教师为本”和“发展共同体”的思想，倡导教师“互相成就”，把个人精彩与学校精彩融为一体，让自己的精彩与他人的精彩相得益彰，并配套建立了评价机制与多元平台。此举旨在引导个人妥善处理好自己与学校以及同他人的关系，让荣辱与共、和谐共进的氛围越来越浓。第三，优者优待。建成以学校最高荣誉奖章、年度“十佳”、标兵集体和个人、特别贡献备课组以及“十佳班主任”等项目为内容的学校荣誉体系，倡导凡努力者皆可得，凡得者皆可收获物质与精神奖励，让“优者优待”体现于每个领域、每个方面。

当然，领导方式是复杂多样的，是要随着实际情况的发展变化不断改变的，是要根据实际需要灵活运用的，是要在不断的实践探索中推陈出新的。伟人毛泽东所写《实践论》阐述了认识与实践的辩证关系：“认识从实践始，经过实践得到了理论的认识，还须再回到实践去。”对“三种领导方式”的探究要遵循认识与实践的辩证关系原理，在遵循规律的反复探究中科学理解与运用，进而不断地上升至新的境界。

参考文献：

[1] 毛泽东.毛泽东选集[M].北京：人民出版社，1991.

[2] 吉姆·柯林斯，杰里·波勒斯.基业长青[M].真如，译.北京：中信出版社，2019.（邵学云，扬州大学附属中学东部分校校长。）